中色建设-人力资源诊断报告

中国有色金属建设XX人力资源诊断报告目录TOC\o"1-3"\h\z1.人力资源现状描述及分析 11.1人员构成状况描述及分析 11.1.1人员构成状况描述及分析 11.1.2中高层管理管控者构成描述及分析 71.2人员变动状况描述及分析 102.人力资源管理管控职能诊断 142.1人力资源规划 142.2人员招聘 172.3人力资源开发与培训 192.4上岗与晋升机制 202.5薪酬与激励 232.5.1薪酬制度分析 232.5.2薪酬结构及激励效果分析 272.5.3员工薪酬的公平性分析 302.5.4薪酬管理管控对员工行为的导向作用分析 342.5.5薪酬管理管控活动与公司未来发展的适应性分析 352.5.6薪酬管理管控制度、上岗与竞争机制、绩效管理管控制度的协调程度分析 362.6考核管理管控 372.6.1考核制度分析 382.6.2考核管理管控模式分析 402.6.3考核管理管控流程分析 422.6.4考核指标体系分析 432.6.5考核结果应用分析 443.问题综述及建议 463.1问题综述 463.2问题总结及建议 47编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页中国有色金属建设XX人力资源诊断报告中国有色金属建设XX（以下简称中色建设）是一家以国际工程技术承包为主业、技术管理管控型的、具有多元投资主体的社会公众企业（股票代码：000758）。为了提高公司的人力资源管理管控水平，建立一套高效的人力资源开发与管理管控体系，实现公司制订的“走出去”战略，迅速做大做强，成为国内同行业领先的、具有竞争力的国际知名品牌和知名企业，为下一轮高速增长奠定人才基础和动力保证，现对公司的人力资源进行诊断，以期认清存在的问题，找到合适的解决合适的方案。本诊断报告的合适的内容分为三部分：一是人力资源现状描述及分析；二是人力资源管理管控职能诊断；三是问题综述及建议。1.人力资源现状描述及分析截止2003年6月20日，公司本部正式员工有127人，此外还有借用员工37人、外聘员工5人、退休员工11人。本次诊断以公司本部正式员工为主。1.1人员构成状况描述及分析公司人员构成状况按照公司全体员工和中高层管理管控者两个层面分类描述。公司全体员工层面主要从职务等级、年龄构成、文化程度、技术职称、专业及从业背景构成等方面来分析，中高层管理管控者层面主要从年龄构成、文化程度、技术职称等方面来分析。更多免费咨询报告，尽在1.1.1人员构成状况描述及分析按职务等级划分，公司正式员工的构成情况如表1-1所示。表1-1层级高层中层基层合计职务公司领导财务总监董秘部门经理部门副经理副处待遇主管主办承办及办事员工人及其它人数41174043511015127比例4%48%48%100%图1-1从上表中，我们可以看出：公司各层级人员数量结构不合理。从管理管控层级来说，公司高层、中层、基层员工比例为4%、48%、48%，呈典型的“电池”型结构，表明公司中层人员偏多，在管理管控上没有形成一定的管理管控幅度，不符合管理管控的效率原则。从各职务级别来说，公司部门经理级有17人，副经理级有44人，而主管级有35人，主办级、承办级及办事员总共才有11人，从中层到基层没有形成合理的梯级，显示后继无人，不利于业务增长对人员的需求。公司中层员工较多，主要表现在部门副经理级人员数量较多。公司目前设有9个职能部门、10个代表处、5个相关项目经理部、9个控股公司，有一部分控股公司未派管理管控者参加，总计有29个部门负责人。而有一些代表处和相关项目经理部有一部分未设副职，公司部门正职与副职的比例平均超过1：2，即每个部门平均有2名以上中层副职。这种中层副职较多的人员结构，来源于公司现有的行政级别管理管控体系，与政府机构的管理管控体系类似，使公司管理管控层显得臃肿，容易产生官僚主义作风，不利于发挥管理管控者和员工两方面的积极性，降低了员工的工作效率。按年龄划分，公司全体员工年龄结构如表1-2所示表1-2年龄结构30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51岁以上合计人数162934162012127比例12.6%22.8%26.8%12.6%15.8%9.4%100%比例35.4%39.4%25.2%100%图1-2从上表及图中，我们可以看出：员工年龄结构不太合理。公司现有员工中，35岁以下、36-45岁、46岁以上的员工比例分别为35.4%、39.4%、25.2%，在年龄结构上以40岁为中心呈正态分布。这种年龄结构具有成熟期公司的基本特征：处于收获期，业务开展较为平稳，增长率低，员工年龄逐渐增大，新进员工较少，后备力量薄弱。而处于成长期的公司，年龄结构应该呈“金字塔”型，以中青年为业务骨干，以老带新，支撑业务不断成长。公司目前的年龄结构，与高速成长的发展战略是不相符的。员工平均年龄偏大。公司全体员工平均年龄为39岁。公司以39岁为主体的年龄层，工作年限大都在15年以上，这个年龄段的员工，具有丰富的工程管理管控经验和海外工作阅历，但在开拓精神和学习能力上显得不足，比较适合于公司稳定发展的业务，也即适合守业，不太适合于公司的开拓性和成长性业务。公司要开拓新的海外工程承包业务和矿产资源开发业务，要大力开展实业投资及贸易业务，考虑到这些业务对人才的高要求和复杂性，应该以5-8年工作经验或海外工程建设经验的员工为最佳选择，年龄约在30-35岁之间；这个年龄段的员工，具有很强的开拓精神和学习能力，能够快速应变和较快地成长。按文化程度来划分，公司员工的结构如表1-3所示表1-3文化程度研究生本科大专中专及以下合计人例11.8%48.0%28.4%11.8%100%图1-3从上表及图中，我们可以看出：员工学历层次参差不齐，内在结构不合理。首先，公司高学历人员较多。具有研究生学历的员工有15人，占11.8%，本科学历的员工有61人，比例为48%，显示员工学历层次较高。公司业务的技术管理管控型特点，需要大部分员工具有较高学历，能够身兼数职，快速学习，独立解决海外工程承包中的各种事项。公司要成为国际化、多元化、学习型和成长型的企业，也需要员工学历层次较高。其次，公司还有较多的大专及以下学历的员工。公司员工中大专学历36人，比例为28.4%，中专及以下学历15人，比例为11.8%，两者相加有51人，占40.2%，比例较高。这部分员工一般多处于执行层，在承担公司业务的开发与执行上，存在着知识、能力和技能等方面的差距，如果数量过多则会影响相关项目执行的效率和效果，同时也不利于公司国际化业务的开展和学习型组织的构建。按技术职称划分，公司员工的结构如表1-4所示。

表1-4职称高级中级初级无职称合计人数64371313127比例50.4%29.2%10.2%10.2%100%图1-4从上表及图中，我们可以得出：全体员工职称层次较高。公司具有中高级职称人数有101人，比例为79.6%，表明员工的整体专业技能较高，在业务开展过程中能够有效地完成各项专业任务，符合公司“国际化”的业务发展方向。按专业及从业背景划分，可以得出公司现有人才结构与业务发展的适应度。公司的业务发展方向主要是五个方面：国内外资源开发与经营、国际工程承包与管理管控、国际贸易、实业开发、长期资本投资等，需要的人才依次是工程技术及工程管理管控、金融证券及实业投资、国际贸易等相关专业及从业背景。公司人员的专业及从业背景构成如表1-6所示：表1-5专业及从业背景工程技术及工程管理管控金融证券及实业投资国际贸易其他合计人数548560127比例42.5%6.3%3.9%47.3%100%从上表中可以看出：现有员工的专业及从业背景对目前主业的支持程度较高。公司目前的主业是国际工程承包，属于工程技术及工程管理管控专业及从业背景的员工有54人，占全部员工的比例为42.5%，属于其他及辅助性工作的员工有60人，占全部员工的比例为47.3%，员工的专业及从业背景与业务有较高的配合程度。而在非主业的实业投资、国际贸易等方面，总共有13名具有专业及从业背景的员工，占全部员工的比例为10%，在数量上也是不占主要部分。从上述分析可知，现有员工的专业及从业背景对未来战略性业务发展的支持程度较低。公司如要快速壮大资产规模和营业收入规模，需要增加金融证券与实业投资人才、国际贸易人才等。1.1.2中高层管理管控者构成描述及分析公司中高层管理管控者指的是部门副经理以上人员，共有66人，占全部员工的比例为52%。按年龄划分，中高层管理管控人员年龄结构组成如表1-6所示。

表1-6年龄结构30岁以下31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51岁以上合计人数413197131066比例6.0%19.7%28.8%10.6%19.7%15.2%100%图1-5从上表和图中，我们可以得出：中高层管理管控者年龄结构较为合理。中高层管理管控者35岁以下有17人，比例为25.7%，36-50岁有39人，比例为59.1%，50岁以上有10人，比例为15.2%，呈正态分布，年龄结构较为合理，有一定的梯度，形成了以老带新的局面，给予了年轻人较好的成长空间。中高层管理管控者文化程度结构如表1-7所示。

表1-7文化程度研究生本科大专中专及以下合计人数94311366比例13.6%65.2%16.7%4.5%100%图1-6从上述图表中，我们可以看出：中高管理管控层总体学历层次较高。中高层管理管控者中本科及以上的员工有51人，比例为78%，大专有11人，比例为11.7%，两者总数占全部中高层管理管控的89.7%，总体学历层次较高，完全能够满足管理管控对学历的要求。中高管理管控层学历结构较为合理。中高管理管控层的学历结构以本科学历为中心，呈正态分布，研究生学历和大专学历数量差不多。这种学历结构，有利于部门内管理管控者分工，形成一定的职务等级制度，有效地发挥每一位管理管控者的作用。中高层管理管控者职称结构如表1-8所示。

表1-8职称结构高级中级初级无职称合计人数47152266比例71.2%22.8%3%3%100%图1-7从上述图表中，我们可以看出：中高管理管控者总体职称层次较高。公司中高层管理管控者中级以上职称人数有62人，占全部中高层人数比例为94%，表明企业管理管控者具有良好的专业技能，业务能力较强，能够承担具体业务工作，并且有能力指导基层员工的工作。1.2人员变动状况描述及分析从2002年1月1日到2003年6月30日，公司员工变动情况如表1-9所示：表1-9时间流入流出增减数大中专毕业生外单位调入增加数退休本人申请其它情况减少数本科其它研究生本科大专中专及以下中专本科副博士2002年度102321912003+62003年上半年00250071102+5合计165+11从上表中，我们可以得出：公司员工的流失率较低。2002年度，公司员工流出3人，流失率为2%；2003年上半年，员工流出2人，流失率为1.6%，表明员工流失率较低。这种员工流失的状况，有利于稳定员工队伍，保持业务的顺利开展。低流失率同时也表明公司满足了员工的主要需求，对员工的吸引力较强，使员工不轻易离开公司。人员结构比较稳定。2002年，公司引进了9人，流出了3人，净流入6人，占全部人员的4.7%；2003年上半年，公司引进了7人，流出了2人，净流入5人，占全部人员的3.9%。公司员工的变动率不足5%，表明人员结构比较稳定。这种情况与公司业务的平稳发展有关。近几年公司业务的增长率较低，现有的人员就能够满足业务的需要，人员的增减属于自然状态，没有大规模引进人才。公司稳定的人员结构，会导致员工年龄老化，知识老化，人员不能合理流动。公司没有建立竞争淘汰机制和人员退出机制。公司人员的变动与业务发展有密切关系，在业务高速发展时期就会大规模地增加人员，在业务缩减时期就会减少人员。公司的业务发展不是一直都平稳发展的，而是有高低起伏的，但是公司人员的变动率很低，几乎没有高潮和低谷的情况，员工流失的现象也很少，表明公司没有建立有效的人员退出机制。从员工流失的具体情况分析，主要为申请出国留学或调走，没有被辞退现象，员工进了公司就好似进了保险箱，表明公司还没有建立竞争淘汰机制。这种情况与公司的国有企业背景有关，没有按市场经济的规则处理员工的流动。引进人才的学历层次较高。从引进人才的学历来看，本科及以上的人才为13人，占全部引进人才的81%，学历层次较高。公司未来业务发展对人的要求会越来越高，需要较高学历层次的人才，目前的情况正符合这一发展趋势。从2002年至2003年6月30日，公司员工岗位变动次数如表1-10所示：表1-10变动类别2002年度2003.1.1-2003.6.30合计平调12021晋升9716从上表中，我们可以看出：员工的晋升比例偏低。从职务晋升次数来看，2002年公司员工职务晋升发生9次，职务晋升比例为7%；2003年上半年发生了7次，职务晋升比例为5.5%。就这两年来看，员工的晋升比例平均为8%，这个比例相对于员工的职业发展需求来说，是偏低的。但同时，公司存在中层员工偏多的现象，这是由于公司只有行政级别一条路，干部能上不能下，多年积累而形成了大量的中层干部。较低的员工晋升比例，表明公司业务扩张速度不够快，提供的新增岗位较少；也表明公司用人机制僵化，没有形成竞争淘汰机制，不能满足员工的职业发展需求。员工内部平行流动的比例偏低。2002年，公司员工内部调动才发生1次，2003年上半年发生了20次。2003年是因为机构调整的原因。在没有机构调整的时候，公司采用岗位轮换的方式来激励员工和培训员工的次数是偏低的，不利于员工多方面才能的发展，不利于提高员工的综合能力，不利于提高员工的工作满意度。人员内部结构过于稳定，降低了人员发展的活力。从上述分析可知，公司较低的员工晋升比例和内部平行流动比例，形成了公司人员的内部结构过于稳定。公司员工只升不降，靠熬年头来获得晋升，而且变动的时间周期较长，形成了明显的论资排辈现象，降低了公司人员发展的活力。

2.人力资源管理管控职能诊断如果把人力资源开发与管理管控体系比喻为一辆“汽车”，那么人力资源规划则是“方向盘”，培训开发系统是“加速器”，上岗与竞争系统是“车架”，绩效管理管控系统是“发动机”，薪酬管理管控系统是“燃料”和“润滑剂”。只有“汽车”的各部分全面配合，才能培养出企业需要的核心人才，形成企业的核心能力，从而实现企业的发展战略。下面我们从上述各方面对公司人力资源开发与管理管控系统逐一进行分析。2.1人力资源规划人力资源规划是企业经营战略规划的一部分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、相关计划与方式，是企业人力资源开发与管理管控工作的“龙头”。人力资源战略决定了人力资源规划的方针、重点和基本政策，决定了人力资源数量、结构和素质要求。人力资源规划是运作人力资源管理管控系统的前提，是人力资源管理管控各子系统重大关系决策的依据。制定人力资源规划的前提是，企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外部环境分析，要有较为完备的管理管控信息系统和较为完善的历史数据等。也就是说，企业要有相对稳定的组织机构，对业务进行了工作分析，形成了较为完善的岗位说明书体系。根据以上的分析，公司在人力资源规划方面存在的问题主要有：缺乏有效、明确的人力资源总体战略。公司没有成文的人力资源战略规划。公司各部门和二级单位对人才的需求，是根据当前工作需要和短期的经营需求，确定需要什么样的人，数量是多少，没有明确的长远规划。对于公司拟开展的战略性业务，则没有相应的部门提出人才需求。在公司文件《中国有色金属建设XX人员甄选和录用管理管控办法》中色建（股）[2003]50号第五条中，就明确规定：各部室、相关项目经理部、各代表处根据业务发展需要出现岗位空缺时，才能提交用人需求。公司人力资源总体战略的缺乏，使人力资源管理管控各职能成了“无头苍蝇”，不知往那个方向努力，人力资源部就成了一个执行机构和事务性机构。公司现有的人力资源年度需求相关计划的制订不够规范。人力资源的年度需求相关计划应该在公司发展战略和人力资源总体战略的框架要求下，依据当年战略实施的要求来制订的。而公司并未考虑这方面的要求，仅仅是由各部门和二级单位上报下一年度的人才需求相关计划，汇总协调后制订年度的人才需求相关计划。这种自下而上的年度相关计划，考虑和满足的都是部门的短期需求，缺乏统一的审批标准，容易造成部门人员盲目增加。公司对未来业务缺乏人才储备，在数量上、结构上、素质上与部分业务配合程度不高。作为国际技术工程承包相关项目，其签订与启动有时候并不是与预期的完全相同，业务有高峰也有低谷，缺少平衡性。公司目前并没有根据业务开展的情况而储备相应的人才，在数量上、结构上和素质上没有进行有意识的相关计划和培养，经常是临时寻找人员。尤其是一些相关项目开发活动，事先并没有按相关计划进行，需要临时抽调人员。这样的业务开展特点，要求公司做好人才的培养与储备。如果临时调用，有可能使参与人员并不专业对口，还得从头学习很多东西，影响工作效率和效果。人力资源总体规划的缺乏，原因是多方面的。首先，公司人力资源部脱胎于公司上市前原有的人事处，在管理管控理念、管理管控制度上仍沿袭了原有色金属总公司的许多东西。而有色金属总公司在人力资源管理管控上采用的是类似对国家公务员的行政管理管控体制，与企业市场化运作有一定的差距。其次，公司总体战略规划的不足导致人力资源规划的不足。公司战略散见于不同的文件中，没有成文的整体战略规划。据了解，公司没有发展战略的管理管控部门，没有执行战略的程序文件，也没有对战略的实施效果进行相应的考核。公司的总体战略规划在制订、执行、反馈、修订等工作程序上不够规范，没有形成一种强有力的战略导向的企业经营文化，战略行为产生了弱化现象。公司没有价值链业务规划，也没有对人力资源内外环境进行分析，也没有较为完备的管理管控信息系统和较为完整的历史数据。在这种情况下，人力资源规划在总体战略规划中的比重就显得份量不足，容易出现各种问题。第三，公司高层领导和人力资源部对人力资源战略规划工作的执行不足。公司高层领导和人力资源部都认为，人力资源战略规划工作是非常重要的，是关系到企业生死存亡的大事，但在落实上没有很好的方法和措施，在时间和精力的分配上，并没有突出人力资源规划工作的重要性，显得执行力度不够。因此，公司在人力资源规划上，缺乏对人才需求的长远考虑，对未来人才需求情况不是很清楚。第四，公司各部门和二级单位在考虑人才需求时，会出于部门利益的考虑，忽略公司对人才的整体需求。在部门人才需求规划时，只考虑部门工作需要，不考虑与其他部门的人力资源共享，在公司层面有时就会出现重复要人和人才需求的短期行为现象。人力资源总体规划的缺乏，会给人力资源管理管控带来很多问题，有时甚至会影响公司整体战略的实施。首先，对公司战略的实施产生不利影响。企业战略牵引着业务，业务需要核心能力去支撑，而核心能力的培育是人力资源管理管控的主要目的。人力资源规划是人力资源管理管控的第一步工作。人力资源规划在企业经营管理管控中有着极为重要的作用。如图2-1所示。经营战略人力资源规划经营战略人力资源规划人力资源相关计划执行环境变化企业的一切活在一个行业或人力资源战略通过相应的技术执行相应的动可以认为都市场中，如何确定一个企业手段，结合企业实施相关计划，是企业对外界应对环境进行将如何进行管实际情况，将人以实现企业环境的一种响竞争的方向性理以实现企业力资源战略落实总体战略目应，都是为了决策，用以指目标，提供了为可执行的若干标的过程。适应环境变化，引寻求机遇过一种通过人力相关计划的过程。其环境是企业活程中的管理管控行资源获得和保中人力资源需求动的源头。动。持竞争优势的分析是规划的核发展思路。心和基础。图2-1人力资源规划在企业经营管理管控中的地位公司人力资源规划的缺失，对公司业务实施不能提供足够的人才支持，不利于形成公司的核心竞争力，从而影响总体战略实施的效果。其次，容易产生人才结构性的供求不平衡现象。由于没有人力资源规划，公司一些部门存在着人与岗的不配备现象。比如有一些相关项目上人员足够，但缺乏符合岗位需求的员工，一些岗位没有人承担，而一些人没有合适的工作可做，人与事不协调，从而形成人才结构性的供求不平衡。公司在引进人才的时候，是按照用人部门的需求去做的，但不能保证人与岗是很合适的。如果出现人才不合适岗位的情况，部门要退回人力资源部，是不容易的。这样，部门内的人员就会越来越多，而有些岗位仍没有合适的人才来承担。部门内仍然是能干的员工多做，不能干的员工少做，员工没有退出机制，结果各个部门都满员，但有时工作仍是忙不过来，于是就出现了忙闲不均的现象。第三，对人力资源管理管控后续职能的实施产生不利影响。人力资源规划是人力资源管理管控的基础。缺少人力资源规划，人员的招聘工作就会陷于当前业务和短期行为，不能提供战略性人才储备。员工的培训和发展，不会与公司整体的发展相结合，不能做到岗位与才能的有效配合，降低员工的工作满意度。对于薪酬和考核工作来说，没有规划就失去了依据，不能有效地利用薪酬和考核工作来调动员工的工作积极性。人力资源的后续职能就不能充分发挥其在经营管理管控中的作用。2.2人员招聘公司人员招聘存在的问题主要有：人力资源管理管控的基础工作做得不够扎实。在公司战略确定之后，就需要调整组织机构，进行工作分析，设置相应的岗位，编制岗位说明书，在人力资源方面提供战略实施的保证。公司在组织机构调整、工作分析、岗位说明书等方面的工作，做得不够扎实。公司的组织机构对总体战略的支持程度是不够的，存在一些薄弱环节，比如公司要实施扩大资产规模的战略，但在金融证券和实业投资方面设置的机构和岗位就明显不足，人才也不够。公司的组织机构还存在一些因人设岗、岗位重叠等现象，影响公司整体工作的效率。在岗位设置和工作分析方面的工作做得不够细致，一些员工没有花费相应的精力去编写岗位说明书，存在一些照抄现象，影响着岗位说明书的作用。有些岗位的职责定位不很清晰，部门之间的关系不够明确。这些都影响着招聘工作的效果。招聘管理管控制度仍需进一步完善可操作性的实施细则。公司在2003年7月1日出台了一个招聘管理管控办法：《中国有色金属建设XX人员甄选和录用管理管控办法》中色建（股）字[2003]050号，此外没有其它的管理管控制度。该管理管控办法规定了招聘过程的一些原则性的东西，可操作性的实施细则不够完善。比如在面试环节，没有确定公司高层、中层、人力资源部门和用人部门等在其中应该承担何种责任，应该采用什么方式进行面试，面试需要测试的合适的内容规定等，所用何种表格记录面试结果等，面试可操作性的规定不足。招聘工作不仅仅是人力资源部的工作，还涉及到公司领导和相关职能部门，需要较好的组织和协调工作，因此在招聘过程中需要各种制度来规范。公司在招聘方面可依据的管理管控制度却不足。招聘工作流程的执行不到位。公司制订了一份招聘工作的流程，明确了各个基本环节应该办理的手续。但在招聘人才的时候，公司并没有很规范地遵照执行。这其中有公司高层领导的原因，仍沿袭原来招聘人才的管理管控办法；还有用人部门的原因，对招聘流程的作用认识不清楚，没有按规范遵照执行。招聘人才的渠道和方式不够丰富。公司这几年来招聘人才的主渠道是集团公司或相关合作单位，多数属于行业内部招聘；从社会上或从大学招聘的数量只有一小部分。招聘渠道和方式不够丰富，优秀人才的选聘范围不够宽，影响着公司未来发展对人才的多样化需求。公司没有建立内部竞争上岗机制，内部招聘工作很少。公司内部的竞争上岗是激励员工上进、发掘人才的好方法。但公司采用这种方式的情况较少。公司岗位出现的空缺，基本上是由公司管理管控层决策，人力资源部办理相关考核和聘用手续。虽然这种选择也遵循一些标准，但并不是统一、公开的，也不是采用竞争的方式进行的，对员工的指导和激励作用是很低的。公司没有充分发挥内部招聘对人员开发和激励的重要作用。公司在招聘方面存在的一些问题，与公司人员招聘工作的特点有关。首先，公司的人员招聘工作量不大。公司每年招聘人员的数量很少，一般来说人力资源部并不需要建立严密的流程，用于几个人的招聘，只有大概的程序就可以了。其次，公司招聘的人员大部分都是从集团公司或相关合作单位调人，主要走调人的程序，不用走正常的社会招聘程序。有小部分从大学或社会上招聘，由于人数不多，也就没有严格按规范化的程序去做。公司现有的招聘工作虽然不够完善，但对于现有的业务来说，还是符合人力资源管理管控的要求的。但在未来，公司确立了新的发展战略，需要引进更多的人才，特别是中高层人员。这种情况要求公司的招聘工作要更加规范和科学，能够在选择符合需要的优秀人才。2.3人力资源开发与培训企业的人力资源除了从外部引进之外，更为重要的来源是内部人才的开发。公司在人力资源培训开发方面的管理管控制度，主要有：《中国有色金属建设XX员工培训管理管控办法》中色建（股）字[2000]32号以及每年制订的员工培训相关计划文件等。公司在人力资源培训方面存在的问题主要有：培训管理管控制度不够健全。公司现有的培训管理管控办法，对培训的全过程有一个基本的规定，但不够详细，缺乏操作性强的实施细则。比如，如何确定培训人员和培训合适的内容的管理管控规范，在培训过程中如何实施管理管控功能，在培训结束之后如何进行效果评估等，都应制订相应的制度来规范。人才培训开发与公司发展战略、业务开发联系不够紧密。公司的培训相关计划，与发展战略、业务开发、人力资源开发战略联系不够紧密，属于被动性培训管理管控。公司的培训需求相关计划是在对员工进行调查的基础上，结合工作需要，批准员工的培训申请，做成年度培训相关计划。这个培训工作相关计划是对公司来说，是被动的，与发展战略关系不大。公司没有进行有相关计划的培训，没有按照发展战略对人才的要求，对现有人才存量进行系统的开发。公司培训体系没有建立起来，培训管理管控不到位，使得培训效果不显著。公司的培训，基本上是按照员工的需求，经批准后实施，对培训需求调查、培训过程、培训效果评估与反馈等工作做得较少。对员工培训的分层、分类工作做得不够，采用的培训方式不多，主要是参加学习班，而岗位轮换、挂职锻炼、内部培训等运用得少。公司虽然有不少的培训，每年投入三四十万给员工培训，但效果如何，没有进行详细的评估。对培训流程的管理管控不到位，影响了培训的效果。员工培训中存在的这些问题，究其原因，主要有：一是对培训在企业中应该发挥的作用认识不清楚。培训是内部人才开发的重要手段，是公司可持续发展的重要动力源泉之一。公司并没有认识到这一点，大多时候将培训作为一种福利给员工。二是对培训的重要性认识不足。培训是公司人力资源开发的重要手段。公司需要的各类人才，都可以从培训中获得足够的支持。公司对培训的认识，大部分停留在给员工的福利上，是员工自己的事，没有从人才开发的角度去认识。公司没有对现有的人才存量进行系统的开发，浪费了现有人才的巨大潜力。公司在培训方面存在的问题，产生了一些不良的后果。一是培训的投入与发挥的作用不配备，培训效果不够显著。二是培训的性质发生了变化，变成了员工的一种福利。而且培训次数是不均衡的，喜欢培训的员工总是得到培训，不愿培训的总得不到培训。2.4上岗与晋升机制公司在员工的上岗与晋升问题上，采用的是原有色金属总公司的管理管控办法，类似于国家事业单位的制度。这套制度以行政级别的晋升为主要合适的内容，与公司业务开展、业绩考核关系不够密切，其中人为主观因素影响较大，因此在运行过程中存在着许多问题。员工上岗与晋升缺乏明确、统一的标准。公司在岗位说明书方面做得不够细致，对岗位的要求不够科学，很多就是岗位上现有人员的现实情况的描述，不是按照岗位职责来规定任职资格的。这种岗位说明书对员工上岗和晋升的参考价值不大。因此，公司出现了职位空缺，一般都是由公司领导提名，在经理办公会上通过，然后由人力资源部负责执行晋升考核，征求职工的意见，然后任命。在选择人员的过程中，公司大多采用指派的方式确定人选，并没有完全按照岗位说明书的要求去做，实行一套明确和统一的标准，也没有相关的文件，只是有一套程序。而对于某个具体职位来说，却有学历、工作经验、职称、能力、业务技能等任职资格方面的要求，这些在选择时并没有完全考虑，这就容易导致各职位人员选择的标准不统一，产生不公平现象。员工上岗与晋升管理管控过程不够规范和透明。员工在上岗与晋升过程中，大致要经过初选、考核、征求意见、上会投票或任命通过、办理晋升手续等程序。在这些程序中，大部分是不公开的，只是在小范围内进行，员工基本不知道。在执行上岗与晋升程序时，不用的人员可能采用不同的程序，有些程序可能就不履行，不够规范和统一。更为重要的是，员工不知道该职位选择人员的标准是什么；等到公布职位任命后，员工就感觉到任命过程中的不公平。晋升跑道单一，公司只有行政级别一条路。公司仍按行政级别来规定员工的收入及相关利益，此外没有其它承认员工贡献的渠道。公司内不是所有的员工都适合做管理管控工作的，有的人适合做技术工作，有的人适合做销售工作，有的人适合具体操作。而这种唯一性，非常有力地牵引着员工的行为，使得员工都拼命往管理管控方向努力。员工将自己的精力不仅仅放在工作上，而且放在如何提高自己的行政级别上。这种情况会带来很多对工作和公司的发展不利的影响，如内部冲突加大，工作中缺乏公平，人际关系复杂，企业价值观产生严重偏差等等。论资排辈严重，干部能上不能下。由于公司仍沿用政府事业单位管理管控的那一套晋升制度，不可避免地出现论资排辈现象，干部能上不能下。这一点从公司员工的组成中就能明显地看出，公司副经理以上的员工有66人，占总人数的52%，其中包括了4名享受副处级待遇的员工，形成了目前官员多而员工少的现象。公司上岗与晋升机制出现的问题，原因是多方面的。首先，受原有的行政体制影响。公司在晋升方面一直是用这种行政级别方式，没有什么大的变化。这种方式适合政府部门，但不适合企业。其次，行政级别制度的改革牵动全员，影响很大，且需要配套措施。公司如果打破现有的行政级别，采用竞争上岗的方式，重新聘任员工，就会减少官员数量，形成一种激烈竞争的局面。这种方式触动了失去原有行政级别员工的切身利益，在实施过程中会产生很大的阻力，有来自各方面的关系来干扰改革。而且，要改革行政级别制度，必须要制订新的晋升通道，制订一系列的配套制度，如任职资格制度、绩效考核制度等。第三，行政级别是员工在公司利益的主要决定因素，会牵一发而动全身，是一个系统工程，需要全盘考虑，制订操作性强的合适的方案。公司目前的上岗与晋升制度，给公司的发展带来许多不利的影响。首先，影响员工的工作积极性。员工知道，再努力干，也得先等待，让年龄大的人先上去，然后才有晋升的机会。员工干好干坏、干多干少都是一样的结果，员工的工作积极性就会逐渐失去。而一部分员工不是通过业绩实现晋升的，而是通过人际关系等非工作因素实现了晋升，会给其他努力工作的员工一个很大的打击。其次，影响员工的上进心。员工看到努力工作、创造价值的人没有得到合理的晋升，而靠其它手段的人却得到了晋升，会严重打击员工的上进心。第三，形成人才浪费，使大家都往管理管控上靠。公司内并不是每名员工都适合做管理管控工作。在这种晋升制度下，员工却不得不去做管理管控工作。这样做的后果就是，员工的优势得不到发挥，却做着自己不喜欢的工作，影响工作情绪，效果不好，而自己的技术却荒废了，形成一种隐性的人才浪费。2.5薪酬与激励薪酬与激励是人力资源管理管控这部“汽车”的“燃料”和“润滑剂”，与上岗和晋升制度提供的“跑道”和绩效考核提供的“发动机”一道，三大体系支持着员工的职业发展和薪酬晋升，是人力资源管理管控的核心合适的内容。下面对公司的薪酬与激励制度进行分析。2.5.1薪酬制度分析公司的薪酬制度大部分仍沿用原有色总公司的那一套制度，基本结构没有大的变化。近年来，根据业务的实际情况，公司相继出台了一些修订办法，以弥补原薪酬体系的不足，比如：将技能工资标准提高，将各种补贴、月奖金发放标准提高，增加补贴种类，国外长期工作人员境外收入暂行管理管控办法，临时出国人员赴国外相关项目经理部短期工作现场补贴暂行管理管控办法等。这些修订制度的出台，在一定程度上改善了公司的薪酬制度，增加了员工薪酬的外部公平性，提高了赴国外工作人员的薪酬满意度和内部公平性。这套制度仍然在很多方面存在问题。公司目前运行的薪酬制度的特点是：结构复杂，相关项目众多。表现在工资单上，就是目前员工的工资条需要两行才放得下，具体相关项目有20多项。相关项目合适的内容是按不同的标准发放的，主要有以下几类：A、全体员工都相同的，如基础工资，每人都是280元/月，误餐补贴，每人440元/月；B、按岗位来确定发放标准的，如岗位工资、岗位津贴等；C、按政府行政职别来确定发放标准的，如房租补贴等；D、按职称来确定发放标准的，如书报费等；E、按学历来确定发放标准的，如新毕业学生工资的确定；F、按工龄来确定发放标准的，如工龄津贴等。一些相关项目还分有多个级别，如岗位工资，技能工资等，有的有十多个级别，最多的有四十二个级别。各个相关项目等级差别很少，区分度不够。公司薪酬结构中，每个相关项目都是依据不同的评定因素，制订了多个发放的等级。为了有所区分，产生激励作用，各个等级之间有一定的级差。公司各相关项目的等级差别很少，没有形成一定的区分度。比如月奖金标准，最高的总经理是900元/月，最低的工人四岗是300元，中间隔着12个等级，差距最大的是150元，最少的是30元，均差是50元，没有拉开距离。月奖金本来是考核员工的短期绩效，但只有30-150元的等级差距，基本上不能体现运用月奖金来激励员工的意义。如表2-1所示。表2-1月奖金标准单位：元岗位名称总经理副总经理总经理助理部门经理部门副经理（主持工作）部门副经理部门经理（享受待遇）月奖金900810720570540480岗位名称部门副经理（享受待遇）业务主管工人六岗业务主办业务承办工人五岗办事员工人四岗月奖金450420390360330300整个薪酬体系贯穿着行政职别这条主线。员工的薪酬水平，主要是按行政职别来决定各项收入的数量，而不是按薪酬相关项目应有的考核标准来确定的。只要行政职别高，就能多拿钱，与你的工作能力、职称、所在岗位、工作业绩等没有太大的关系。这种薪酬确定方式所带来的问题是很多的，造成了员工努力做事没有得到相应的报酬，不努力做事也有较高的报酬，显得很不公平。薪酬体系实行“双轨制”。公司的正式员工与外聘专家、临时员工的收入差距很大，适用不同的薪酬确定标准。即使两名员工都是做同样的工作，工作量也一样，但因为员工的身份不同，收入就大不一样。如果两人在一个相关项目组里共事，这种情况显然会影响团队合作和工作效率。公司的薪酬不应只有一种，而应实行多样化的、面向对象的薪酬制度，解决不同角色人员的薪酬问题。整个薪酬体系的稳定性很高。公司员工的薪酬结构中，每个月固定发放的部分占大部分，约占员工总收入的55%，变动部分主要是年终的效益奖，约占员工总收入45%。而效益奖金的考核，不是主要按业绩来确定的，而是主要按行政职别来定的。员工的行政级别一旦确定，就会多年不变，其薪酬也随之不变。公司现存的薪酬模式属于高稳定模式，如表2-2所示。表2-2薪酬模式特点高弹性模式薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。在不同时期，薪酬起伏大。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。在基本薪资部分，实行计件工资等形式。激励性较强，但员工缺乏安全感。高稳定模式薪酬主要取决于年资（行政级别）和公司的经营状况，与员工个人的绩效关系不太大。个人收入相对稳定。奖金主要根据公司经营状况按比例或者平均发放。有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。折衷模式既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配公司目前薪酬制度存在的问题如下：企业战略与经营理念在薪酬制度中体现得不够。公司的战略与经营理念要落实在业务开展和工作中，需要各类员工去执行战略措施。用薪酬制度中相关的设计来引导员工的行为，达到战略实施的效果。公司确定实行“国际化”战略，以工程承包和资源开发为主业，快速壮大资产规模，需要一大批复合型专家人才、金融证券及实业投资人才，但在薪酬设计中并没有充分体现出向这两类人才倾斜。公司薪酬体系对战略实施的牵引作用就大大减弱，从而降低了战略实施的效果。公司主要是按行政级别来划定员工的收入水平，这种确定的标准对战略实施的引导作用是很弱的。比如，相关项目经理部是公司的成本中心，其控制成本的效果如何直接影响公司的利润水平，在公司的利润战略中地位极其重要，但其员工的收入与国内员工的收入差距拉开不够大，不足以体现相关项目经理部员工相对更大的贡献。薪酬结构中各种分配形式的作用体现不充分。分配的形式可分为两大类：经济形式与非经济形式。公司的薪酬体系中，考虑经济形式较多，而忽视了非经济形式的作用，几乎都是以经济形式来衡量的。但还有很多员工除了经济形式之外，还非常关注非经济形式，比如评“优秀员工”、“先进工作者”、“岗位标兵”等。公司在近几年的市场经济改革大潮中，弱化了原来非常有作用的非经济形式，而且仅有的一些奖励的形式，也因过程不规范降低了其激励作用。在经济形式中，公司薪酬体系中各个相关项目所形成的组合，并没有与公司的发展阶段相适应，也没有充分体现战略目标。公司的发展并不是处于成熟期，可以获得稳定的收益来分配，而是处于有较大风险的成长期，外界环境变化很大，一不小心就会陷入困境。在这个阶段，公司的薪酬体系主要是激励员工的开拓性和创新性，寻找并实施国际工程承包相关项目、矿产资源开发相关项目以及实业投资相关项目，壮大资产规模。而公司薪酬体系所考虑的因素过于全面，想照顾各方面，因而具体做法趋向于平均化，已经脱离了各种方式的本来意义。比如员工的行政级别、岗位、学历、职称、工龄、工作地区等，都包含在薪酬中，而且各相关项目的差别比较少，趋向于平均化，因此对员工的激励作用比较弱。公司薪酬的各项管理管控制度不够健全。公司没有一套完整的薪酬管理管控制度，其薪酬体系的各个相关项目的发放标准都是用一些表格来规定，没有具体的实施细则。比如，岗位工资标准中，各等级是如何确定的，多长时间可以调级，公司并没有相应的管理管控办法。这给具体操作带来了麻烦，员工也不知道自己的薪酬是如何确定的。在这种状态下，薪酬的激励作用的发挥就大打折扣。复杂的薪酬结构让员工不易理解。公司薪酬结构中的每一项，都有其特定的含意。公司薪酬相关项目的复杂性，使员工在理解薪酬与工作的关系方面有较多的问题。员工不愿意花时间去了解为什么设置这个相关项目，对工作有什么影响，应该如何做才能提高收入水平。这样薪酬设计对员工工作的指导作用就不很明显了。公司薪酬制度的这些问题，对员工产生了一些不利的影响。首先，公司薪酬分配的公平性体现得不够充分。员工的薪酬与工作业绩关系不大，与岗位关系不大，与工作量关系不大，与个人能力关系不大，主要与行政职别相关联。公司行政级别对员工行为的导向性，使公司员工投入在工作之外追求行政级别上的努力增加了许多，在一定程度上对公司各项业务的开展产生了干扰。其次，薪酬体系的平均化倾向，降低了员工的积极性和主动性，使员工逐渐失去了干工作的热情。这种状况尤其是对事业心较重的员工来说，是一种无声无息的打击。第三，现有的薪酬体系，没有起到价值分配和激励应有的作用。公司现有的薪酬体系，没有充分体现员工的贡献，起不到价值分配的作用，对员工的激励力量较弱。2.5.2薪酬结构及激励效果分析公司的薪酬结构比较复杂，有20多项，主要分成三大类：一是基本工资类，有基础工资、岗位工资、技能工资。二是福利补贴类，有工龄补贴、岗位补贴、工资补贴、职务补贴、住房补贴、书报费、副价补贴、洗理费、文艺费、交通费、职工福利费、月奖金、交通补贴费、误餐补贴、劳保费、节日费、防暑降温费、13个月工资等。三是年终的效益奖。薪酬相关项目的发放标准，主要是按三种情况来确定的：一部分是每个员工都一样的；一部分是随职务、岗位、职称、工龄等因素变化而变化的，一部分是按业绩考核结果来确定的。公司现有薪酬结构，从激励作用上来考虑，存在的主要问题有：薪酬结构中主要相关项目的激励作用不够突出，相关项目的内在差距不够大。除了效益奖之外，薪酬结构中的各个相关项目在员工总收入中的比重都不是很大，单拿出一个相关项目，对员工都不会产生较大的激励作用。比如，月奖金，是基于当月的绩效考核结果发放的，但月奖金在总收入中所占比例约为3-5%，其激励作用就淹没在众多相关项目中了。薪酬结构的相关项目过多及过于复杂，弱化了主要相关项目的作用，降低了激励效果。众多的相关项目和复杂的等级体系，使公司通过薪酬结构中不同的相关项目来引导员工行为的想法很难实现，员工自己不清楚，究竟那些相关项目是通过自己的努力可以改变的，而且有改变的价值的。这种情况，各相关项目对员工的激励作用就大为降低了。统一的薪酬结构不能充分发挥对员工的激励作用。公司全体员工都采用同一套薪酬结构，每位员工的收入中各相关项目都是一样的。这种统一的薪酬结构，没有考虑员工的岗位、工作性质等不同，其激励作用的针对性就不够强。在员工的收入结构中，固定部分约占40%，变化部分约占60%。固定部分大都是福利性质的相关项目，不能起激励作用，对员工产生激励作用的主要是变化的部分。公司对所有员工都是这种薪酬结构，其激励作用是差不多的。但是，不同岗位的员工和不同性质的工作，需要的激励是不一样的。比如，按管理管控层级划分，公司高层、中层和基层员工，其固定部分与变动部分的比例就不应该一样，对于高层管理管控者，基本工资占总收入的份额应低一些，效益奖应该高一些；而对于基层员工，其基本工资占总收入的份额就应高一些，可以达到90%以上，其效益奖就可以低一些，毕竟基层员工对公司总体效益的影响力是较低的。又比如，按工作性质划分，做市场开发或贸易的员工，其基本工资就可以低一些，大部分应该是效益奖，即销售收入或利润提成，这样的薪酬结构的激励作用就会更大、更到位些。公司的这套薪酬结构，是与原国家行政单位的薪酬制度密切相关的，沿用了原中国有色金属总公司的薪酬体系，大体结构没有进行多少修订。公司的外部环境已从原来有相关计划经济转向为市场经济，发生了根本性的变化，这套薪酬体系已不适合当前企业的现实情况。下面就薪酬结构中各相关项目的激励作用进行分析。公司薪酬激励方式有工资、月奖金、效益奖等。工资分为两部分，基本工资部分，包括基础工资、岗位工资、技能工资；职务工资部分，包括岗位补贴、工资性补贴、职务补贴。月奖金是每位员工都有，按职务来划分，是固定的。效益奖是全年计算的，其中的80%按月发放，余下的20%根据年终业绩考核结果来确定发放多少。这三种方式在总收入中的比重如表2-3所示。表2-3激励方式工资月奖金效益奖津贴及福利合计占总收入的比重15%5%55%25%100%工资作为基本的激励方式，是依据员工的知识、技能、能力、职责等来决定的，而这些因素又由员工的学历、职称、获奖证书、工作职责、岗位、职务等综合表现的，也表明员工在公司的基本价值和该岗位对公司成长的贡献度。公司员工的工资是固定的，每两年调整一次，根据考核结果来调整。由于工资的这种中期固定的特性，使其激励效果不很显著。而且，公司员工在工资方面差距很小，对员工行为的牵引力不够强。月奖金作为激励的重要方式，主要决定因素是企业的短期绩效和员工的短期绩效，是对员工的一种奖励制度。月奖金在公司员工的总收入中占的比例很小，而且是以固定的形式发放的，失去了奖励的本来意思，起不到激励的作用。年终效益奖作为企业最重要的激励方式，在员工总收入中占有很大的比例，是企业中期业绩的奖励，是员工对企业创造价值的体现。公司的年终效益奖励符合这层意思，本来应该具有较强的激励作用，但在分配过程中不够科学，使激励效果大打折扣。比如，分配所依据的业绩考核，考核指标不够科学，考核过程存在问题，影响了考核结果的公平性和有效性。在考核的影响因素中，不是业绩作为最重要的因素，而是员工的行政级别成了业绩考核的决定性因素。此外，年终效益奖在分配的过程中，存在不透明的现象，员工不能够明白自己为什么是这个奖励数额，使员工的注意力集中在奖励数额上，而不是针对考核结果找差距，总结并指导自己的行为，降低了激励效果。福利补贴作为员工薪酬结构的重要组成部分，对员工的影响是很大的。公司发放给员工的福利补贴约占总收入的25%，相关项目非常多，结构复杂，涉及到员工生活的各个方面。除了给员工发放的、并记录在工资条上的福利补贴之外，还有一些发生时才有的福利相关项目，对员工来说也是很重要的。其中之一是医药费报销。公司在给员工购买医疗保险的基础上，还给员工报销在医疗保险之外的所有医药费，对公司来说是一笔很大的费用，对个人来说，就等于进了医疗保险箱，给予员工很强的安全感。其中之二是由工会出面组织的一些活动，也作为员工福利的一部分，如暑期旅游、各种文娱活动等，为丰富员工的业余生活起了很大的作用。公司提供的福利补贴是非常充足的，在吸引优秀员工、提高员工士气、降低员工流动率、激励员工等方面发挥了很大的作用。根据员工的访谈资料，大部分员工认为公司的福利是很不错的。公司给予员工的福利是与公司的高工资政策配套的，是一种高福利政策，其发放的依据与工资部分的依据大同小异。2.5.3员工薪酬的公平性分析员工薪酬的公平性分为外部和内部公平性。外部公平性指与外部同类企业相比，或周边企业相比，薪酬水平的高低情况，员工的公平感觉程度；内部公平性指公司内部员工之间的横向对比，是否让员工感觉到公平。员工薪酬的内部和外部公平性，与公司所采取的工资政策线有关。公司采取何种薪酬水平，与公司的战略、行业、薪酬观念等因素有关。一般来说，公司采取的薪酬政策有四种：领先政策、滞后政策、跟随政策、混合政策。各种政策与人力资源管理管控的目标的关系如表2-4所示。

表2-4工资政策线与人力资源管理管控目标的关系工资政策线人力资源管理管控目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场++？+？等于市场====？低于市场-？+-？混合策略？？=？+注：+表示正向作用，-表示反向作用，=表示一般性，？表示有疑问。公司在考虑工资政策线时，必须要同时考虑内部的公平性和外部的竞争性，尽量使这两个方面保持一致性。与同类企业相比，公司薪酬水平如表2-5所示。表2-5同类公司员工薪酬水平对比公司名称中国铝业中色建设中成股份员工总数（人）67200939（127本部）479工资总额（元）2,214,309,00015,288,49829,168,302.23员工平均工资（元）3295148182(69800)60894注：括号内的数字为中色建设本部人员的平均工资。图2-22002年，北京市人均工资水平为19155元，其中高科技行业为58414元。与公司相比，如图2-3所示。图2-3人均年工资对比图从上述图表可以看出，公司采取的薪酬政策是领先政策，员工的薪酬处于上等，高于市场平均水平，高于北京市地区水平，具有很强的外部竞争力。这一点也可以从每年员工流失率不足2%上得到体现，表明公司对人才具有很强的吸引力。当然，具体岗位的工资水平在同类企业是不一样的。根据访谈结果，员工认为，公司职能部门员工的工资水平在同类企业中是上等水平，但长期在国外工作的员工的工资水平比同类企业低。这种现象表明，公司在高工资政策下，并不是所有员工都是满意的，仍有部分员工的工资水平的外部竞争力处于中等偏下。公司在平均工资很高的华丽外表下，仍然潜伏着人才流失的危机和可能性。虽然公司实行的是高工资政策，但是员工却并不是完全这么认为的。根据《员工情况调查表》的统计显示，公司的待遇与同行业、同水平公司相比，认为差不多的员工占了50%，认为比较高的员工占20.6%；还有20.6%的员工认为低一些，8.8%的员工认为很低。这种情况表明，公司的高工资政策并没有产生预想中的效果。这其中原因可能有很多，可能与员工的心理预期有关，可能与对员工的教育有关。公司除了工资分配外，仍需要采用其他的激励方式，来满足员工多方面的需求，以达到留人的目的。高工资政策并不都能产生良好的激励作用。公司的薪酬水平比同类企业的平均水平高出过多，与北京市及北京市高科技企业相比也是如此，这种状况并不能产生最佳的激励效果。激励理论认为，员工只有在与外部同种工作或与内部相同工作的人员比较，两者的付出与收入之比相同的情况下，才能感觉到满意。如果收入超出预期，则会让员工产生一种不安的感觉；如果收入小于预期，则会产生不满意的感觉。公司对所有员工都实行高工资政策，则有一部分员工搭便车的行为，有一部分核心员工应该获得更高工资却没有得到。高工资政策的统一实施，并没有带来预期的效果。在这种情况下，公司可以实行多样化的工资政策。比如对于辅助性人才，如司机、打字员、后勤服务人员等，实行以市场化的固定工资为主，随市场变化而变化；对于通用性人才，实行绩效考核工资，与公司效益挂钩；对于核心人才，除了绩效考核工资之外，还应分享公司成长带来的收益，如股票期权或一次性的高额奖金等；对于特殊人才，如技术专家等，实行谈判工资。不同的人才采用不同的标准，各得其所，就会提高其满意度。对于员工的内部公平性，从员工的工作自身和员工之间的横向比较两个方面来分析。根据《员工情况调查表》统计显示，与自己的付出相比，对工资收入是否满意，有8.8%的员工认为很满意，有29.5%的员工认为较满意，有38.2%的员工认为一般，有14.7%的员工认为较不满意，有8.8%的员工认为很不满意。认为一般以上的员工占员工总数的比例为76.5%，说明大部分员工还是认可自己的工作与目前的薪酬水平的。对于员工之间的横向比较，员工对薪酬的感觉表现得较为复杂。根据访谈资料，大部分员工认为海外相关项目经理部的员工收入是偏低的，司机等办公室人员收入偏高，一些享受待遇的或副经理级别的员工，与工作相比，其收入是偏高的。从上述资料可以得出，公司在处理内部公平性上存在问题。员工感觉到内部分配不公平，主要的原因有两点：一是薪酬水平的决定因素是行政级别，与员工创造的价值关系不大；二是业绩考核做得不够好，没有体现公平性。员工的行政级别上去了，就很难下来，即使工作换了，也还是享受相应的行政级别待遇，与工作关系不大。对于业绩考核，在程序上不够规范，考核结果不公开，在员工参与上不够明确，整个考核效果不理想，影响了效益奖的分配。员工的不公平感觉，如果没有消除，会给工作带来一些不良影响。一是公司内做出贡献的人员没有得到合理的回报，如果持续时间较长，会导致员工的积极性下降；二是员工的不公平感会影响工作的效率和效果，给员工带来不好的工作情绪，这种情绪有较强的传染性，影响公司的工作氛围；三是内部不公平会产生较严重的内耗，不利于工作的开展。比如，员工都往行政级别上挤独木桥，分散做好工作的精力，导致工作绩效下降，不利于公司的长远发展。2.5.4薪酬管理管控对员工行为的导向作用分析薪酬作为公司价值分配的重要形式，是对员工创造的价值、能力、经验、学历、工龄、职称等因素的综合反映，是员工关注的主要合适的内容之一。公司采用何种类型的薪酬政策和薪酬结构，都会对员工的工作产生重要的影响，牵引着员工的行为。公司薪酬管理管控对员工行为的导向作用，主要表现在两个方面：一是薪酬结构各相关项目及其所占比重，对员工行为有较强的导向作用。员工薪酬由基本工资、月奖金、效益奖、津贴和福利等部分组成。基本工资是根据员工的学历、岗位、行政级别、职称等因素决定的。员工为了提高基本工资水平，必定从以上几个方面去努力，比如继续进修，提高学历；在工作中提高行政职别；考职称，提高职称等级等。月奖金只与行政级别有关，而且一旦确定，在短期内不会变化，对员工的导向作用就是要努力提高行政级别，走管理管控晋升道路。效益奖在员工薪酬总数中约占55%，对员工具有很强的影响力。公司效益奖的主导因素仍是行政级别，在某一职位上，再考虑其业绩情况。因此，效益奖对员工的行为导向，主要是提高行政级别，其次才是在岗位上做出业绩。津贴和福利是固定发放的，一经确定短期不会变化，其中一部分对全体员工都是统一的，一部分是与职称、行政级别、工龄、岗位等有关。由于津贴和福利是对全体员工发放的，差距不太大，所以其对员工的导向作用不明显，或者和薪酬的其他部分共同体现出来了。二是薪酬管理管控的过程，对员工有一定的导向作用。员工在薪酬管理管控过程中，需要承担一定的工作。根据公司的要求，员工要参与业绩考核，给部门内的同事、上级、下级、相关部门人员等打分，参与业绩反馈管理管控工作，参与业绩考核的过程管理管控，有时候还要参与岗位设置和岗位评估等工作。这些工作都在一定程度上影响薪酬水平的确定，对员工的行为有一定的影响。公司在薪酬管理管控中，对员工行为有较明显导向的工作是业绩考核。业绩考核的高低，影响员工的效益奖数额。员工可以通过努力工作，提高业绩水平；可以为相关员工提供工作支持，提高打分水平，来影响业绩考核水平。2.5.5薪酬管理管控活动与公司未来发展的适应性分析公司的薪酬管理管控仍是沿用原有色金属总公司的那种国家行政级别的管理管控体制，虽然做了一些修订，但基本合适的内容没有大的变化。这种薪酬管理管控体制与公司目前市场化的经营模式是不适应的，存在着一些问题。首先，薪酬管理管控活动对战略理念的贯彻力度不够。公司的总体战略指导着薪酬体系的设计思想，使战略实施具有薪酬和激励方面的保证。公司在战略层面上重视那些方面，要在薪酬管理管控活动中充分体现，以达到引导员工的行为往战略上走的趋势，有助于实现公司的战略。比如，公司重视工程质量，将之提到战略的高度，与企业的命运相关联，就可以将工程质量列为一项重要的考核合适的内容，计入薪酬管理管控活动中。在公司的战略性业务上面，薪酬要起引导作用，而不是只照顾眼前的业务。比如，海外资源开发业务，作为公司的战略性业务，目前并没有太多的进展，但公司要形成支持海外资源开发的环境，引导员工努力开发海外资源业务。公司的薪酬体系并没有考虑到这种战略转变，仍是应用以前的体系，支持力度不够。其次，薪酬管理管控活动对未来业务的发展支持度还不够。公司的业务发展方向主要是五个方面：国内外资源开发与经营、国际工程承包与管理管控、国际贸易、实业开发、长期资本投资等，要求有特定的薪酬管理管控活动与之相适应。比如海外工程承包与海外资源开发业务，要求员工薪酬与国内同类公司保持一致性，与所在国家有所联系。公司为此制订了两套管理管控办法，在薪酬方面向国外工作人员倾斜，在薪酬管理管控上应该充分考虑到相关项目开发与执行的特点，与职能部门有所不同。根据访谈材料，公司在海外工作的员工的薪酬水平仍偏低。又如实业投资、国际贸易、长期资本投资等方面，公司要扩大资产规模，实行审慎的多元化，寻找新的利润增长点，是除主业之外的重点业务，公司为此制订了一套经营绩效考核的奖惩办法，来鼓励和规范业务的开发，但要薪酬管理管控活动中存在一些不合理之处。比如，按相关项目的实际利润提取相关项目奖励，但有些相关项目持续时间较长，没有实现利润，无法提取相关项目奖金，这就成了员工的“画饼”，没有起到激励的作用。第三，薪酬体系对公司核心人才的支持度不够。公司的核心人才是指为公司创造价值的主力军，在业务上是指开发相关项目、实施相关项目的人员等。核心人才能够独挡一面，是公司可持续发展所必需的高级管理管控人才。为适应未来业务的发展，公司提出大力培养“复合型专家人才”，在收入、工作职位、培训、晋升等方面实行倾斜政策，但很多想法并没有实施，特别是在薪酬体系上体现得很不够。公司对所有员工采用相同的薪酬结构，并没有分层分类进行区别对待，这样不利于对核心人才的激励。在这一点上，公司对核心人才的支持上是不够的。总的来说，公司目前的薪酬管理管控活动对未来发展适应程度是较低的。2.5.6薪酬管理管控制度、上岗与竞争机制、绩效管理管控制度的协调程度分析薪酬管理管控制度、上岗与竞争机制、绩效管理管控制度构成了员工的职业发展与薪酬晋升总体框架，三者相辅相成，共同作用于员工的行为中。公司对这三者的协调管理管控，有自己的特点，主要存在着两个方面的问题。首先，上岗与竞争机制起着主导作用，不利于员工的薪酬管理管控和绩效考核管理管控。上岗与竞争机制指的是员工在公司中的职业发展道路。公司只有行政级别一条道，因此员工的薪酬，主要是与行政级别挂钩的，比如工资、月奖金、效益奖等，还有福利津贴。公司员工的绩效考核结果，本来应该是根据员工的业绩来定的，但在公司，行政级别是考核结果的主要影响因素。不同的行政级别，有不同的考核要求，不同的工作量。从这一点来说，员工努力的目标就是如何提高自己的行政级别，而不是通过努力提高工作业绩或提升自己的能力，而获得绩效考核成绩的提高和薪酬水平的提高。这三个方面的作用发挥存在偏差，不利于发挥各自的作用，也不利于形成合力，共同作用于人力资源管理管控这个整体。其次，三者的联系不是很紧密。公司在设计各项制度时，虽然力求考虑更全面，但并没有站在整个人力资源管理管控的角度，进行系统思考，将各项制度很好地协调起来。员工薪酬水平的主要决定因素，是其行政级别，而不是依据员工的业绩及工作量等因素。员工的职务升降，决定的因素很多，公司并没有统一的标准，聘用程序也不是很正规。员工的绩效考核结果，主要是用来决定员工年终效益奖的分配，却并非主要决定因素。比如效益奖，公司规定部门经理以上由公司核发，部门副经理及一般员工，由部门经理核发。也就是说，部门经理有二次分配的权利，效益奖的分配当然是根据员工的业绩来确定的，但与此同时，会有很多其它的因素影响着分配。据访谈材料，一部分员工就感觉到效益奖的分配不透明，不是很公平。三者之间应该形成一种紧密配合的关系，由上岗与竞争机制提供员工进入职位的跑道，在不同的职务系列中获得不断的晋升；由薪酬体系来规范各职位的薪酬结构；由绩效考核来确定各职位上的员工的考核成绩，从而确定应该获得的薪酬水平，三者形成一种动态适应的状态，共同实现人力资源管理管控的作用。2.6考核管理管控考核管理管控制度是公司运行的“发动机”，牵引着员工的行为，为公司的发展提供动力。2.6.1考核制度分析公司现行的考核制度主要由两个文件组成：《中国有色金属建设XX绩效考核奖励试行办法》中色建（股）字[2002]26号和《中国有色金属建设XX业绩考核实施管理管控办法（暂行）》中色建（股）字[2003]5号，分别针对经营业绩考核和员工个人业绩考核，构成了公司的立体考核体系。公司现行考核制度的主要问题有：考核制度与公司战略的关联度不足。企业战略目标的达成状况依赖于企业绩效管理管控的水平，绩效管理管控水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大，反之，企业战略实现的可能性就越小。绩效管理管控水平的高低，取决于企业的绩效监控。绩效考核是绩效管理管控的核心，是对经营成果与成效的评价，通过它企业可以了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。公司的考核制度规范了绩效考核的合适的内容、流程和员工在考核中应该承担的工作，但没有进一步规范绩效管理管控和绩效监控，造成了公司战略的实施缺乏过程中的绩效管理管控和监控，不能及时进行反馈和修正，容易使战略实施出现偏差，影响战略实施的效果。公司在战略实施的过程中，应对各战略措施进行考核，对实施战略的员工进行业绩考核，以考核促执行，促发展。但公司在设计考核制度时，并没有足够地考虑战略状况，在考核种类和考核方法上都不能满足需要。考核管理管控制度不够健全，可操作性的实施细则有等完善。考核制度是由一系列的文件组成的，应该分不同的考核层次、考核对象、考核用途、考核周期的不同，制订不同的考核管理管控制度。公司考核制度显然是不够的。公司的两个文件，规定了考核的主要合适的内容，在操作实施的细则上不够完善。比如，在考核的过程中，公司高层、中层和员工分别应该承担什么责任，在考核中的任务是什么，应该如何执行考核，在制度中就不够详细。公司的考核制度中，没有出台配套的申诉制度、自评制度等，影响了考核的效果。在考核指标的确定和修订方面，没有制订详细的操作规范，员工工作职责的变化就不能很好地体现在考核指标中，容易产生考核指标不能反映员工业绩的不公平现象。考核制度文件过于复杂，员工不易理解。公司两种考核文件分别规定了绩效考核奖励办法和业绩考核实施管理管控办法，两者是配合使用的，但从文件本身来看，存在着可读性不强、逻辑性不强、理解起来比较费力等问题，影响了考核的执行效果。根据访谈材料，部分员工认为考核制度文件不够清晰，考核流程不清楚，员工不知道如何做。考核制度设计上存在一些不合理的地方。按照考核制度的规定，相关项目开发成功后，相关项目组参与者要获得提成奖励，奖励分两部分，一部分按预期利润计提，一部分按实际的利润计提，这些是没有问题的。但目前的情况是，相关项目执行时间较长，基本超过一年，等相关项目执行完后，相关项目结算及与相关项目有关的人事已经变化较大了，很难再按实际利润提取奖励，这成了很难实现的奖励。这种规定就显得不合理。公司的考核制度中存在着一些类似的问题。公司考核制度存在的这些问题，原因是多方面的。首先，公司对考核重视不够。公司的考核主要是年终考核，其考核结果在员工的薪酬、晋升、培训等的运用上没有占重要地位，导致公司不是太重视利用考核结果，员工也就不重视考核。员工的薪酬水平主要与行政级别有关，业绩考核的影响作用不大，因此对业绩考核的投入就不足。其次，考核本身的难度，使公司在运用考核方面显得不足。考核工作是有一定难度的，不容易做到公平，这一点使公司运用考核为经营服务的想法，很多时候是落实不下来的。第三，公司作为国有企业，原有考核方式影响到现有的考核。在相关计划经济时代，国有企业的考核是很简单的，考核的作用不突出，员工薪酬水平处于“大锅饭”状态。这种考核制度影响到目前的考核工作，使公司对员工的考核作用不大，实施效果不好。公司考核制度中存在的问题，影响着考核绩效。首先，影响考核效果。员工对考核制度理解度不够，就给员工进行业绩考核，考核结果就不能有效地贯彻考核制度的思想，产生考核上的偏差。其次，考核手段落后，成本较大。公司的年度考核，由人力资源部组织，全体员工参加，由于没有运用管理管控信息系统，很多工作都是用手工完成的。公司员工要填制大量的表格，人力资源部要处理所有表格，在电脑的运用方面只是进行一些简单的统计和存储工作，工作量非常大，花费大量的人力物力，整个考核的成本较大。这种考核方式，对员工来说是一种负担，对人力资源部来说是一项重要的工作，却并不轻松。第三，考核结果的运用范围较窄。公司目前的考核基本上只用于效益奖的分配，较少用于晋升、培训和岗位轮换等，并没有充分发挥考核在公司经营管理管控过程中的重要作用。2.6.2考核管理管控模式分析公司采用的考核管理管控模式是由经营业绩考核、年度绩效考核两部分组成。经营业绩考核主要是针对相关项目开发与执行、控股公司、贸易相关项目、实业投资相关项目、资产与资本运作相关项目，房地产开发相关项目及其他相关项目等，考核的是经营单位或部门的绩效，是以相关项目为主要合适的内容，是基于利润的业绩考核，由主管领导、人力资源部、财务部、合同合约评审委员会等相关单位及人员参与考核，考核结果为公司相关项目效益奖的部门化分配、员工分配提供依据。年度绩效考核是针对所有员工的年度绩效进行的一种考核，主要是360度考核模式，由被考核者的上级、下级、同级以及人力资源部等一同参与考核，形成考核结果，为员工年终效益奖的分配提供依据。公司考核的两部分确定了价值创造过程中各部门及员工个人的贡献，为公司价值分配提供了依据，构成了公司的考核管理管控体系。在运行的过程中，公司现有的考核方式存在的问题主要有：现有考核模式中针对员工的考核只有年度业绩考核一种，从时间周期上来说是不够的。绩效考核取得成效的重要一点就是，要做好工作过程中的绩效监控，对于过程中的业绩进行考核，不断地反馈，对于出现的偏差进行修正，确保战略实施过程中不偏离方向，取得预期的业绩。但目前公司只有年度考核一种，对于员工工作过程中出现的问题，没有考核，无法及时提出解决办法，修订考核结果。一旦到了年终考核时，员工的业绩已经形成，无法更改了，对员工的激励和反馈就只能等到下一个工作年度了。而且，仅凭年终考核就决定了员工一年的工作业绩，容易出现考核过程中的不公平现象，如凭临近年终的工作表现对业绩考核结