绩效管理培训

绩效管理培训2

绩效管理实务

走过改制千辛路

展望愿景天地宽3主要内容一、绩效管理概念与绩效管理模型二、绩效管理体系设计的基本原则三、绩效管理流程四、绩效管理指标及目标体系设计五、绩效管理实施六、绩效评估过程与方法七、绩效反馈与改进八、绩效管理常见问题和对策4绩效管理的概念与基本要素绩效-Performance绩效-?绩：业绩（目标）效：效果（评价）绩效分类组织绩效流程绩效部门的绩效员工的绩效组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效绩效关系：绩效目标自上而下绩效影响自下而上5绩效管理的概念与基本要素绩效管理：为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反馈和改进的系统的循环过程绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系6基于流程的绩效管理模型组织绩效关键流程绩效部门绩效岗位绩效

组织结构

流程环境绩效（流程方案）执行绩效评估绩效改进

组织战略PDPAC绩效管理基于流程设计又促进流程改进供方绩效顾客绩效相关方绩效7绩效管理价值链绩效指标体系

绩效目标体系

绩效体系沟通绩效管理方案绩效方案执行绩效评估绩效改进沟通反馈实现绩效目标目标建立与沟通方案与执行评估与改进绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节8绩效管理最重要的三个要素针对性的策划有效的执行持续的改进执行改进目标策划对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的案例：金光集团的100分绩效计划9绩效管理体系设计的原则目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织目标的管理模式以战略为导向以流程为驱动以价值为目的符合性针对性系统性以执行为保障有效性10绩效指标体系的建立战略战略目标关键成功因素组织关键指标流程关键指标部门关键指标流程关键活动关键流程识别

关键活动指标岗位关键活动岗位关键指标战略组织关键指标流程关键指标活动关键指标岗位关键指标11KPI指标体系建立的原则关注顾客关联性（自上而下）完整性平衡性（BSC）可衡量性可操作性针对性重点性12KPI指标体系建立的原则关注顾客全面的顾客指标全程的顾客承诺全员的顾客意识全部的顾客满足例：顾客满意顾客投诉13组织/流程/部门/员工KPI绩效指标体系建立14

指标分解15指标的四大类型结果性指标（组织流程部门常用）

--员工满意率/顾客投诉率/工程不良率过程性指标（部门岗位常用）

--问题处理时效/响应速度行为性指标（岗位常用）

--责任心/诚实技能性指标（岗位常用）

--沟通能力/执行能力16指标类型例：采购流程结果性指标：及时交付率（流程/部门指标）过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位）技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）17组织KPI体系建立总体框架以BSC为基本框架财务/顾客/营运过程/学习发展四个维度兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益对BSC的修正顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）18财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？平衡分数卡－由战略导出的四个方面愿景与战略19平衡分数卡－四个方面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的营运活动高度的顾客满意高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面20绩效的平衡顾客员工股东管理层顾客指标学习成长财务指标运营过程指标绩效执行21绩效的平衡领先指标与滞后指标的平衡远期与短期的平衡内部与外部的平衡22KPI指标框架（四维度）

对象类型

外部

内部股东顾客相关方

管理层员工财务顾客内部营运学习发展M-数量收入/利润投资回报Q-质量顾客满意率顾客承诺实现率有效投诉率有效投诉处理率设计计划完成率工程质量目标达成率项目验收合格率员工满意率C-成本预算执行率成本目标达成率T-时间进度达成率R-风险资金坏帐率

质量安全事故

23战略转化为组织的BSC（KPI）指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度

顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率

过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查24部门指标体系框架按照BSC框架考虑组织层面BSC分解考虑部门的主要职能25组织KPI分解方法26组织KPI分解方法27KPI分解流程顾客满意率产品质量顾客服务及时交付快速响应质量管理体系流程施工质量控制流程产品质量控制流程顾客服务流程顾客满意监视流程顾客投诉处理流程采购管理流程施工进度控制流程销售管理流程及时交付流程顾客信息反馈流程内部沟通流程顾客回访流程组织KPI关键成功因素KSF关键流程KPI流程部门指标岗位指标相关岗位关键活动相关部门退房率工程优良率不合格数体系NC数VIP满意率顾客投诉率顾客留住率采购及时率计划执行率合同执行率及时交付率及时处理率沟通及时性回访及时性回访覆盖率

项目部工程部

客服部各相关部

工程部项目部销售部

客服部

设计控制过程检验产品检验体系维护及时服务

服务监视投诉处理28部门指标体系分解公司BSC部门1部门2部门3部门4财务指标顾客指标过程指标学习成长指标29组织/部门平衡计分卡对象评估维度KPI权重

KPI说明计算公式统计周期统计岗位数据来源组织

或部门财务顾客/相关方内部营运学习与发展30序号主要职责目标要求目标统计方法1收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理完全符合国家法规；经办出错数≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计2会计核算外审通过；内审合格；会计信息出错率≤5人次/年有效书面（邮件）投诉记录统计3整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、存货分析表、成本台帐、销售台帐等）及时率≥95%，准确率≥95%部门内部统计4编制并推进经营计划的执行信息出错数≤10次/年其中重大出错数≤3次/年部门内部统计5公司决策的财务专题分析信息出错数≤10次/年。其中重大出错数≤3次/年部门内部统计6资金管理资金安排无安全事故；高于当年集团考核平均分。按集团资金管理中心考核统计7优化公司资产质量资金占用回报率≥12.5%8税务管理外审通过；内审合格；年度税收返还完成目标≥95%。部门内部统计9提高客户满意度，减少内外部客户投诉总有效投诉次数≤6次/年。有效书面（邮件）投诉记录统计10提高内部员工满意度达到当年公司平均分按集团调查计；部门KPI指标--财务部岗位编号：VJ-VVI-RS098版号：A/0页码：第4页共5页样本31岗位KPI指标包括可以量化的结果性指标可以量化的过程性指标可以衡量的行为性指标可以衡量的能力指标32岗位KPI指标设计岗位KPI三个基本前提建立了系统的和优化的流程管理体系流程中各活动对应的岗位明确岗位的职责和权限清晰流程目标流程活动职责岗位目标岗位岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后进行才能达到效果33岗位的行为指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准常用的指标个人品质个人责任感个人价值观团队合作34岗位的能力指标不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准可以与职位说明书中关于技能要求结合常用的指标领导能力（高层）管理能力（管理者）沟通能力创新能力执行能力人力培养发展能力35战略领导通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识细类说明定性能力指标要从多个方面来衡量总经理能力指标举例能力评估指标类型人员发展培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源沟通技能表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响表现出良好的口头交流能力每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段/排名定义人员发展详细介绍36绩效指标的筛选与测试重点性针对性操作性相符性（指标间不冲突）设置指标权重相关指标37绩效目标值的设计的原则以组织标杆为导向兼顾短期与长期考虑组织现状突出改进方向以数据为基础适时调整采用时段统计值，非单个标准值如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）38指标重要度排序/权重设计

评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率工程计划完成率工程质量

设计变更执行率与战略相关性得分（1-10分）6889105对顾客影响程度得分（1-10）7248105对产品结果的影响程度得分（1-10)）446687可能产生的风险程度得分（1-10）6847106可能造成的损失得分（1-10）478996

总分272930394729重要度排序543214权重值(总70%)5%10%10%15%20%10%12346511112222333434445555666639绩效目标确定与沟通目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理部门经理传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析主管员工沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成标该怎么做？40绩效合同岗位名称:工程总监岗位编号所属部门合同编号岗位姓名主管姓名适用时间评估时间主要职责:见岗位说明书编号:2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设,确保在保证质量的情况下按时完成项目

2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理KPIKPI

权重

标准目标值实际值

得分值

计算方法1采购计划达成率5%见指标评估标准2招标执行率10%3采购成本控制率10%4工程计划完成率15%5工程质量达成度20%6设计变更执行率10%能力与行为1领导能力5%见能力与行为评估标准2管理能力5%3沟通能力5%4创新能力5%5人员培养10%VJ-WI-RS09541绩效目标体系沟通形式：书面正式内容：探讨可能的风险和障碍明确需要提供的资源或帮助明确需要配合的项目明确工作内容和时间要求输出绩效合同，或绩效目标确认书绩效管理方案42绩效管理方案目的建立实现目标的渠道以及激励方法现状无法完成的目标针对具有挑战性的目标针对需要改进的目标明确目标达成状况与激励方法实现目标的途径正常运作和管理需要对组织、流程、资源等进行改进可以采用专项推进目标达成与激励方案43绩效管理的实施执行是绩效指标体系的支点执行是实现绩效目标的保障绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目标业务流程执行绩效管理方案执行44绩效管理的实施可能需要同步或提前完成的改进组织结构优化业务流程再造(优化)资源配合IT系统设备人员45绩效管理实施过程监控明确关键阶段和节点按照方案计划要求跟踪可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行46绩效评估目的：对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求47绩效评估步骤制订绩效评估方案计算并确认结果按照方案评估评估结果确认

数据收集48绩效评估方案内容绩效评估目的绩效评估步骤绩效评估方法KPI设计及权重绩效评估标准绩效评估时间安排49数据收集数据类型途径方法频次数据提供部门优先次序：1）监控测量部门（如品质部/稽核部/管理部）2）内外部客户的关系部门（物料使用部门对物料的采购部门）3）本部门自己提供财务IT系统财务分析报告审计报告自动获取收集报告每月顾客满意调查表投诉记录市场营销报告进行调查按时记录每月分析每年每月每月内部营运营运记录（设计采购生产服务营销）整理统计上报每月学习发展人力培养发展记录（评估/培训/发展计划）统计上报根据评估方案/年度准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求50绩效评估（对象方法）对象业务类型评估者方法权重频次组织/总经理董事会KPI（BSC）100%年度/季度副总

营销总经理KPI（BSC）100%半度/季度副总非营销总经理KPI（BSC）+技能+行为KPI（70%）+技能行为（30%）年度/半年度部门经理（含副）

营销主管副总

KPI（BSC）100%季度/月度半年度/季度部门经理（含副）

非营销主管副总或与总经理双评估KPI（BSC）+技能+行为KPI（60-70%）+技能行为（30-40%）技能行为：副总100%

或副总40%-60%+总经理60%-40%半年度/季度部门主管

营销部门经理

KPI（BSC）100%季度/月度部门主管

非营销部门经理KPI（BSC）+技能+行为KPI（60-70%）+技能行为（30-40%）

半年/季度一般员工

营销部门主管KPI（BSC）100%季度/月度一般员工

非营销部门主管或与经理双评估KPI（BSC）+技能+行为KPI（60-70%）+技能行为（30-40%）技能行为：主管100%

或主管40%-60%+经理60%-40%半年/季度51好的评估过程步骤简易方法正确标准可操作性数据的来源准确一致相关方的认同52评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准指标类型方法例KPI量化指标1）按照实际达成值与目标值差距等级评分-加分法

指标目标标准利润完成率

100%A110%以上（含）B105%-110%（含）C100%-105%（含）D95%-100%（含）E95%以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户留住率

去年为C级标准以去年为标准，每增加5%则上升一级，每下降5%则下降一级3）按照设定目标为满分采用扣分法进行计算顾客投诉次数0次总分10分，每投诉一次扣1分53考核项目评分等级具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。敬业精神和工作态度、勤奋程度（20%）学习创新能力（15%）具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。任务完成情况（40%）能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。被考评人部门

被考评人

岗位团结协作能力（10%）工作技能（15%）具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。优秀(90-100)10090良好(80-89)8980中等(70-79)7970较差不及格696050

评估标准无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准54绩效沟通与改进沟通方式面对面正式以双向交流为主沟通内容评估过程、结果澄清差距分析探讨需要改进方面绩效目标的修订职业发展计划培训需求55评估结果的平衡-强制排序

部门个人

优秀

合格

需改进

平均（约）

优秀30%20%10%20%

良好35%30%20%30%

合格30%40%50%40%

需改进5%10%20%10%

合计100%100%100%100%绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人评估标准不一致造成的评估结果偏差。56排序标准等级标准卓越(excellent)远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆优良(verygood-ExceedsExpectation)全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误满意(good-AtExpectation)满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果符合要求低于期望(BelowException–lessthanacceptable))偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平均结果低于要求，需要改进不满意(Unsatisfactory–notacceptable)经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求，基本不可接受57评估结果应用奖金薪酬福利特别奖励58

关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬