企业管理咨询实务串讲点题班

XX年企业管理咨询实务串讲点题班

大纲要求：

一、管理咨询的特点及分类一考点

二、管理咨询人员职业素养与道德规范的评价一考点

三、分析推断客户选择管理咨询的要紧因素

四、识别与判定不一致类型客户的咨询需求与特点

五、管理咨询的程序与应用一重点

1.业务洽谈

2.诊断

3.改善方案设计

六、咨询项目管理

1.制定咨询项目计划

2.咨询项目风险与质量的评估

第一章管理咨询与职业道德规范

第一节管理咨询概述

第二节管理咨询的基本程序

第三节咨询项目管理

第四节不一致类型客户的管理咨询活动

第五节管理咨询人员的职业素养与道德规范

考点一：管理咨询的含义与作用

（一）管理咨询的含义

管理咨询（manasementconsulting）是由咨询专家根据企业的需求，运用科学的方法，通过深

入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实

可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

特征表现为：

1.管理咨询是由管理咨询专家与咨询企业共同参与的活动。

2,管理咨询是"一把钥匙开一把锁”的过程。

3.管理咨询不是通常的服务，而是为企业提供管理知识与技能的智力服务；也不是中介机

构的服务，只有"甲方"与"乙方"，没有起中介作用的第三方。

（二）管理咨询的作用

1.预防作用

2.纠错作用

3.改善作用

4.创新作用

考点二：管理咨询的特点及分类（重点）

（一）管理咨询的特点

1.科学性

其一，整个咨询过程都是遵循管理科学与其他有关学科的基本原理。

其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。

其三，管理咨询改善方案遵循"一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。

2.创新性

创新性是管理咨询生命力与活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。

3.有效性

有效性是管理咨询存在的基础与前提。咨询人员为企业所提供的管理咨询方案，应确保其质

量与有效性。

4.独立性

咨询人员应该客观、中立地看待与思考企业存在的问题，并提出自己独立的见解。

5.合作性

良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素养的基本要求。

6.长期性

管理咨询活动，不管是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。

（二）管理咨询的业务分类

1.按咨询对象分

能够分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询与政府机构管理咨询。

2.按合作方式分

按照咨询机构与企业的合作方式不一致，能够分为项目咨询与长期咨询。

3.按企业内部业务与管理职能分

能够分为战略管理咨询、组织管理咨询、流程管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询、

企业文化咨询、信息化管理咨询、采购与供应链咨询、生产与质量咨询、市场营销咨询等。

考点三：管理咨询人员的角色定位

（一）专家

（二）医生

（三）教练员

（四）培训师

（五）管理变革推动者

考点四：咨询程序

管理咨询是有基本程序的，一个完整的管理咨询活动包含四个阶段，即业务洽谈阶段、诊断

阶段、改善方案设计阶段与实施指导与项目总结阶段。

考点五：业务洽谈（常考点）

业务洽谈

这个阶段是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。

要实现本阶段的任务，管理咨询机构就务必初步熟悉企业的需求与基本情况，同时，也要让

企业熟悉管理咨询机构的特长与能力，双方建立起信任关系。

业务洽谈阶段包含下列内容：

1.获取咨询需求信息；

2.初步洽谈；

3.预备调查；

4.拟定项目建议书；

5.展示咨询机构实力；

6.商务洽谈；

7.签订咨询服务合同。

一、获取咨询需求信息

（一）咨询需求的信息来源

1.网络

2.培训与会议

3.书籍与文章

4.合作伙伴

5.老客户

（二）企业的分类

二、初步洽谈

（一）初步洽谈的要紧内容

1.需要向企业介绍的内容：管理咨询的程序、方法与咨询人员的职业道德；本公司的背景、

基本情况、专长与业绩。介绍的目的是打消企业对管理咨询与本公司的疑虑，建立对本公司

的初步信任。

2.熟悉企业的基本情况：包含企业的基本情况、企业咨询需求产生的原因与背景、企业希

望咨询的内容与想要达到的目的。

3.在明确企业初步咨询意向后，双方应就下一步工作，包含资料的提供、下次的洽谈或者

预备调查等达成一致，以利于咨询项目的推进。

（二）初步洽谈的注意事项

1.通过初步洽谈推断清晰企业的意图。

2.因势利导。

3.初步洽谈的结果是希望企业能够提供更加全面的资料，最好能进行预备调查。

4.初步洽谈内容应记录在专门的企业档案内，条件同意的咨询机构应建立专门的信息系统,

记录、整理与分析企业的资料。

三、预备调查【考点】

（一）预备调查的要紧任务与结果

预备调查是项目洽谈中很重要的一个环节，能够有效地提高咨询项目洽谈的成功率。其要紧

任务是：

1.根据企业的要求与企业的现状，判定咨询项目应解决的要紧问题；

2.把握咨询项目的范围与质量要求；

3.熟悉企业企业进行变革与有效解决问题的潜力。

（二）预备调查的准备事项

对预备调查应认真做好如下准备工作：

1.选派预备调查人员。选派1-3名咨询人员进行预备调查。

2.预备调查人员技术准备。调阅初步洽谈记录，通过报刊、行业资料、网络熟悉该企业及所

属行业情况。

3.与企业联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与企业单位领导或者主管领导见面。

4.做好交通与生活准备。

（三）预备调查的基本过程

1.与企业的领导或者主管领导沟通见面

2.现场参观

⑴关于初次接触的企业，通过现场参观的方式建立对企业的感性认识，初步熟悉企业的生

产过程、

⑵注意事项：严格遵守企业的各项规定；不影响现场工作人员的工作；未经同意，参观过

程中不要录像或者拍照；必要时能够简短地询问员工或者浏览现场资料；保持融洽的气氛。

3.收集必要的资料

4.询问调查

5.信息的汇总、整理与分析

（四）预备调查中的注意事项

1.咨询人员应具备较为全面的知识

2.咨询人员要验证企业对自身的认识

保证独立性，根据自己调查得到的资料做出推断

3.咨询人员要基于事实作推断

调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点

4.应妥善储存预备调查的资料

预备调查资料很宝贵，不宜交给企业，应系统整理提交

四、拟定项目建议书【重点】

（一）项目建议书及其作用

项目建议书是咨询机构在对企业进行预备调查之后，向企业说明其存在的问题、咨询项目的

内容、解决问题的思路与框架，以说服企业向咨询机构委托咨询项目的书面材料。

（-）项目建议书及其作用

项目建议书的要紧作用是：

1.向企业展示咨询机构对其问题与需求的把握程度；

2.向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务；

3.使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。

（二）项目建议书的要紧内容

1.项目背景与目的（引言、确定基调）

2.企业面临的问题

首先，明确地表述出企业存在问题并做必要的解释。

第二，证明问题的存在。适当选用预备调查中的分析资料证明即可。

第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性与成效性。

上述三点是预备调查的结果与精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。

3.解决企业问题的技术思路与方法

这一部分重点是表达咨询公司的专业能力。

4.项目内容与成果描述

项目内容是指完成该项目所要做的工作。项目成果是指项目完成之后以何种方式表达咨询结

果，成果通常包含三类：一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。

5.项目时间进程与初步计划

6.项目组构成与分工

7.管理咨询机构简介

（三）项目建议书编写的要求

1.深度合适

2.具有针对性

3.具有体系性

4.以适当方式表达

五、展示咨询机构实力

早期国内管理咨询机构实力的展示，更多地是通过演示讲解项目建议书的方式进行。

（一）项目建议书的常规演示

1.演示前的准备

2.演示需要注意的问题

⑴逻辑清晰(2)突出重点与特色

⑶给企业提问的机会

(二)咨询项目的招投标展示

1、咨询项目的招投标过程

随着管理咨询行业的逐步成熟与企业内部管理的规范，招投标正在成为企业选择咨询公司的

重要工具。

招标与投标是指交易活动中的两个要紧步骤。

管理咨询行业的招投标程序包含：招标、投标、开标、评标与中标五个过程。

评标是招投标活动中的核心环节。

2.管理咨询机构的实力展示

开标的过程实际就是咨询机构对自身实力的展示过程，评标过程则是企业企业对咨询机构实

力的评价过程。

咨询机构需要向企业企业展示的内容要紧包含：

⑴咨询机构介绍

(2)咨询机构的规模与专长

⑶有关项目的案例经验

⑷知识储备与专业研究

⑸重点企业的评价反馈

⑹拟任项目经理的能力

⑺售后服务的承诺

⑻对项目的认识与懂得

(9)招投标过程的现场表现

六、商务洽谈【重点】

商务洽谈要紧围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签

字。

(一)商务洽谈涉及的要紧方面包含：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询

项目组要紧人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用与付款方式、培训的内容与企业关

心的其他内容。

(二)管理咨询的报价方法

管理咨询项目的费用是企业与咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有下列几种

方法：

1.成本定价报价法

以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包含咨询人员人力投人报价加

差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。

费用=2（人员单价x工作时间）x（1+差旅费比例）

2.企业增益报价法

管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销

售收入或者利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比

收取。

费用=2（利润增加及成本节约）X固定百分比

注意：并非所有咨询项目都能够用这样的方法来报价，而只有那些直接影响收入或者利润增

长的项目，如广告策划，或者者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等，

才能够用这样的方法来报价。

3.咨询人员工作时间报价法

这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，

只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。

这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。

（三）管理咨询费用的支付方式

在咨询项目合同签订的时候企业就把咨询费用支付给管理咨询机构，从现金流状况来看，这

对管理咨询机构是再好只是了，但是对企业来说却并不是一件好事。

因此，在咨询项目的运作过程中，企业通常采取分期支付的方式。首期付款（30%-50%）,

中期付款（30%-50%），结尾款（10%-30%）

七、合同确认与签订

当管理咨询机构与企业双方就合同条款与细节达成一致，并通过双方确认形成最终的管理咨

询合同文本之后，就能够签订咨询合同了。合同签订的过程实际是履行法律手续的过程。签

定前需注意两点：

第一，由双方的法律专家，从法律的角度对合同草案文本进行最后审核。

第二，对双方单位名称、法人资格、签字人的资格（法人代表或者其授权人）进行确认。

考点六：诊断

诊断阶段是从根据咨询服务合同着手准备咨询开始，通过调研分析明确企业存在的问题与产

生问题的原因、理清改善建议的方向与重点、编写诊断报告书，直至向企业汇报交流使诊断

诊断阶段包含如下内容：

1.进驻企业单位前的准备；

2.召开项目启动会；

3.开展调研分析；

4.提出解决问题的思路与框架；

5.撰写诊断报告；

6.汇报与提交诊断报告。

二、调研分析

（一）调研分析的任务

调研分析阶段的任务是围绕咨询项目内容，运用多种调查分析的手段，找出企业存在的问题

及问题产生的原因，为制定改善方案指出方向与要点。

不论咨询项目具体的内容与范围是什么，调研分析通常都会分为两个环节进行，一是综合调

研分析，要紧是对企业的整体情况、管理现状进行调研；二是专题调研分析，即针对咨询项

目的具体内容，找出企业存在的问题与产生问题的原因。

（二）综合调研分析

综合调研分析是管理咨询的基础，其要紧目的是建立起对企业的概况性认识。

综合调研分析的内容包含：

1.企业基本情况，包含历史、要紧经营数据、要紧业务情况、通过的认证与荣誉、员工数

量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、股权结构等。

2.企业管理状况，包含企业未来几年进展战略思路、组织结构与各部门核心职责、管理制

度的健全程度与执行情况、核心文化等。

综合调研最要紧的方法是企业内部资料研究、高层管理人员访谈，同时，咨询人员在现场对

企业管理状况与文化的感受也非常重要。

（三）专题调研分析

围绕咨询项目充分地熟悉与掌握企业管理的现状，运用数据与资料证明这些问题确实存在与

对经营的影响程度。

⑴建立明确的推断管理问题的标准

没有标准就无法推断是否有问题。

咨询人员推断管理问题的标准有三个层次：第一个层次是“做错了没有"，做错了应纠正，这

属于纠偏型标准；第二个层次是"做优秀了没有"，应引入好的做法，这属于改进型标准；第

三个层次是"满足企业要求了没有"，这属于改善性标准。

⑵认真查清现状

查清现状是调查清晰企业实际存在的客观事实，包含各类现象、员工的行为、各类记录与统

计汇总与管理制度等。

⑶使用正确的分析方法做出独立推断

分析过程是比较推断的过程。

⑷查清问题对企业经营的影响

⑸完全查清问题产生的原因

⑹找准问题及原因，明确解决问题的方向与重点

（四）常用调研方法

1.访谈

优点：能够很快熟悉企业存在问题的线索，而且信息量大；能直接熟悉管理者与员工的情况。

缺点：不一致访谈者由于立场与位置不一致，提供的情况与事实往往带有主观色彩，夹杂着

大量主观性的意见与看法，故不能完全作为确定问题的根据。

2.问卷调查的优缺点

优点：覆盖面广，效率高，信息量大，能够获取针对性的信息。

缺点：由于获得信息事实少，看法多，故多数结果不能作为确定问题的直接根据。

3.资料收集

资料收集是收集企业单位内部与外部与咨询项目有关的资料，并进行整理、加工的过程。

⑴资料的内容

资料内容分为数据资料与文字资料两类。

⑵资料收集方法

管理相对完善的企业，都有比较健全的内部与外部资料库。

4.现场参观与现场调查

（五）常用分析方法

1.模型分析法。以成熟的管理模型进行分析：swot分析模型、五力分析模型、波士顿矩阵分

析模型\杜邦分析模型'平衡计分卡'企业生命周期等

2.对比分析法。对比分析法是把待研究的事件与一个已经的基准进行比较得出结论。关键

在于选择一个比较基准。

3.因果分析法。找出事物之间的因果联系，多因一果，一因多果，多因多果与因果循环。

4.有关分析法。事物呈现出某种共同的规律性变化，称他们之间有有关关系，正有关、负

有关；线性/函数有关。

5.趋势分析法。运用数量工具与方法，把历史数据放入坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴

为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势。

三、诊断报告的拟定

诊断报告是管理咨询运作过程中给企业提交的第一份正式报告。

通过诊断得出的要紧结论，这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂与提纲。

（-）诊断报告应达到的目的

1.对企业存在的问题与问题的根源有全面准确、清晰透彻的分析，并能得到企业的认可

2.能够对问题提出针对性的解决思路框架，并能得到企业认可。

3.以诊断报告为核心，咨询项目组内部达成一致，成为对下一步工作开展的指导。

4.企业通过诊断报告能够充分感受到管理咨询人员的专业水平，对咨询项目组产生高度信

任。

5.能够作为咨询项目组、企业高层与企业通常员工就企业问题进行沟通的平台，通过诊断报

告的讲解使企业员工就企业存在问题达成一致看法。

6.按时收回与该部分内容挂钩的项目咨询费用。

（-）诊断报告框架

（三）诊断报告的表达

（四）诊断结果汇报与确认

考点七：改善方案设计(常考点)

改善方案设计

改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路与框架，通过全面设计使之成为可操作

的、得到企业有关方面认可的解决方案文件的全过程。

改善方案设计阶段包含如下内容：

1.改善方案的设计；

2.改善方案的研讨；

3.改善方案的汇报与确认。

(-)改善方案的构思的来源

⑴在原有做法的基础上梳理与完善

ecrs分析法。即对企业现有的做法逐一审查：是否具有能够排除(eliminate)的、是否具有能

够合并(combine)的、是否具有能够调整顺序(rearrange)的、是否具有能够简化(simplify)的。

5wlhlc也是一种分析方法。即对企业现有的做法逐一提出问题：在做什么事(what)?为什么

要做这件事(why)?应该由谁来做这件事(who)?应该在什么时候做这件事(when)?应该在哪里

做这件事(where)?应该如何做这件事(how)?做这件事的费用有多少(或者效率有多高)(cost)?

(2)借鉴其他企业成功的做法

企业管理，尽管不一致的企业有许多特性，但仍然有许多共性的做法，其不一致点更多的是

在细节上。因此根据管理理论的要求，汲取其他企业，特别是先进企业行之有效的实际做法,

是进行方案设计的又一个重要思路。

⑶多种方案的整合

关于企业在某个方面存在的管理问题，尽管企业本身并没有形成一套完整可行的解决方案，

但是，许多员工对解决该问题都有自己的建议。需要注意的是，整合并不是简单的叠加，而

是围绕解决问题的核心思路进行的制造性工作。

(4)设计方案构思的创新

在企业管理咨询中，需要完全创新的解决方案并不多，但是针对企业一些非常棘手的管理难

题，则务必提出创新性的方案，才能解决这些问题。

方案创新常用的方法之一是"头脑风暴法(brainstorming)"。三原则：庭外判决、各抒己见、

鼓励补充。

二、改善方案的研讨【考点】

在整体改善方案初步形成后，咨询团队应与企业进行深度交流与研讨，从下而上地对已经形

成的改善方案征求意见。

(-)有效性分析

(-)可操作性分析

三、改善方案的汇报与确认

方案设计阶段的结果是全面设计报告书。整个咨询报告书是由诊断阶段的诊断报泡书与方案

设计阶段的全面设计报告书两部分构成。

考点八：实施指导与项目总结

实施指导与项目总结

实施指导与项目总结阶段是指改善方案被企业认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助

企业实施方案并最终结束咨询项目的过程。

实施指导与项目总结阶段包含如下内容：

1.帮助企业制定实施计划；

2.对企业进行有关培训；

3.对实施中的重点部分进行辅导；

4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善；

5.对实施效果进行评估；

6.进行正式的项目总结。

（一）变革的类型

1.激进式变革

企业完全打破原先的管理体系，在一个较短的时间内完成管理体系的更新，由新的管理体系

来取代原先的管理体系，这种变革模式就是激进式变革。

企业采取激进式变革可能基于多种原因，一是由于外部环境的剧烈变化、动荡与不可预测，

企业务必及时应对各类变化与要求；二是企业内部管理体系严重滞后于企业的进展，存在着

系统性的问题，很难通过局部的调整发生根本性的改变。

2.渐进式变革

渐进式变革是指组织变革表现为一系列持续的改进，它维持着组织活动的通常平衡。

渐进式变革通常只影响组织的一部分，使变革过程比较好操纵,不至于影响当期的经营活动,

但变革的时间比较长。

3.管理咨询中的激进与渐进

管理咨询中的激进式变革与渐进式变革有两层含义，一层是针对方案设计的，一层是针对方

案实施的。当然，这两种方式最终都表现为实施与变革过程的不一致。

咨询方案开始实施时，需要考虑企业的管理体系是按照新方案一步到位还是以一种更为稳妥

的方式逐步到位。

通常情况下，激进式变革往往是企业被迫选择的，是企业对外部环境变化的一种被动习惯过

程，在企业的变革过程中不可能经常发生；而渐进式变革则是企业主动选择的，是由组织的

不稳固与日常偶发事件驱动的，变革是不间断地、连续地通过大量较小的管理调整而逐步实

现质变，应该成为企业管理变革的一种常态。

（二）不一致变革类型下咨询方案的实施

1.激进式变革的实施

激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意下列几个问题：

⑴企业一把手务必有魄力、有充分的信心与决心。

⑵要制定严密的实施计划，特别是针对实施情况制定奖惩措施。

⑶务必要有充足的资源支持。

⑷加大培训的力度。

⑸要充分发挥咨询机构的作用。

2.渐进式变革的实施

渐进式变革的实施对企业的影响相对较小，实施的难度与面临的阻力也没有激进式变革那么

大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。

另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。

二、指导企业制定实施计划

实施计划关注的要点是改革的顺序问题。

三、对企业进行有关培训

四、对实施中的重点环节进行辅导

五、对方案进行修改与完善

六、对实施效果进行评价

（一）评价的方法

建立变革的评价机制具有非常重要的意义。评价通常有两种方法：

一是调查企业员工态度、办法与价值观的转变。

二是以项目结果的好坏来评价成功与否。

组织变革的评价步骤通常分为：确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、

制定评价指标体系与标准、确定评价指标权重、确定评判根据、进行综合评价并进行分析、

提出评价报告与建议。

具体操作如下：

1.确定评价目标

2.制定评价指标设定的原则

这些原则包含：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以

定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效

益分析相结合，以远期效益分析为主等.

3.选择评价方法

目前，在咨询工作过程中使用的技术与方法有几十种，而这些方法又可分为定量分析法与定

性分析法，能够根据需要选择评价方法。

4.制定评价指标体系与标准

选定评价指标后，应制定相应的评价标准。评价不能仅仅依靠主观直觉，要有定量的评价标

准。

5.确定评价指标权重

6.确定评判根据

综合评价的评判根据能够是单一指标，也能够是若干个指标。

7.进行综合评价并进行分析

在明确的目标与范围内，根据所定的指标与评判根据，使用选择的方法，进行综合评价，包

含预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且是交叉地反复进行.

8.提出评价报告与建议

咨询评价的最后一个步骤是提出评价报告与建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价

方法，特别应说明评价的结论与建议。

七、进行正式项目总结

在项目全部结束之后，咨询机构应对项目进行正式总结。项目总结是咨询机构完成知识积存、

提升咨询能力的重要手段，务必高度重视。通常来说，项目总结应该从下列几个方面进行：

1.项目实施效果如何，企业对项目的整体评价如何。

2.项目运作管理是否完善，在项目运作过程中是否有值得固化与推广的创新思路与方法。

3.咨询项目组搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作，也是需要认真总结，一个

咨询机构不论多么庞大，在某个具体项目上与企业深度接触的只有项目构成员，

4.项目具体咨询内容总结

5.其他方面总结

考点九：咨询项目管理的定义与重要性

（一）咨询项目的概念与特征

咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征:

1.项目有特定的目的，它是根据企业的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；

2.项目是一次性的，有明确的开始日期与结束日期；

3.项目是由一系列工作任务组合而成的，包含接洽企业、提交项目建议书、签订咨询合同、

进行访谈等。

咨询项目管理要实现的目标：

质量目标，即达到预期的绩效；

成本目标，即项目开支在费用与预算约束范围内；

时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时间提交咨询报告；

范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。

（三）咨询项目管理的重要性

1.咨询项目管理是咨询公司管理的基本环节。

项目是咨询公司的基本管理单元

2.咨询项目管理是咨询组织效率的保证。

3.咨询项目管理是咨询质量的保证。

考点十：咨询项目管理的基本内容

（一）咨询项目计划管理

项目计划是指导项目执行与实施操纵的协调性文件，它可用于咨询公司与企业双方之间进行

相互沟通、实施项目监控与测评。

项目计划编制应符合下列要求：

1.项目计划应具有现实性与有用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实

施。

2.项目计划应具有动态性与灵活性，能随着环境与项目本身的变更而进行适当的调整。

3.项目计划应表达通常性与特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容（包含项目名称、

项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、

应变措施及关键词语等），又能根据特定的项目需要制定不一致的计划，做到量体裁衣。

（二）咨询项目人力资源管理

咨询项目的成功需要一支精干高效的团队，包含监管人员、项目经理与其他成员。

项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。

关于项目构成员，首先应根据项目的具体需求决定人员组合，考虑个体的专业知识、业务经

验、个性特征与进展潜力等方面进行有效搭配，以期取得整体优势。其次，掌握下列团队管

理的基本原则：促进信息共享；及时通报项目进展及个人工作情况；明确个人职责与权限；

尊重他人；把握团队温度。最后，应在项目与项目之间进行人员的合理搭配。

（三）咨询项目的质量管理

狭义的咨询项目质量管理，要紧是指咨询方案的质量，即咨询方案是否具有系统性、科学性

与可操作性，与向企业提交的咨询报告是否具有准确性与完整性。

咨询机构应建立对咨询方案的多级复核制，咨询方案务必通过项目组内部讨论、项目经理把

关、项目总监（董事）复查三级程序，重大项目应由两个以上合伙人进行审核。

在提交咨询报告时，至少应通过下列环节：咨询项目组保证内容准确；项目经理从形式上与

内容上审核报告；报告翻译、排板、校对；咨询项目组对数字、文字正确性与妥当性再确认

等。

（四）咨询项目的财务管理

咨询项目财务管理既关系到咨询项目盈亏情况，也关系到与企业关系处理妥当与否。因此，

应引起咨询机构的重视。

咨询项目财务管理的内容包含：首先，咨询项目要有合理的定价，定价过高将会失去很多客

户，过低又会使项目无利可图；其次，要制定合理的预算，预算过紧可能会使项目构成员满

意度下降从而影响项目的质量，而费用预算过宽又会降低利润；再次，要对项目实施进行严

格的成本操纵，保证预算的严格执行：最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，

以便为调整业务范围与方向、改进人员结构与加强薪酬管理提供根据。

（五）咨询项目的客户管理

一旦企事业单位与咨询机构接洽进行项目的洽谈，不管最终是否选择咨询机构进行合作，该

单位都成为咨询机构的客户。

客户档案、客户管理

潜在客户变成真实客户，老客户带来新客户

（六）咨询项目的风险管理

1.签订合同之前对企业做尽可能全面的熟悉。

2.建立项目风险负责制。

3.聘请法律顾问，对咨询服务合同进行审查。

4.在咨询项目运作过程中，应加强与企业的沟通，与企业建立良好的工作关系，也能够有

效地降低风险。

5.项目执行过程中，所有正式文件，包含工作计划、会议纪要与备忘录、诊断报告、咨询

方案、项目验收函等，都应由咨询机构的项目经理与企业方法人代表或者其委托的项目负责

人双方签字，并妥善储存。

6.项目执行过程中，项目经理务必时刻关注各类风险发生的可能性。

咨询项目管理的好坏既表达一个咨询机构的专业水平，同时也是保证项目顺利完成、咨询机

构取得预期收益的必要手段。对项目管理水平的检查与评价能够从下列方面进行：

1.项目组与企业是否保持良好的合作关系；

2.咨询任务是否按计划进展并处于严格操纵中，是否对项目启动与结束实施了特殊操纵；

3.咨询任务日志与有关项目文件，是否井然有序与妥善保管；

4.项目组对重要里程碑是否足够重视并采取必要的保障措施；

5.项目实际开支是否超过成本预算，项目财务管理是否有效；

6.企业对项目经费的支付是否按合同进行；

7.项目组内部工作气氛是否良好，咨询人员是否敬业并有足够的能力；

8.项目进展当中有无潜在的风险因素，有无相应的应急措施。

考点十二：管理咨询的客户

（一）成为客户的条件

管理咨询企业是由一个个有管理咨询需求的法人构成。这些法人成为管理咨询企业，需要具

备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或者精力进行改革、优化；二是有财

务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或者协议。

（二）不一致类型的客户

企业、事业单位、政府机关及其他非政府组织（ngo）都有可能成为管理咨询的企业。企业是

管理咨询的要紧企业，企业对管理咨询的需求占整体需求的90%以上。

事业单位目前的咨询需求相对较小，但呈现出迅速上升的趋势。

政府机关与其他非政府组织目前的咨询需求很小，且需求要紧集中在区域进展规划、招商引

资等方面。

（三）企业的地域分布

根据2005年统计，在全国七大经济区域中，环渤海、长三角、珠三角三地的管理咨询需求量

最大，占到整体管理咨询需求的65%以上。其他地区的咨询需求量从大到小依次是长江中游

地区、西南地区、东北地区、中部地区与西北地区。

从以上地域分布来看，管理咨询需求与市场经济发育程度有关，市场经济更加达，管理咨询

的需求越旺。

考点十三：影响企业选择管理咨询的因素（重点）

咨询业是一个竞争十分猛烈的行业，一个咨询机构能否成功，关键就在因此否有相当数量的

企业，特别是稳固的企业。

（一）宏观环境因素

（二）行业竞争因素

（三）咨询机构因素

（四）客户因素

考点十四：中小型企业的管理咨询（重点）

按照国家经贸委的定义，中小企业是指年营业额5亿元人民币下列的企业。根据国际数据公

司（ide）提供的数据，2003年末，中国有99%以上的企业属于中小企业。通常，为中小企业提

供管理咨询服务时，可能会经常碰到下列几个问题。

（一广语言"或者"沟通"问题。

（二）所谓"管理提升"的误区

（三）与生命周期特定阶段相伴的问题

（四）进展的问题

（五）基础管理问题

（六）咨询服务的提供方式

考点十六：大型企业的管理咨询（重点）

（一）认识大企业的操纵与运转方式

（二）认识权力结构对咨询的影响

（三）高标准完成咨询建议或者方案

大企业通常都会期待咨询的成果以正式的报告或者方案的形式提交。

（四）推行变革的困难

考点十七：其它组织的管理咨询

（一）事业单位的管理咨询

（二）政府组织的管理咨询

（三）共创非政府组织的管理咨询

（四）国际机构的管理咨询

考点十八：管理咨询人员的职业素养（重点）

（一）管理咨询人员的基本素养

1.表达与沟通能力

2.分析与推断能力

3.快速学习能力

4.创新工作能力

5.承受压力的能力

考点十九：管理咨询人员的道德规范（重点）

（二）管理咨询人员的专业素养

1.严格遵守国家有关法律、法规与政策。

2.不同意力不胜任的咨询委托。

3.表达客户利益最大化。

4.保持咨询工作的独立、客观、公正。

5.保守客户秘密。

6.既"授人以鱼"，又"授人以渔"。

7.不做诋毁同行的事。

第二章战略咨询-大纲要求

一、战略综合调查

1.内部信息的收集与分析

2.外部信息的收集与分析

二、企业外部环境分析一重点

1.总体经营环境分析

2.行业环境分析

3.市场与竞争环境分析

三、企业内部资源与能力分析一重点

L现有与潜在资源分析

2.内部能力分析

四、编写战略诊断报告

五、战略制定

1.战略综合分析

2.战略构想

3.战略规划方案的制定与筛选

4.战略保障措施的制定与选择

六、战略实施指导

1.战略目标分解

2.设计战略实施计划

3.战略调整

第二章战略咨询

第一节战略咨询概述

第二节战略诊断

第三节战略制定

第四节战略实施指导

第五节战略咨询案例

考点一：战略简述（常考点）

（一）战略的含义及特点

5层含义：

一种规划、

一种模式、

一个过程、

一种定位、

一种观念

战略的5对特点

1.全局性及系统性

2.长远性及动态性

3.创新性及特殊性

4.竞争性及合作性

5.复杂性及风险性

（二）战略的层次

战略能够划分为公司层战略、业务层战略、职能层战略三个层次各层次战略

考点二：战略咨询的作用、内容及体系（常考点）

战略关系到企业的生存与进展。

战略咨询

（一）战略咨询的作用：

1.帮助企业对内外部形势进行客观分析与推断

2.帮助企业解决关系全局的重大问题

3.帮助企业有效实施战略

（-）战略咨询的内容及体系

需求分析一战略诊断一战略制定-实施指导

1.企业需求分析：

（1）熟悉与分析企业信息

（2）辨别企业的真正需求

（3）界定企业的战略需求，确定战略咨询课题

2.战略诊断

（1）综合诊断\现行战略诊断\战略制订过程诊断\战略管理过程诊断

（2）战略综合分析：外部环境分析\内部资源与能力分析\战略匹配分析

（3）战略诊断报告

3.战略方案制定

（1）战略构想

（2）战略方案的评价与选择

（3）战略保障措施

4.战略实施指导

（1）战略目标分解

（2）战略实施计划制定

（3）战略审计

（4）战略调整

考点三：战略咨询的进展历史、现状与趋势

战略咨询在我国的进展现状

1.市场经济的不完善导致战略咨的土壤尚需培养

2.本土战略咨询公司与国外相比还有不小差距

3.跨国咨询公司"水土不服"情况普遍存在

4.法律环境对战略咨询有很大影响

5.特有的文化要求战略思想创新

（三）战略咨询在我国的进展趋势

未来的战略咨询业务将面临新一轮机遇与挑战：

1.战略咨询行业内部的竞争将更加猛烈

2.品牌将成为竞争优势

3.本土化趋势在战略咨询进展中的地位将越来越明显

4.战略咨询绩效评价越来越重要

考点四：战略咨询的假设（常考点）

假设是咨询人员根据所掌握的企业信息与市场信息，对调查对象关于经营、管理、进展有关

的问题所做的推测或者推断。

咨询过程就是不断提出假设，检验假设，排除或者同意假设的过程，从而确定管理问题，分

析问题原因，提出解决问题的思路与方法。

（二）战略咨询假设的重要性

战略咨询假设作为咨询的一种思维方式与技能，不管关于咨询人员还是关于客户都十分重

要，其重要性要紧是在三个方面：

1.战略假设是战略咨询的要紧前提

2.合理有效的假设将提高战略咨询的质量与效率

3.战略假设水平表达咨询人员的能力

（三）战略咨询假设的特征

1.战略咨询假设具有明确的目的性

2.战略咨询假设是在一定的条件下提出的

3.战略咨询假设是一种推测

4.战略咨询假设贯穿于整个战略咨询过程中

5.随项目进展而难度增大，风险也不断加大

6.战略咨询假设务必具有可验证性

考点五：战略信息综合调查（常考点）

战略信息综合调查是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者者有用各

类信息，采取适当的方式、方法，有效汇合在一起的行为。

战略信息获取：信息处理的起点，也是后续战略决策选择与制定的重要基础。

（一）战略信息综合调查的内容

战略信息综合调查的内容分为企业内部信息与外部信息。

1.内部信息调查

要紧来源：

企业会议、诀议文档资料；财务报告与统计报表；制度范本：现场观察记录与有关的原始凭

证与台帐；企业问卷调查与员工访谈所得资料。

要紧内容：

历史沿革；要紧业务结构与业务流程；各项经济技术指标；重大会议有关资料；前一阶段进

展规划及其执行情况

组织结构与组织管理信息；人力资源状况；财务状况；市场营销状况；生产技术状况；股权

结构及治理结构

2.外部信息调查

要紧来源：

查询企业已有数据库；查阅国家或者地方统计数据；查阅专业杂志与期刊文章；外部专家访

谈：市场调查报告与上网搜索有关资料。

要紧内容5点：

国家有关政策；

行业进展现状及趋势

市场产品结构化概况；

市场竞争状况；

技术与研发状况。

（二）战略综合调查的方法

原则是：以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，使用二手资料时

要尽量验证资料来源的真实性与可靠性。

收集的方法要紧包含：资料收集；访谈与问卷调查等。

(三)战略综合调查中的注意事项

1.注意资料的审核与判定

2.注意对信息资料的管理

3.注意对资料范围的把握

4.注意与企业协调

5.尊重资料提供者的意见

6.考虑收集资料的必要性与成本

考点六：企业外部环境分析(难点)

外部环境是企业业务边界外影响(包含潜在影响)其经营绩效的所有因素或者力量的总。

分析企业外部环境，通常分为宏观环境分析、行业环境分析及市场与竞争环境分析三个层次。

(一)宏观环境分析

宏观环境分析是指对影响到企业未来经营与进展的各类宏观环境因素进行分析。

1.宏观环境分析方法一一pest分析框架法

pest分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：p(political)代表政治法律环境、

e(economical)代表经济环境、s(social)代表社会环境、t(technological)代表技术环境。

2.宏观环境分析5项注意

注意宏观环境变化使待业边界的移动：

注意宏观环境变化对顾客行为的影响；

注意宏观环境变化对供应商的影响；

注意宏观环境变化对产品替代的影响；

注意宏观环境变化对关键成功因素的影响。

2.行业环境分析的方法

(1)scp分析

SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，要紧用于对企

业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态与动态分析。S、C、P分别代表结构

(structure)行为(conduct)与绩效(performance)。

(2)行业竞争结构分析,波特五种竞争力量分析模型

在行业结构中，有五种因素可能威胁客户维持与制造高于正常回报的能力，它们是：新进入

者、现有竞争者、替代产品、供应商与购买者。

(3)行业关键成功要素分析

行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节，能够通过判别矩阵的方法定性识别行业成功

的关键因素。

具体操作：使用集中讨论的形式对矩阵中每一个要素打分，通常使用两两比较的方式，假如

a要素比b要素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打。分，打分后横向加总，进行科学的

权重分配，权重最高的要素就成为行业关键成功因素。

（三）市场与竞争环境分析

1.市场分析：

市场分析是对企业经营业务所涉及行业的市场总量变化；各产品与各地区的容量及结构变

化；各消费群的容量及结构变等。通过市场分析能够发现市场机遇，评估待业吸引力各企业

在行业中的位置。

2.竞争者分析

为企业制定有效的战略方向与战略实施保障。

考点七：企业资源与能力分析（常考点）

（一）现有及潜在资源调查分析

1.现有及潜在资源调查的内容

企业现有及潜在资源的内容涵盖面非常广泛，大致能够分为三类，即有形资源、无形资源与

人力资源。

2.现有及潜在资源调查的方法：

⑴调查法

（2）资源法

（二）企业能力分析

企业能力是指企业为求得生存与进展，为不断获得新的竞争优势，对企业各类资源进行综合

利用的作用力。

1.企业能力分析的内容

⑴职能视角

营销能力；财务能力；运营能力；人力资源管理能力；组织管理能力5个方面。

⑵价值链视角：分为基础活动与辅助活动两大类

⑶从重要程度与价值视角研究与分析企业的能力

通常能力与核心能力视角：

企业能力可分为通常能力与核心能力。核心能力分为技术核心能力与管理核心能力两种。

企业核心能力的构成要素有四个：

1）企业核心价值观：

2）企业领导人与高层管理团队战略管理水平及员工的知识与技能水平；

3）企业技术体系；

4）企业组织与管理体系。

企业核心能力培育

A-B-C美国通用电器

A-D-C联想集团

管理核心竞争力A-B高新技术企业

A-D麦当劳

图29核心能力培育

2.内部能力的分析方法

⑴价值链分析法

基木活动

图2-1()企业价值链

(2)战略要素评价矩阵法

全面综合的评价企业内各职能领域的要紧优势与劣势。

步骤一：由咨询人员或者战略决策者识别关键战略要素

步骤二：为每个战略要素指定权重以说明其相对重要程度

步骤三：1234代表要紧劣势；通常劣势；通常优势；要紧优势

步骤四：将权重与相应评价值的乘积相加得综合加权评价

表2-4企业内部条件战略要索评价矩阵表

战略要素权番评价值加权评价值

产品质量

啻运资金

利润增氏水平

员工士气

技术开发人才

组织结构

...

琮合加权评价值1.0

考点八：战略综合分析（重点）

战略综合分析是将企业外部环境与企业内部条件的各类因素结合起来所进行的分析;企业外

部环境，反映可利用的进展机会与存在的威胁；分析内部条件，为利用机会躲开威胁提供根

据。

（一）综合分析的作用

1.综合分析是对企业内外部环境分析的结合

2.综合分析是分析的综合

3.综合分析是战略制定的基础

（二）综合分析的内容

1.机会与威胁分析

外部环境的变化及对企业的可能影响：一类为环境机会,一类为环境威胁。

⑴机会：是企业提高其竞争地位与绩效的契机

⑵威胁：是指在企业外部迫使企业降低绩效水平的个体、群体或者组织的影响

2.优势、劣势分析

着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较。

⑴优势：是指企业拥有的、能产生竞争价值的、有的时候是产生竞争优势的资源与能力。

（2）劣势：是指导致企业难以实现企业优势的障碍与不利因素，或者者在实施战略过程中会

降低企业竞争力的企业资源与能力。

（三）综合分析方法

进行综合分析与战略匹配分析要运用一些定性或者定量的工具与方法，经常用到的有4种：

l.swot分析矩阵

2.波士顿(beg)矩阵

3.ge矩阵

4.内外部矩阵(iem)

劣势(W)

H罚:能力(S)1

2

5

j列出优势项n»列出客势项”

n

外部环境n

机会(0)战略战略

；列出机会项H发祥优狞利用机会

利用机会克服劣势

越胁C)第J

战略叫桢略

减少劣势

2列由喊■肋收口利用优势

规避风险规避威胁

n

swor分析矩阵

!问题型业务明星型业务

市I

场

增

长

率

搜狗型业务现金牛业务

低

高

低相对市场份额

i卜尽般扩人投资，课求市场细分以追求专门化，采取井能策

产篇K导地位主导地位略

业

选择细分巾场大力选择细分市场专门化,谋求小块市

吸中

投入专门化场份额

引

力

集中于克争对手盈利

低

维持低位减少投资业务，或放弃

高中低

竞争力

图2-13GE矩阵示意图

IFE加权总分

EF

加

权

总

分

一、诊断报告的重要性

1.确定问题与原因

2.增加客户信任度

3.衡量咨询水平

4.确定咨询内容

5.确定咨询方向

6.增强与客户的沟通

二、诊断报告的内容

（-）基本情况

（二）现行战略存在的要紧问题及其原因

（三）解决问题的建议

1.解决问题的方法及方法的正确性。

2.可能得到的结果。

3.其他应该引起注意的地方。

考点十：战略构想（常考点）

（一）愿景分析

1.愿景的含义

愿景是指企业长期的前景与进展方向、目标、目的、自我设定的社会责任与义务的一个高度

概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅兴奋人心的、无比美好的未来远景的一

种描述［蓝图］。

愿景通常由企业的核心理念与长远目标构成。

2.愿景的作用

⑴明确企业的定位

（2）明确企业的长远进展方向

⑶形成战略的根据

⑷客户导向

⑸精神激励

⑹能够有效地分权力

⑺把握变革的方向

3.愿景设计（六个条件）

⑴要有针对性

⑵要有完整性

⑶要有可行性

⑷文字清晰而美丽

⑸变革性

⑹企业高导领导要亲自参与设计并身体力行

（二）确定使命

1.企业使命的含义

企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者者说是企业在社会中所应担当的角色与责

任。企业使命表达了企业总的进展方向、企业的长期目标与企业行为活动的总原则。

企业使命包含四个要紧要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。

2.企业使命的作用

⑴决定企业进展方向，揭示自身的长期进展愿景；

（2）是企业战略目标制定的前提；

⑶是企业战略方案制定与选择的根据；

⑷是企业分配资源的基础。

使命为企业的战略目标的确定提供根据。

3.企业使命的内容

⑴企业哲学：企业的核心价值观、态度、信念、行为准则

⑵企业宗旨：现在与将来应从事什么样的经营活动，与应成为什么性质的企业或者组织类

型

⑶企业形象：在社会公众心目中的总体印象与综合评价

⑷企业社会责任：赢利的同时承担股东利益责任之外的其他利益有关者的责任。

（三）构建战略目标体系

战略目标是企业愿景与使命的展开与具体化,通常按市场目标,创新目标'盈利目标'社会

目标四个方面展开。

1.市场目标（产品,渠道\沟通）

2.创新目标（制度'技术\管理）

3.盈利目标（生产资源,人力资源'资本资源）

4.社会目标（公众关系,社会责任,政府关系）

（四）战略设计类型

分公司层战略、业务层战略、职能层战略。

1.公司层战略

⑴现有业务：稳固型战略；增长型战略；紧缩型战略

⑵新业务：一体化战备；多角化战略；归核化战略；兼并收购战略（横向'纵向'混合）；

战略联盟战略

⑶进入国际市场：商品出口；许可证贸易；合同安排；直接投资。

⑷跨国公司：多国公司；国际公司；全球公司。

2.业务层战略

要紧包含成本领先战略、差异化战略及集中战略。

⑴供应链管理上的竞争战略。

⑵在研发上的竞争战略。

⑶在生产制造上的竞争战略。

⑷在市场营销上的竞争战略。

⑸在服务上的竞争战略。

（五）战略预算

在提出客户的总体战略规划、业务战略规划与战略目标体系后，咨询人员还要对企业的资源

进行战略预算，以确定企业最终能够实施的战略方案。

（六）拟定备选战略方案

通过上述战略构想，咨询人员要为下一步的战略评价与筛选拟定出几套可行的备选战略方案

考点十一：战略方案的评价与选择（常考点）

可供选择的战略方案通常有若干种，但是，最适合企业外部环境与内部条件的战略方案只有

一种。

一、战略方案评价的标准

⑴适用性

⑵可同意性

（3）可行性

二、战略方案评价与筛选原则

⑴整体优势最大化

⑵竞争优势最大化

⑶行业优势最大化

三、战略方案评价与选择过程

四、战略方案评价、选择的常用方法

1.定性方法

咨询人员能够选用多种定性分析方法对经由战略综合分析、战略构想提出的系列备选战略方

案进行评价。在实践中应用较多的定性战略评价与筛选方法有经理人员决策法、专家会议法、

头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。

2.定量方法

咨询人员经常使用定量的评价与筛选工具很多，这里介绍一种称之为定量化战略计划矩阵

（qspm）技术的有用方法。

考点十二：战略保障措施（常考点）

六个方面的战略保障：

组织保障：

技术保障；

市场营销保障；

管控系统保障；

人力资源保障；

财务保障。

考点十三：战略目标分解（常考点）

（一）战略目标分解的涵义

只有把战略目标加以分解，才能使其成为可操作的东西，这种分解既能够在空间上，又能够

在时间上。

（二）战略目标分解方法

按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为财务目标、客户目标、内部管理目标、学习与创新

目标四个方面。

1.财务目标

主包含利润、销售额、成本、现金流等。

2.客户目标

找到目标客户，提升其满意度与产品市场占有率

3.内部管理目标

4.学习与创新目标

（三）运用平衡计分卡进行战略分解

平衡计分卡的四项基本功能：澄清与转化公司的愿景与战略；强调内部沟通效果，将奖罚与

绩效紧密结合在一起；加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化；促进

战略信息的反馈功能，跟踪并复核培训、学习效果。

反馈与均使整个系统构成一个持续改进的回路。

考点十四：制定战略实施计划（常考点）

制定战略计划（包含长期计划与年度经营计划）是保证战略成功实施的必要手段。

（一）制定战略计划的必要性

1.任务的时间分解

2.任务的空间分解

3.明确企业的战略重点

（二）战略计划的内容

1.对企业总体战略的说明

2.企业分阶段目标

3.企业的行动计划与项目

4.企业的资源配置

5.企业的组织保证及战略子系统的相互协调

6.应变计划

考点十五：战略审计（重点）

（一）战略审计的含义

战略审计是企业战略操纵与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。

（二）实施战略审计的意义

1.提高战略决策与战略执行的效率

2.帮助企业实现价值增值的功能

3.进一步完善公司治理结构

（三）战略审计的内容

1.对战略制定过程的审计

重要的是当企业经营环境发生重大变化时，应评价其对战略造成的影响并及时进行调整。

2.对战略执行过程的审计

对战略执行过程的审计是一个动态的、连续的监督行为，要结合其他内部审计工作进行的。

战略执行过程中的实时监督与评价是企业实现战略目标的有力保障。

3.对战略实施效果的审计

对企业是否实现既定战略目标的审计：

⑴增长战略是否带来企业市场份额的增加，是否增强或者提高了企业在行业或者市场上的

地位。

⑵利润战略是否带来企业现有资源与经济效益的增长，使利润最大化。

⑶集中战略是否使企业重新安排生产经营规模与财务力量，以提高短期赢利与长期效益。

⑷转变战略是否尽快操纵或者扭转了企业的衰退局面。

⑸退出战略是否使企业慎重退出市场并最大限度地收回投资。

考点十七：战略调整（常考点）

（一）调整的必要性

1.外部环境的变化迫使企业进行战略调整

2.战略调整是实现企业变革的客观要求

（二）调整的内容

1.战略规划的调整

2.战略实施措施的调整

（三）调整的方法

1.常规战略调整：微调。

2.有限的战略调整：局部调整

3.完全的战略调整

企业的组织结构与战略发生重新组合的重大变化

4.企业转型

企业改变自己的经营方向

（四）调整的时间

咨询人员提出的战略规划，通常要转化为年度经营计划。客户应在一个会计年度内按季度对

经营计划实施滚动调整。

咨询公司为企业制定战略，通常会提出3-5年的战略规划建议。

第四章组织咨询

第一节人力管理咨询概述

第二节人力资源规划咨询

第三节职务分析咨询

第四节员工招聘咨询

第五节员工培训管理咨询

第六节薪酬管理咨询

第七节绩效管理咨询

第八节职业生涯管理咨询

大纲要求：

一、人力资源规划咨询

1.人力资源供需状况调查分析

2.设计人力资源规划

二、职务分析：（重点）

1.职务评估

2.设计职务说明书

三、人力资源开发与培训咨询

1.人力资源开发需求分析

2.设计人力资源培训体系

四、绩效考核咨询（重点）

1.分析现行绩效考核体系的运行效果

2.设计绩效考核体系

五、薪酬管理咨询（重点）

1.薪酬模式的选择及应用

2.设计薪酬方案

考点一：人力资源管理及其内容（基础）

人力资源管理的内容

1.人力资源规划

2.人员招聘与配置

3.培训与开发

4.绩效管理

5.薪酬管理

6.劳动关系管理

考点二：人力资源管理咨询及内容（基础）

（-）人力资源管理资询的三个前提

1.战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标与中长远规划；

2.组织设计：部门设计、层级设计、流程设计；原管理体制功能与效率、稳固性与习惯性、

激励性与协调性状况；

3.企业文化：企业崇尚的价值观，这关于人员选拔、培训、考核有决定性作用。

（二）人力资源管理资询的内容

当前人力资源管理咨询要紧集中在下列七个方面：

1.人力资源规划咨询

2.职务分析咨询

3.员工招聘咨询

4.员工培训管理咨询

5.绩效考核咨询

6.薪酬管理咨询

7.职业生涯管理咨询

考点三：人力资源规划咨询概述（基础）

（一）人力资源规划简介

1从层次与时间上进行划分

（1）人力资源总体规划

（2）人力资源业务规划

2从编制内容上划分

（1）狭义人力资源规划（2）广义人力资源规划

（二）人力资源规划咨询的目的

1.满足企业在生存进展过程中对人力资源的需求。

2.作为企业人力资源管理的重要根据。

3.有效操纵企业人工成本。

4.作为企业人事决策方面的重要指导。

5.调动企业员工的积极性。

（三）制定人力资源规划的基本原则

1.确定人力资源需求的原则

2.与内外环境相习惯的原则

3.与战略目标相习惯的原则

4.保持适度流淌性的原则

考点四：人力资源规划咨询基本程序（重点）

HB4-2人力寅海鹿划咨词・水程序

(一)调查人力资源规划环境

1.外部环境

(1)经济环境(经济形势、劳动力市场供求)

(2)人口环境(人口规模、劳动力数量、结构与质量)

(3)科技环境(全方位影响)

(4)文化法律等社会因素(信念、价值观间接影响)

2.内部环境

(1)企业行业特征

(2)企业进展战略

(3)企业文化

(4)企业人员资源管理系统

(二)调查企业人力资源现状

(三)人力资源需求预测

(1)顾客需求的变化(市场需求)

(2)生产需求(企业总产值)

(3)劳动力成本趋势(工资状况)

(4)劳动力生产率的变化趋势

(5)追加培训的需求

(6)每个工种员工的移动情况

(7)旷工趋向(出勤率)

(8)政府的方针政策的影响

(9)工作小时的变化

(10)退休年龄的变化

(11)社会安全福利保障

(四)人力资源供给预测

内部供给预测与外部供给预测：

(1)有关专业的院校毕业生人数及分配情况

(2)国家在就业方面的法规与政策

(3)企业所在行业的人才供需情况

(4)企业所在地人力资源整表达状

(5)企业所在地对人才的吸引程度

(6)企业的薪酬在所在地及所在行业的水平

(7)本企业的人力资源策略与相应的管理措施

(8)本企业员工的年龄结构与知识技能结构

(9)本企业的人员流淌频率

(五)制定人力资源规划方案

考点五：人力资源规划评估与实施(常考点)

(一)人力资源规划评估

1.评估人员的构成

评估小组由专家及有关部门主管人员构成。

2.评估时应考虑的问题

(1)预测所根据信息的质量、广泛性、详尽性、可靠性，与信息的误差及原因。

(2)预测所选择的要紧影响因素与人力资源需求的有关性，预测方法在使用的时间、范围、

对象的特点与数据类型等方面的适用程度。

(3)企业决策者对人力资源规划的意见与建议。

(4)规划实施的可行性。

(5)劳动生产率的目前水平与预测水平比较。

(6)人员流淌率的目前水平与预测水平比较。

(7)劳动力与行动方案的实施成本与预算水平比较。

(8)行动方案的收益与成本比较。

(二)人力资源规划执行与监控

人力资源规划内容应包含目标、标准设置与预算，并建立一整套报告程序保证对规划执行的

监控。监控的内容有员工总数量与预算费用支出。

考点六：人力资源预测方法(重点)

(一)人力资源需求预测方法

1.定性方法

现状规划法、经验预测法、分合性预测、德尔菲法

2.定量

统计预测法、劳动定额法、多元回归预测法

n=w/q（l+r）r=r1+r2+r3

（二）人力资源供给预测方法

企业人力资源供给预测包含德尔菲法、技能清单、现状核查法、职位转换卡、马尔科夫模型。

1.职位转移卡（管理人员接替模型）

针对中高层管理人员，以职位为出发点，描述的是能胜任企业中各关键职位的个人。

2.马尔科夫模型

转换概率矩阵，使用统计技术预测未来内部人力供给

考点七：职务分析简介（基础）

（一）职务分析简介

职务分析是对企业中各岗位的职务标准与任职条件分析、描述的过程。最终结果是完整的职

务说明书。

遵循7wlh原则收集信息

工作内容是什么（what）—责任者是谁（who）—工作岗位及其工作环境条件等（where）—

工作时间规定（when）一如何操作（how）—为什么要这么做（why）—岗位职责与任职资格

（what）一与有关岗位的关系（what）。

（二）职务分析咨询的作用

1.人员录用与调配

2.员工教育与培训

3.工资确定

4.考核与晋升

（三）职务分析咨询的内容

职务标准分析与任职条件分析。

（四）职务分析咨询基本程序

1.准备阶段（摸情况，定样本，立关系，建小组）

2.调查阶段（过程、环境、内容、人员）

3.分析阶段（工作、人员的特征）

4.完成阶段

（1）职务描述、职