职位族管理基础手册

深圳市美特科技职位族管理手册美特科技人力资源部-4-18目录一、序言二、美特科技职位族划分三、美特科技职位族层级划分及描述四、职位族和薪资体系表一、序言职位族提出了一个管理职位方法。对于管理者来说，职位族有利于建立不一样职员管理类别结构以达成最好业绩，为安排合适人员从事合适工作和改善绩效管理打下坚实基础。对于职员来说，职位族使其明晰职业发展阶梯，在个人培训和事业计划中有更大自我支配权。职位族明确职位关键绩效指标，使任职者更易于在绩效改善方面和上级沟通并得到有效支持。而对于人力资源部门来说，职位族为协调和统筹全体职员管理程序建立良好基础，降低新工作出现和职位修订时管理成本，强化人力资源功效和业务部门关系。建立职位族将为美特科技企业人力资源系统带来一定管理优势。首先职位族将组织目标和关键绩效指标分解落实到全部职位族层级中，从而有效地确保了组织战略实现；其次依据职位族可灵活多样地分族分层制订薪资政策，使薪资管理更能对外保持市场竞争力，对内激励职员尤其是关键职员；再次职位族明确各族各层关键绩效指标，强化管理者和任职者绩效改善意识，更便于上下级之间沟通和支持；第四，职位族明确全部职位发展通道及其相对应任职素质要求，使招聘工作在考虑现在任职资格同时，也兼顾未来发展需要；最终，也是最为关键是，职位族为职员职业发展打通道路，并提供多个选择发展方向，激发了全体职员主动向上，将个人愿景和组织远景有机结合起来。二、美特科技职位族划分依据美特科技关键价值步骤，将全部工作性质相同工作合并，并最分为以下四大族：领导管理族：全方面领导所负责领域工作，并对其目前有效运转及长久可连续发展能力负完全责任。市场销售族：利用专业知识和技能把握用户需求，建立用户关系，拓展产品市场并完成企业销售指标。战略采购族：利用专业知识和技能依据企业战略发展计划，建立供给商关系，达成战略联盟，并最终完成企业采购指标。专业支持族：利用专业原理、方法和知识为企业关键决议及关键业务功效提供服务和支持，促进企业日常运作愈加顺畅。三、美特科技职位族层级划分及描述3.1职位族层级定义职位族层级是指同一职位族中全部职位或角色排序。3.2职位族层级划分标准职位族层级划分既要考虑现有人力资源情况，又要考虑未来组织发展需求：职位族层级划分还要充足考虑职员职业发展，为职员留出足够发展空间。3.3职位族层级划分依据划分职位族层级关键依据以下方面：工作性质；职位职责范围；应付责任复杂程度；职位关键绩效指标；任职素质要求；职位现实状况和未来需要等3.4美特科技职位族层级划分、描述依据职位族划分依据，结合美特科技现实情况，层级划分方案以下：3.4.1领导管理族定义：全方面领导所负责领域工作，并对其目前有效运转及长久可连续发展能力负完全责任。层级层级描述经典职位序列Ⅳ全方面负责企业整体日常运行计划、决议和管理，以实现董事会下达经营目标向董事会提供重大经营问题分析和提议方案分析思索、参与决议企业长久战略和近期计划全方面组织推进和实施企业组织和步骤建设、队伍和文化建设和管理体系建设建立并保持关键外部关系，以发明和维护良好企业运作环境，同时代表企业对外活动建设领导团体和高级管理队伍总裁常务副总裁副总裁Ⅲ是企业某一关键领域(中心)直接责任人，参与并影响企业重大日常经营决议，并从相关负责领域角度出发提出具体提议方案全方面主持负责领域日常运行管理，依据企业战略和宏观决议，组织实施相关策略和计划，推进本事域(中心)工作有效开展管理、指导并培育所负责领域管理人员和专业骨干，为企业长远发展贮备人才参与并推进企业整体企业文化计划，作为表率落实落实文化建设直接负责内外部相关关键关系协调和管理总经理、副总经理总监副总监事业部总经理、副总经理子企业总经理、副总经理总裁办主任Ⅱ提供专业信息分析提议，推进、辅助高层经营管理决议独立主持中心下属一级部门日常管理运作，落实实施企业策略和计划，达成本部门目标依据企业计划和部门目标，在要求预算和权限内制订资源配置计划，并对计划实施进行监控审核落实落实企业各项管理制度、制订部门管理规范，组织、完善本部门业务步骤管理和教导本部门职员，营造良好部门工作气氛和士气协调部门内外部关系以确保立即正确地完成企业下达任务关键业务领域部门经理、副经理Ⅰ是一级部门内某一专业领域责任人，参与上级部门日常管理决议有精深专业工作经验和一定管理经验，能够管理或指导下属工作，并组织处理业务中疑难问题全方面负责本部门绩效责任，制订工作计划并参与和监控计划有效实施搜集多种信息，汇总分析，为本部门决议和上级部门决议提供依据组织实施对相关工作步骤进行连续完善和优化，并监控确保步骤有效落实实施通常业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理3.4.2市场销售族定义：利用专业知识和技能把握用户需求，建立用户关系，拓展产品市场并完成企业销售指标。层级层级描述经典职位序列Ⅴ含有丰富专业技能和行业知识，依据企业营销策略，制订本产品线(区域)年度销售计划负责指导协调本产品线(区域)销售工作，并对销售指标负责管理关键用户(大用户)产品线队伍建设(销售队伍建设)为高层决议提供提议产品总经理区域总经理区域副总经理Ⅳ含有相当专业技能和行业知识，关键负责产品线营销计划(区域销售计划)实施，并对销售指标负责建立、维护和用户关系产品线队伍建设(销售队伍建设)提供用户需求信息并进行分析高级产品经理产品经理高级区域经理区域经理高级大用户经理大用户经理Ⅲ含有一定行业知识和专业素质，按计划完成预定销售指标维护和用户关系搜集市场、用户信息指导下属人员初级产品经理产品策划经理高级区域主管区域销售主管初级大用户经理Ⅱ含有基础专业销售技能和行业知识，素质较高，能自主完成较为简单销售工作在上级指导下不停学习和成长产品策划专员区域销售专员大用户专员Ⅰ含有基础专业销售技能，根据计划完成销售指标工作勤奋、努力，严格遵守企业基础工作守则区域销售助理3.4.3战略采购族定义：利用专业知识和技能依据企业战略发展计划，建立供给商关系，达成战略联盟，并最终完成企业采购指标。层级关键职责经典职位序列Ⅳ熟练掌握本岗位相关工作技术处理本职位较复杂操作难题，有一定创新性，并能建立优异供给商合作关系专业知识经验丰富，能指导她人工作通常需要4年或以上工作经验才能胜任采购总工程师Ⅲ正确实施本职位作业指导书，操作规范,能够对供给商进行管理能和通常供给商建立合作关系掌握本岗位相关工作技术通常需要3－4年工作经验才能胜任高级采购工程师Ⅱ能够独立开发供给商能独立完成较简单、反复性工作通常需1－2年工作经验才能胜任采购工程师采购主管Ⅰ基础是简单反复性工作，有开发供给商初步经验通常需1年以下工作经验即可上岗采购员、采购助理、采购专员3.4.4专业支持族定义：利用专业原理、方法和知识为企业关键决议及关键业务功效提供服务和支持，促进企业日常运作愈加顺畅。层级关键职责经典职位序列Ⅴ负责某一专业领域工作计划、人员安排和其它资源协调利用对国家相关政策法规或企业在本专业领域政策有较为深入了解，能够以专业知识和分析为企业级决议提供较可靠专业提议向本专业领域内人员沟通传输企业要求，并依据企业要求把自己关键精力放在本专业工作关键上处理本专业领域复杂技术问题通常是由本专业领域经验丰富专业人员发展而来总会计师总经济师高级顾问(人力资源、行政、财务、市场)总工程师Ⅳ专业工作经验丰富，能够独立负担某项较宽专业领域任务。对专业领域政策推行负相关键直接责任，能够优化专业步骤处理本专业领域较为复杂问题能够对企业其它部门进行专业指导，并含有培养和管理下属能力高级会计师高级经济师高级工程师初级顾问Ⅲ含有一定专业工作经验，能够独立负责某一块专业领域工作，利用专业知识提供专业支持能够对本专业领域工作或步骤提出优化提议负责指导本专业领域内下属职员工作会计师、主管(人力资源/行政/采购/市场)、高级秘书工程师Ⅱ含有初步专业工作经验，能够比较独立地从事某个细分专业领域内工作，利用专业知识提供支持；能够对下属职员日常工作进行较为简单指导需接收本专业领域主管管理领导，或资深专业人员指导会计、专员(人力资源/行政/销采购/市场)、秘书助理工程师、设计员Ⅰ合格新加入者，能够在已经有制度范围之内，根据既定程序完成简单、具体工作能够帮助上级进行工作，协调日常工作关系含有基础专业知识和操作技能工作细致、认真出纳、助理(人力资源/行政/销售/市场/区域)、部门文员技术员、前台文员司机四、职位族和薪资体系表5.1职位族层级和薪资等级薪资等级和职位层级对应。每个职位层级下分A、B、C、D、E五个薪资等级。每个职位层级下分A、B、C、D、E五个薪资等级反应了同一层级下不一样薪资等级(关键依据素质测评、职位特征、个人贡献由人力资源部领导综合评定)。薪资体系表。美特科技职位族汇总领导管理族经典职位市场营销族经典职位战略采购族经典职位职能支持族经典职位IV总裁、常务副总裁、副总裁III总监、副总监、事业部总经理、副总经理、子企业总经理、副总经理、总裁办主任V产品总经理、区域总经理、区域副总经理V采购总工程师V总经济师、总会计师、总工程师、高级顾问II关键业务领域部门经理、副经理IV高级产品经理、产品经理、高级区域经理、区域经理、高级大用户经理、大用户经理IV高级采购工程师IV高级经济师、高级会计师、高级工程师、初级顾问I通常业务领域部门经理、副经理、拓展经理、开发经理III初级产品经理、产品策划经理、高级区域主管、区域销售主管、初级大用户经理III采购工程师、