战略管理第八章

第8章

战略分析与选择引例：壳牌“赋能进步”转型壳牌公司的转型战略有什么战略转为什么战略，为什么？第1节

战略分析方法企业确定战略方案的过程。一、SWOT分析（一）基本概念

优势S（Strengths）

劣势W（Weakness）

机会O（Opportunities）

威胁T（Threats）

优势劣势：着眼于企业自身的实力

及其与对手的比较(内)

机会威胁：将注意力放在外部环境

变化及对企业可能影响(外)第1节

战略分析方法保持空白优势-S列出优势1．2．劣势-W列出弱点1．2．机会-O列出机会1．2．SO战略发挥优势，利用机会1．2．WO战略利用机会，克服弱点1．2．威胁-T列出威胁1．2．ST战略利用优势，回避威胁1．2．WT战略减少弱点，回避威胁1．2．（二）SWOT分析方法第1节

战略分析方法（三）SWOT方法的优缺点和注意事项（自学）二、QSPM

定量战略计划矩阵（QuantitativeStrategicPlanningMatrix，QSPM矩阵），是战略决策阶段的一种重要分析工具。方法是通过专家打分，比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越程度。第1节

战略分析方法关键因素权重战略A战略B战略C得分总得分得分总得分得分总得分外部因素因素1因素2因素3……内部因素因素1因素2……总计二、QSPM第1节

战略分析方法大多数情况下，影响战略计划系统设计的主要因素有：外部环境的稳定程度企业内部企业管理的复杂程度企业文化和管理风格

企业规模第2节

战略态势

战略态势是制定战略首先要回答的问题。简言之，就是要决定企业究竟是进攻、撤退还是防守。

战略态势分为三种：加快发展的步伐，实施扩张性战略，如一体化战略、多元化战略或加强型战略；稳固现有业务，消除企业发展中的潜在问题和风险；进行业务收缩，以规避风险，度过经营困难时期。第2节

战略态势一、战略态势选择的总体态势

战略态势选择的逻辑分析过程由外部分析——内部分析——战略态势分析三部分构成。并注意以下三个问题：战略态势主要由企业内部资源环境决定；战略成功的关键是人，需要内部人员认可和有效执行。充分预计到内部资源环境变化的难度：由于思维定式的存在要重点注意宏观经济中的风险因素：宏观经济对战略造成的风险有两种：宏观经济周期风险和行业经济周期风险。

繁荣、衰退、萧条和复苏（康德拉季耶夫长波周期（康波周期））应统筹考虑宏观、中观和微观经济状况以及行业和企业的诸多因素来综合确定企业采取的战略。第2节

战略态势二、稳定型战略态势行业相对稳定，即使企业投入更多资源，也难以取得好的效果（一）稳定型战略态势的特性

企业战略目标是维持现有的市场地位企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上；企业对业绩增长的要求有所降低。

（二）稳定型战略态势的选择

两个前提：一是企业前期的战略执行非常成功，完成了预定的战略目标；二是发展太快，需要控制节奏。

第2节

战略态势二、稳定型战略态势（二）稳定型战略态势的选择（原因）战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战略风险较小；稳定型战略相对容易推行；高速发展之后，需要采用稳定型战略进行适度调整；在外部环境出现重大变化时，采用稳定型战略可进行收缩防御。

第2节

战略态势二、稳定型战略态势（三）稳定型战略态势的路径谨慎战略无变化战略暂停战略维持利润战略

第2节

战略态势三、增长型战略态势（一）增长型战略态势的特性追求市场份额和市场占有率的增长；初期利润率不高，但后期则可获得超额利润；企业往往是行业新规则和新产品的提供者；增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地适应市场。（二）增长型战略态势的选择（优势）体现领导人的价值改善企业的经营绩效提高投资收益加速经验积累第2节

战略态势三、增长型战略态势（三）增长型战略态势的路径同心多元化战略纵向一体化横向一体化复合多元化集中生产单一产品或劳务第2节

战略态势四、调整型战略态势（一）调整型战略的特性调整型战略用于下降期间的转折阶段，是一种在业务组合上有进有退的战略；稳定型战略用于上升期中的整固阶段短期性和策略性注重成本控制过渡性（二）调整型战略态势的选择（什么情况下采用调整型战略）外部环境发生重大变化由于决策失误或经营不善，企业竞争地位弱化出现了新的且为企业主要高层领导认同的发展机遇第2节

战略态势四、调整型战略态势（三）调整型战略态势的路径转向战略放弃战略清算战略第3节

战略转型与战略权变一、战略转型（一）战略转型的内涵与实例

战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略的行动。（软银集团）第3节

战略转型与战略权变（二）战略转型的动因适应环境变化优化资源配置改善绩效水平（三）战略转型的作用与影响因素化解危机，渡过难关抓住机遇，形成优势强制转型，提升能力第3节

战略转型与战略权变（四）战略转型的前瞻性运作

运作机理时间利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新兴业务第三层面创造有生命力的未来业务机会第3节

战略转型与战略权变二、转型困境1.娃哈哈：从传统饮料行业转型升为OAO模式的集团企业。娃哈哈创建于1987年，是世界第五的饮料行业，不少九零后都会喝过娃哈哈的饮料，娃哈哈通过卖水建造起了一个超级企业。娃哈哈通过技术研发，研发出了码垛机器人、放吸管机器人、铅酸电池装配机器人、炸药包装机器人等机器人，谁也没想到，一个做饮料的居然会研发机器。从生产饮料到进军儿童服装行业，再去搞房地产，娃哈哈正在走入一个oao模式的未来，就是线上线下融合，娃哈利用互联网。把从下订单到生产成本都集合到互联网上，再通过瓶子，获取线下流量，再把线下的流量导入到线上，在把线上赚的钱反哺到线下。第3节

战略转型与战略权变二、转型困境--企业转型升级成功的案例

国有资产转为民营之后究竟改如何定义呢?国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子，他表示，雨润的成功就是国有资产盘活。作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例，为什么雨润能够成功?张春晓指出，关键在于处理好了矛盾，盘活了国有资产。在收购初期，因为铁饭碗变成泥饭碗，员工很愤怒，静坐、谩骂、拉横幅都有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封，里面放了一个子弹。但他做了三个保证，第一是绝不拿走厂里的一草一木，如果投产后的利润也不带走，而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受，绝不裁员，每一个职工保，并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平。第三，原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补，企业拿不出这么多钱，就分期报销，今年明年一点点把钱拿回去。第3节

战略转型与战略权变

祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造，仅仅用了5个月，销售额就达到了9600万。张春晓高度评价了雨润的成功，称祝义才实现了三赢，国有资产盘活了。“，这个小厂已经亏到超总资产的七千万。解散，把企业卖了，钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。南京市政府安置职工的成本就很高。“雨润收购成功，“第一不用安置成本，第二原来那个要死的那块成本，因为他的投入发展激活了，这是经济学一个非常好的结果，这就是一个资源的有效配置。“雨润还得到了全部技术熟练的工人，“用低成本，获得了高收益，而且职工也获得了高收益“。

最后张春晓总结评价说：“这个成功的典范，就是站的角度好，要站在职工的角度、国有资产的角度。第3节

战略转型与战略权变三、战略权变计划

战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。（一）权变计划的作用将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。权变计划的优势（二）战略权变计划的制定权变计划的制定步骤第3节

战略转型与战略权变三、战略权变计划（三）主要的权变战略权变因素权变战略企业规模大企业中企业小企业大企业战略中企业战略小企业战略产品-市场适应度产品开发期、引进期产品成长期产品成熟期产品衰退期低成本战略市场渗透战略、市场开发战略产品开发战略、差异化战略产品退出与转型战略企业职能市场营销研发部门市场职能战略研发职能战略行业发展前景朝阳产业成熟产业夕阳产业进攻战略守持战略退却战略产品市场领域区域市场全国市场全球市场聚焦战略加强型战略全球性战略第5节

大企业战略一、大企业的特征规模大与政府联系紧密，要承担更多的社会责任外部联系广，拥有很强的市场话语权资源充足，抗风险能力强前后向关联度大、反应慢二、大企业的战略选择原则稳健原则业务组合的资源平衡原则社会责任原则

第5节

大企业战略三、大企业的竞争战略（一）大企业的进攻战略如何发挥企业现有的优势。如何拓展现有的产业链。一体化和多元化（二）大企业的防御战略防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额第5节

大企业战略三、大企业的竞争战略（三）大企业的并购战略有明确的战略目标；有较强的资金实力；有足够的人力资源，以应对并购后的整合（四）大企业的国际化战略经营范围经营的优势国际化的战略进程期望目标第5节

大企业战略三、大企业的竞争战略（五）大企业的应对竞争对手战略降价反击联合分销商阻止对手进入大量采购，提高产量第6节

中小企业战略一、中小企业的特征规模小、资源有限经营风险大竞争力弱，市场份额小组织结构简单，决策机制灵活常缺少明确的发展思路融资困难

第6节

中小企业战略二、中小企业战略选择原则立足自己的比较优势确定适度的市场范围构建有特色的商业模式第6节

中小企业战略三、中小企业的主要战略（一）中小企业的基本竞争战略中小企业的低成本战略中小企业的差异化战略中小企业的聚焦战略（二）中小企业的市场补缺战略进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键。第6节

中小企业战略

五谷道场在进驻方便面市场时，市场已经被康师傅等很多大牌方便面企业占据，五谷道场于是选择了市面上所有大牌企业的空白营销点----"非油炸类方便面"，直接与所有油炸类型方便面错开竞争，迅速打开并且占领一席之地。第6节

中小企业战略（三）中小企业的市场追随战略搭便车战略依附型战略第6节

中小企业战略

世界上第一瓶百事可乐于1898年诞生于美国，比可口可乐的问世晚了12年。在诞生之后的半个世纪，百事可乐的决策者们一直采取跟随可口可乐的市场竞争战略。跟随主要体现在三个方面：一是形象跟随，借可口可乐之势取名为百事可乐。二是味道跟随，它的可乐味道同可口可乐相近。三是营销跟随，在营销渠道、营销方式的选择上模仿可口可乐。从市场结果看，百事可乐的跟随战略最终是失败的，在第二次世界大战以前，公司经营一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。其原因，一是可口可乐早在10多年前就大力开拓市场，品牌形象深入人心，早已是大多数消费者的不二选择。二是百事可乐的跟随战略一开始就将自已置于“老二”的市场地位，也必然使消费者在选择饮料时无法将百事可乐列为首选。第6节

中小企业战略三是一味的跟随导致自身的平庸，使百事可乐无法形成对抗可口可乐的核心竞争力。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。第6节

中小企业战略三、中小企业的主要战略（四）中小企业的模仿战略中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品。第6节

中小企业战略三、中小企业的主要战略（五）中小企业的柔道战略

柔道战略的思想：第一是移动；第二是平衡；第三是借力打力，也就是所谓的杠杆借力。移动

如果你进入的是和竞争对手一样的品类或领域，对手会非常警觉。但如果是一个新的品类或领域，对手往往不会那么警觉，或者即使警觉，也无法用上原来的优势反击，这就有利于你在这个新的领域快速发展，建立起绝对优势。第6节

中小企业战略途牛VS携程途牛的竞争者是携程，但它从一开始就避开了与携程的正面竞争。途牛对自己的定位是“有远见的差异化”，它声称要做的不是在线旅游，也不是商务旅游（此乃携程客户的主体），而要专注做休闲旅游。途牛专注休闲旅游之后很快做到了在线休闲旅游市场的第一，从这一细分市场开始，它陆续做了更多品类的扩展。第6节

中小企业战略平衡让对方失去平衡的同时让自己保持平衡。对方如果进攻，当然要防守，但最好的防守是进攻，所以你要以攻为守地去创造平衡，避免正面对抗，然后通过推拉来制造平衡。第6节

中小企业战略滴滴VS优步

优步进入中国以后，滴滴刚开始很被动。它马上采取的策略是，与其在中国跟优步正面应战，不如直接到优步的根据地美国并跟它的竞争对手Lyft结盟。“与其剁章鱼的一只脚，不如把刀插进它的肚子”。这句话出自滴滴的天使投资人王刚之口。在美国市场上，得到了滴滴支持的Lyft市场份额逐步提高，优步发现它在美国的营收开始变坏，融资压力变大。再后来，优步发现没办法打下去，只能宣布与滴滴合并。滴滴这一招“以攻为守”甚为关键。第6节

中小企业战略杠杆借力

对手强大是因为它有资产、有资源、有很好的合作伙伴。你如果能够利用好对手的这些资产和资源，把它的优势和合作伙伴变成它的包袱，把它的竞争对手变成你的合作伙伴，就可以以小搏大。Facebook（脸书）VSSnapchat（阅后即焚）

Facebook是美国社交网络第一名，而Snapchat瞄准的是年轻人不希望图片在社交网络上永久保存的心理。Snapchat上的图片只有10秒“生命”，10秒之后图片会自动删除。Facebook可以设置同样的功能，但它的主流客户并不喜欢，对Facebook来说这是一个灰色的市场。而今，Snapchat已经上市了，估值超过200亿美元。第6节