综合项目管理新版章程和工作方法

项目管理章程和工作方法项目管理章程和工作方法【最新资料，WORD文档，可编辑】

项目管理章程和工作方法【最新资料，WORD文档，可编辑】目录TOC\o"1-1"\h\z一、项目人员角色和职责 4二、项目运行中沟通机制 6三、项目文档资料管理机制 9四、项目人员考评机制 12五、项目培训机制 14六、转变促成机制 16

一、项目人员角色和职责项目领导委员会：由双方高层领导参与，直接负责项目标成功实施，负责：确定项目目标和方向确保资源合理调动，支持项目标推行促进管理层对项目标全力参与和支持验收和审批项目结果授权项目管理办公室开展工作项目总监和质量总监：项目总监由双方选出高层领导担任，关键负责：对项目过程进行指导和监督确定双方工作职责和安排组织协调项目所需资源合理调配按项目进度向项目领导委员会汇报定时对项目标工作进度进行监督对项目结果进行确定和验收毕马威管理咨询将另派高层管理人员作为本项目标质量总监，关键负责：对本项目标整体质量进行检验和考评项目管理办公室：项目管理办公室组员由双方项目经理组成，具体负责：策划项目推进和控制项目进程确定项目小组及其组员工作职责指导及安排项目小组日常工作定时安排双方沟通、立即调整工作安排现场处理双方可能产生意见不一致实施项目所需资源有效调配组织对项目结果确实定和验收项目小组：项目小组将由小组责任人、咨询顾问、行业教授和上海市互联网经济咨询中心项目参与人员共同组成。项目小组职责包含：确定项目标工作步骤和具体工作方法具体开展项目工作，包含：搜集数据和信息，分析并确定问题，设计处理方案，讨论和修改工作结果，帮助实施依据项目要求，在要求时间内提交符合质量要求项目设计方案

二、项目运行中沟通机制事件

类别沟通

渠道召集人参与对象内容时间结果注意事项SIECC毕马威1.访谈、座谈性质访谈、座谈会毕马威项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员；相关部门人员项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员对上海市互联网经济咨询中心进行访谈；就各项目小组结果相关问题进行探讨依据项目标需要召开了解上海市互联网经济咨询中心现实状况；就各项目小组结果相关问题达成一致意见，参见附件《访谈纪要》和《会议纪要》应提前3个工作日以书面形式通知2.沟通协调性质项目管理办公室例会双方项目管理办公室项目管理办公室沟通项目进展情况和需要项目管理办公室处理问题每七天1次掌握项目进度和协调需要项目管理办公室处理问题每七天一早晨，以事情多少决定会议长短，通常为25分钟项目进展沟通会毕马威项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员项目管理办公室对口人员；相关项目小组组员通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现问题和处理方案；下周工作安排等。形成项目进度汇报（标准上）每七天五早晨确定本周工作，处理本周工作中出现问题，确定下周工作安排。参见《项目进度汇报》和《项目滚动计划》每七天五，通常为半个小时问题协调会双方项目管理办公室；相关项目小组组员；相关部门人员项目管理办公室；相关项目小组组员处理项目小组层次不能处理，需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参与，并进行统一协调问题依据项目进展需要召开处理项目小组层次不能处理问题应提前3个工作日以书面形式通知（若有双方项目领导小组组员或项目总监参与会议则需提前5个工作日以书面形式通知）4．项目结果汇报性质项目结果汇报会双方项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；项目领导委员会；项目领导小组；项目总监；项目管理办公室；各项目小组项目阶段结果汇报项目阶段结果汇报确定项目阶段结果应提前5个工作日以书面形式通知为确保项目标顺利开展，双方应在项目中保持充足和有效沟通依据项目中发生多种事件类型，采取不一样沟通渠道和沟通方法（请参见上表）1．全部会议要有明确议程安排、会议目标、内容、参与人员要求；会议进程中应遵守会议议程专题。2．会议安排步骤：会议提议：由会议召集人（分别由双方项目管理办公室责任人担任）负责安排会议时间和召集和会者。召集人指定本项目小组联络人提前若干工作日（详见上表）向对方联络人提交会议目标、议程、和会人员名单（或人员要求）和会场安排等相关要求。（参见附件《会议申请函》）对方联络人在1至2个工作日内给回复，以确定上述会议相关要求。沟通机制相关附件：访谈纪要——请参见附件1会议纪要——请参见附件2项目进度汇报——请参见附件3项目滚动计划——请参见附件4会议申请函——请参见附件5

三、项目文档资料管理机制互联网经济咨询中心和毕马威之间信息资料传输管理措施由互联网经济咨询中心负责在其内部网上为毕马威项目小组建立项目专用邮箱，并建立专供双方信息资料传输数据库。1． 1、互联网经济咨询中心及毕马威分别应确定一名信息资料管理员，关键负责资料获取和传输协调工作和资料立案工作分别负责管理双方信息资料。信息和资料传输步骤: 2、．国泰君安及安达信信息资料传输接口由资料需求人填写资料需求单（参见附件《资料需求单》），交项目管理办公室同意，并抄送本方信息资料管理员项目管理办公室组织相关人员或部门搜集所需资料项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传输给对方信息资料管理员，传输方法依据资料性质不一样而不一样：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可经过电子邮件或内部网上资料交流数据库进行传输信息资料管理员将所取得资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传输给资料需求人信息资料管理员必需立即将已取得信息资料清单发送给项目小组全部组员（参见附件《已获取资料清单》）项目小组组员依据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求双方对对方所提供信息资料均应严格遵守保密协议相关条款要求。项目文档命名规则：全部项目标文档将根据一定规则进行命名，方便于归档。项目文档缩略语表：文件类型缩略语访谈纪要ITW会议纪要（内部）MIN_INT会议纪要（外部）MIN_EXT备忘录（内部）MEMO_INT备忘录（外部）MEMO_EXT项目进展汇报PRO项目计划PL交付品DEV步骤图FL手册MAN演示资料PRS简历CV用户原始资料CM用户完成工作CW参考资料REF传真FAX项目组组员缩略语：项目小组组员选择自己姓名缩略语，比如：项目组组员缩略语JackWangJW文件命名规则：SIECC＋文件类型缩略语＋下划线＋文件短名（描述）＋下划线＋日期＋版本号＋下划线＋项目组组员缩略语例：2月1日项目开启会会议纪要文件名为（此文件由JackWang统计整理）：SIECC_MIN_kickoff_01_v1_JW注：文件短名一律用英文，不超出10个字母，字母间无空格日期格式：YYMMDD文档管理相关附件资料需求单——请参见附件6已获取资料清单——请参见附件7

四、项目人员考评机制为了达成以下目标，毕马威管理咨询将对项目人员进行考评：实践企业使命和价值观激励职员正确行为表现促进职员进行持久改善使职员愈加好服务于用户项目人员考评步骤：设定绩效目标在项目开始前，由项目经理和项目小组组员进行面谈，提出对其期望，并明确个人在本项目中职责和要实现目标项目小组组员对此进行确定并做统计确定绩效障碍项目小组组员和项目经理讨论并确定实现项目要求关键障碍克服绩效障碍项目经理给项目组员指导和帮助，以确定克服障碍方法，改善个人绩效监控和评定在项目进行中，项目经理立即了解项目组员现实状况和工作绩效，提出合适指导意见在项目结束时，项目经理依据项目组员在项目中表现，进行考评奖励和指导依据考评结果，项目组员将得到对应奖励和改善提议结合该职员全部项目考评结果，对职员薪酬和等级调整提出参考意见

五、项目培训机制培训目标有效培训计划能确保上海市互联网经济咨询中心相关人员对关键专业技术掌握，避免关键技术只掌握在个她人员手中，造成人员风险培训导师培训方法能以最有效时间令关键项目组员掌握新系统技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训追踪培训进度及参与者表现能帮助以后人力资源绩效评定，及合适改善培训计划明确和有效激励方法能挽留上海市互联网经济咨询中心拥有专有技能关键项目组员，以保护其人力资本投资合适沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理期望及明白管理层承诺。其次，能尽早响应互联网经济咨询中心管理层及相关操作人员意见，确保处理方案和操作人员及业务操作配合培训方法针对项目交付品中操作手册和体系，设计全方面培训计划和生动明了培训内容，帮助上海市互联网经济咨询中心人员有效了解项目提议并掌握系统操作毕马威管理咨询资深教授作为培训导师，针对培训目标对象进行培训依据职员技能评定结果及分析，推行对应培训计划，方便采取不一样培训模式制订完整培训计划、培训教材及其它文件设置专门培训数据库以统计及追踪培训进度及参与者表现搜集培训参与者响应以修改培训进行方法及课程内容推行奖励计划奖励表现出色参与者签订开放及相向互动沟通及交流渠道，以定时了解前线人员对新系统期望及意见培训材料样例六、转变促成机制转变促成目标在相关管理变革项目阻碍原因调查结果中，表明很多原因阻碍了管理变革项目实施达成最大成效，影响管理变革项目成功实施最关键几项阻碍原因有：针对在项目过程中可能会碰到心理和了解阻碍和工作实施阻碍，毕马威管理咨询拥有一套成熟转变促成方法以帮助上海市互联网经济咨询中心在实施新系统和调整原有经营模式或组织架构时，处理人员心态转变问题，在组织转变同时促进人员转变，从而帮助项目获取成功转变促成方法毕马威管理咨询企业将经过多层面沟通，建立项目绩效考评体系，提升职员能力和培养变革文化等一系列方法，有效消除因职员不了解、抗拒和难以适应变革而产生阻力，不仅处理组织转变问题，同时处理一个更为关键问题——职员个人转变评定和计划：进行转变促成培训，使职员了解转变促成意义并主动配合，了解职员对转变接收程度和准备情况，认识职员心态转变起点和差距，并据此制订转变促成行动方案（参见附件8《转变促成行动方案》）；进行沟通内容评定和沟通渠道评定，制订概要沟通计划，指导沟通内容选择和制作（参见附件9《转变促成沟通计划》）引导和考评：指导用户转变促成小组参与转变促成工作，逐步传授毕马威管理咨询方法和知识，和用户转变促成小组共同实施转变促成行动计划，工作中心逐步由毕马威转移至用户转变促成小组；关注组织和职员个人改变，连续推进