2023年某集团原材料供应链设计

邯运集团原材料

供应链设计

Integrator

2008-10-26

刖

邯郸交通运输集团有限公司（以下简称“邯运集团”）经过了60多年发展，成为了国家

唯一的5A级（运输型）物流企业，这代表了邯运集团在物流领域的地位。但我们在认真分

析其案例后发现，随着市场竞争的不断加剧以及伴企业的快速发展，邯运集团的管理存在着

一定众多问题。作为一个物流企业，其并没有运用供应链集成优化的思想来管理企业。

我们的方案针对目前关于原材料（煤、铁精粉等）供应链上所存在的采购和销售计划衔

接不当等六个问题，从供应商，客户，采购，库存管理，信息系统，绩效评估等六个方面来

对其供应链进行集成优化。在撰写报告的过程中，我们运用了层次分析法，VMI供应商管

理库存，集中采购，平衡记分法等方法，通过细致的数据处理和科学的数学建模，从战略的

高度完成了对邯运集团供应链的集成优化。

关键字：供应链战略合作伙伴集中采购供应商库存管理信息共享绩效评估

目录

>r.、.A

刖s................................................................................................................................2

I.问题描述与分析..................................................4

1.1研究意义与思路..............................................4

1.2公司背景分析................................................5

1.3市场分析....................................................5

1.4问题提炼与理解..............................................7

1.5对现有供应链的评价..........................................9

n.供应链一体化设计................................................11

2.1供应链设计原则..............................................11

2.2供应链网络基本框架和模型...................................13

2.3通过业务流程完成供应链集成化管理...........................14

2.4集成化思想管理的功能与绩效.................................14

2.5供应链合作伙伴的选择与管理.................................15

m.供应链的建立...................................................is

3.1客户管理....................................................15

3.2供应商选择与管理...........................................21

IV.供应链的运营.................................................30

4.1.VMI管理：................................................30

4.2供应链环境下的集中采购.....................................38

4.3仓库管理...................................................50

4.4管理信息系统...............................................53

V.供应链绩效评价.................................................68

5.1邯运集团供应链进行绩效评价的原因...........................68

5.2邯运集团供应链绩效评价的作用...............................69

5.3供应链绩效评估过程模型.....................................70

5.4平衡记分法对邯运集团供应链绩效评价.........................70

5.5.邯运集团供应链系统绩效评的指标体系.......................72

56邯运集团供应链系统的评估应用评价与展望......................72

VI.供应链激励机制...............................................73

6.1供应链激励机制的重要性.....................................73

6.2供应链双向激励模型.........................................73

6.3合作伙伴激励方案...........................................74

后记...................................................76

I.问题描述与分析

1.1研究意义与思路

1.1.1研究意义

本方案以邯运集团的天信运业案例为背景，选择从供应链集成的角度切入，顺应了当前

社会竞争的形式的变化。Integrator小组认真分析了邯运集团内部的天信运业，天昊运业

等从事原材料采购业务子公司存在的问题，多角度思考和求证，通过建立科学的数学模型，

借助excel软件求解，最终给出了一套系统的解决方案。

同时，邯运集团的天信运业和天昊运业等子公司作为我国原材料采购物流企业的代表企

业，其存在的问题同样也具有一定的代表性，因此次方案还在广泛收集研究资料的基础上，

采用理论研和实际研究相结合，定性与定量相结合的研究方法，从个别到一般，推导出更为

普遍的理论，希望使本方案更具有推广的价值。

1.1.2研究思路

图1-1

1.2公司背景分析.

天信运业公司是邯运集团下属从事物流业务的主要子公司之一。纵观天信运业公司的主

要业务，原料经销业务占到公司总业务量的50%,原料经销的品类绝大部分是煤炭和铁精

粉。像天信一样从事原料经销业务的还有天昊，天诚，天恒等一些子公司和三级公司。原材

料的采购业务是这些公司重要业务之一。

处在煤炭和铁精粉等原材料供应链的上游的天信运业，一方面对上游的主要供应商如来

自山西，内蒙，甘肃煤矿和唐山，秦皇岛等铁粉加工厂等采购煤炭和铁精粉，租用堆场进行

仓储管理。同时向马头，邯郸等电厂供应煤炭，向邯钢，宣化等钢厂供应铁精粉。

21世纪的竞争已经不是单个厂商的竞争，而是供应链与供应链的竞争。但是我国电厂

和钢厂等企业的供应链管理，普遍深受传统体制的影响，“大而全”、“小而全”思想严重，

供、产、销系统没有形成“链”；供应商、生产企业、经销商、用煤企业没有形成长期

的战略合作伙伴关系；企业内部信息系统不健全，没有充分利用EDI、Internet等先进技术。

这种模式不仅达不到规模经济，而且各业务间普遍存在着不经济配套状况，必然造成总体效

率低下、产业结构提升缓慢、企业负担沉重，从而极大地削弱了企业竞争力。我国电厂和钢

厂等企业传统的管理模式已严重地阻碍了这些企业的长远发展。

邯运集团的各个子公司处于这些煤炭和铁精粉的供应链的一个重要的位置，要如何才能

在愈来愈激烈的市场竞争中求得生存和发展呢？如何构建与煤炭企业长期发展战略相适应

的、适合煤炭和铁精粉行业特点的、完善的供应链管理模式？

带着这些问题，我们一起研究了天信运业的案例，提出了供应链设计的方案。

1.3市场分析

21世纪以来，中国经济一直保持高速的增长，其中2007年经济增长率到达了11.4%,

但2008年发生的全球金融危机使得全球经济不确定性增强,严重打击了中国的外向型经济,

加上国内遭受了严重的自然灾害，经济学家预测今年中国的经济增长速度将会放缓至9%左

右。

而邯运集团下属天信运业的主要客户钢铁和火电发电行业是与经济紧密相关的，随着经

济的回落，其增速出现了大幅度的回落。据预计今年钢铁行业的产量将同比增长

6.3%-10.4%,与去年相比产能增速回落接近50%国内的一些大的钢铁生产商如宝钢，鞍钢

等根据需求甚至做出了减产的决定。天信运业的主要客户邯钢的粗钢产量已经连续两年保持

不变。而火电发电行业的发电量自从2008年3月达到巅峰后，其增长率开始大幅度下降，8

月份火电发电量仅仅增长了5.7%。统计数据显示，秦皇岛港存煤最高已经达到860万吨，

较正常水平高出约300万吨，直接反映出电力需求减弱态势。以下是2007年7月到2008

年8月全国火电发电量增长率图：

全国火电发电量增长率

T一同比增长（%）

图1-2

因此，随着相关厂商对于原材料需求增速的下降，原材料运输行业将告别高速增长的时期,

很多以前因为需求增长而被掩盖的问题将会逐步浮上水面。比较突出的有以下三点：

1.3.1库存水平过高

目前原材料运输行业还处于粗放式增长的时期，没有建立完善的预测体系，没有与客户

共享相关的销售数据，厂商一般都备有过多的库存，以满足不确定的需求，但过高的库存占

用了企业相当一部分的流动资金，使一些企业出现了流动性风险。而且现阶段煤炭，铁精粉

的价格在2008年上半年出现大幅度上涨，已经脱离了基本面的支持，投机因素占了主导地

位，在8,9月其价格都已经出现了较大程度的下降，因此过高的库存水平面临着存货跌价

损失风险，增加整个供应链不必要的支出。

以下是天信运业铁精粉主要供应地唐山的铁精粉价格变化图

图1-3

1.3.2与原材料供应商关系

虽然煤炭，铁精粉的需求出现了一定程度的下降，但目前原材料市场还是卖方市场，原

材料供应商在谈判中处于强势地位,且目前原材料运输企业一般都没有与供应商建立长期合

作伙伴关系，采购费用较高，降低整个供应链竞争力。

1.3.2成本压力加大

运输行业成本的主要组成一燃油的价格也在上半年出现了上升，虽然国际原油的价格已

经从之前的高点每桶149美元跌倒了90美元以下，但目前我国的燃油的价格和国际水平还

是有一定的差距，还面临了继续上涨的压力。而新颁布的劳动法和人们对于工资继续增长的

预期也使得人力成本出现了大幅度的上升。

1.4问题提炼与理解

1.4.1关于现有煤碳、铁精粉供应链的描述

传统采购模式下的供应链管理

图1-4

当前邯运集团的煤、铁精粉经销业务主要有天信、天昊、天诚、天恒等一些子公司和三

级公司来完成，它们的供应商与客户情况如下：

物资大类主要供应商供应地点

煤山西，内蒙古，甘肃煤矿码头电厂，邯郸电厂，龙云电厂，邯峰

电厂，辉县电厂

铁精粉唐山，密云，秦皇岛等地的铁粉加工邯钢，新兴铸管，纵横集团，宣化钢厂

厂

表格1T

1.4.2上游供应商环节

邯运集团基本把煤和铁精粉的采购地点锁定在表格中所示范围内（全部位于邯郸市内）,

并且变动幅度较小，但是，邯运集团并没有与这些区域内的某些供应商形成长期的合作关系

即稳定的供应商战略同盟，在供应商品的库存发生短缺时，集团通常采取临时采购的方法来

弥补物料供应的不足。这时候，通常是临时寻找供应商，临时协商价格，采购急需的部分物

料以满足及时交货要求，这样往往不能享受到集中采购的规模经济效应，并且让这种临时抱

佛脚的购买策略形成恶性循环。

与此同时，各物流单位之间独立运作，各自拥有供应商和客户网络，甚至在某种情况下

存在竞争关系，这种分散经营的方式，不仅使各部门失去合作双赢的机会，还使集团的各项

资源得不到合理科学的配置和利用，也让集中采购策略的实施举步维艰。

1.4.3下游客户环节

邯运集团的采购计划通常是按照邯峰,马头电厂等一些固定客户所提供的订单进行，同

时会根据原材料的市场价格和销售部门的销售预测进行少量采购。按单采购的批量常常较

小，此时供应商往往不愿意给出比较优惠的价格，而且订单接收时间又不确定，集团通常面

临高频率的采购活动。

1.4.4采购计划和销售计划衔接问题

集团的销售部门在做出销售计划时，经验主义倾向比较严重。他们没有能够做出科学合

理的销售预测，准确性不高，一些销售员还比较乐观，喜欢多下计划，以便随时提货。销售

部门在这种情况下把实际销售数据反馈给采购部门，通常造成采购计划的严重失真和滞后。

目前，邯运集团的信息系统建立尚未完善，各部门之间的沟通协调效率低下，这种情况

在销售部门和采购部门之间体现得尤为明显。销售部门只是在做出销售计划后再把计划反应

给采购部门，收到请购通知之后，采购部门才会被动地按单采购。期间，采购部门根本无法

了解和掌握销售情况，而必须与销售部门沟通才能了解到部分销售信息，这样，当库存发生

不足和过剩、市场情况发生变动时，采购部门很难做出及时和科学的应对策略，这样一来，

采购工作的效率就急速下降。

1.4.5仓储与库存问题

煤和铁精粉属于大宗的功能性原材料，通常以散货形式存在，数量庞大，再加上集团没

有与供应商形成稳定的合作关系，并且通常采取临时采购的策略，因此集团在对这两类原材

料进行存放管理时，通常以租赁的方式建立露天仓库，其具体的仓储情况如下：

名称仓库数存放货物数量仓库所有租金、费用备注

量权

堆场共12个煤和铁精粉2-3万吨/租用土地1000元/亩都在邯郸

天天市内，设在

2000元/亩子公司内

天或主要客

3000元/亩户附近

天

表1-2

这样一来，集团要经常性的为仓库的建立而做出计划，并且次数频繁，仓库数量较多而

且较分散，临时租赁费用昂贵，交通运输费用庞大，企业需要分出更多的资金和人员进行仓

储建设和管理，采购成本进一步加大。

1.4.6人员管理问题

由于集团缺乏采购工作绩效评价指标，采购人员积极性不高，同时销售人员的工作态度

不严谨，总是盲目乐观做计划而缺少科学根据。另外，高技能人才的缺乏也不能小视，科学

的信息系统的建设，各部门的计划的制定都需要有专业人员的支持，可见在人才建设问题上,

还须作出更大努力。

1.4.7集团执行力问题

邯运集团在意识到高成本采购严重影响到各公司利润指标之后，颁布了《关于物流系统

运贸集中采购和销售实施的意见》，以求发挥集团优势，降低采购成本，提高企业竞争力，

促进客户开发，建立稳定的供应渠道，把运贸业务做强做大。但是，物流部门暂时还是按照

各部门的运营计划进行协调管理，没有能够进行集中采购，因此这项意见并未得到很好的实

施，没有形成专门的集中采购部门，也没有建立各物流单位联合采购合作平台，这样一来，

各公司依然存在着分散采购的种种劣势。与此同时，各大子公司各自为政甚至还存在相互竞

争的现象，也成为实施集中采购的重大阻力。

1.5对现有供应链的评价

1.5.1现有供应链系统绩效评价（ROF法）

ROF平衡绩效评价法是由比蒙（Beamon）于1999年提出，为避免传统绩效评价中出现的

问题，比蒙（Beamon）提出三个方面的绩效评价指标，可以反映出供应链的战略目标：资源

（resources）,产出（output）以及柔性（flexibility）,这三种指标都有具有各自不同的目

标：资源评价是高效生产的关键，产出评价必须达到很高水平以保证供应链增值性，柔性评

价则要快速响应变化的环境。它们之间是相互作用彼此平衡的。用这个方法可以对供应链进

行较全面的评价。

Resources（资库存水平销售预测的不准导致采购计划失真，造成过

源）高的库存。

人力资源1、采购人员积极性不高。

2、销售人员工作态度不严谨，做计划缺少科

学根据

3^技术人员缺乏

设备利用1、电子设备利用率不高，未建立完善的信息

系统。

2、车辆利用不充分。

能源使用车辆调度系统不合理导致能源浪费高。

成本1、各分公司各自为政，缺少协调，分散采购、

多频率采购，无法实施集中采购策略，导致

采购成本高。

2、销售预测的不准导致采购计划失真，造

成不菲的仓储费用。平均库存占到流动资金

的30%,流动资金紧张。

3、设备利用水平不高，能源浪费严重。

Output（产出）客户响应1、没有建立客户关系管理。

2、与客户之间的信息共享率低。

服务质量不能及时满足客户的需求，客户满意度下降。

产品质量产品质量不稳定,采购成本增加，客户满意度

下降。

Flexibility（柔范围柔性供应链上的对象是煤炭和铁精粉，它无需经

性评价）过本企业的加工处理，而直接进入供应链下

一环节。

响应柔性缺乏对销售的预测，有时会出现无法对市场

需求的变化做出迅速反应。

表1-3

1.5.2现存问题总结

邯运集团下属的天信运业等从事原材料运贸业务的子公司,都缺少对供应链系统的全面

规划与整合。

现有供应链中各环节相对独立，供应链上的各企业未建立战略合作伙伴关系，企业未采用

集成的思想和方法形成有效的管理体系。

鉴于以上问题,天信运业等公司必须引入供应链管理思想,对现有供应链进行整合与改

造,合理分配相关资源,提高自身管理水平和企业运作效率,形成有效的供应链体系。

引入全面供应链管理

图1-5

由于中国经济增长速度放慢，邯运集团面临种种困难，粗犷型的经营模式已经不能适应现在的竞争要

求。因此，需要利用集成化的供应链思路整合资源，增强邯运集团的竞争力。

II.供应链一体化设计

2.1供应链设计原则

天信运业的主要业务是原材料煤炭和铁精粉的运输，这些都属于功能性产品，其产品寿

命长、产品种类少、需求不稳定性低，我们需要构建的是一条效率型供应链，在构建这条供

应链是，我们需要遵循以下7点原则，以确保供应链集成思想在供应链设计中得到贯彻和实

施。

邯运集团供应链设计原则内容

1自顶向下的设计和自底向上该供应链构建时，应由邯运集团的物流部根据市场的需

相结合的设计原则求、现有供应链和企业未来发展规划等情况，从集团整

体出发来对整个供应链做出战略性的规划与决策，实现

自顶向下的设计原则。然后由邯运集团各个子公司，子

公司的各个部门来实施决策的过程，从战术层面执行集

团战略，实现自底向上的设计原则。

2简洁性原则现代的供应链思想要求其应该具有灵活、快速响应市场

的能力，供应链每个节点都应是精简、具有活力的、能

实现业务流程的组合。比如天信运业在选择原材料供应

商的时候应以少而精为原则，通过和少数供应商建立战

略伙伴关系，有利于减少采购的成本，有利于实施集中

采购。因此在整合整条供应链的时候，应删减供应链中

冗余的环节，构建精细的供应链。

3集优原则供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，各个

节点企业只集中精力于各自的核心业务，邯运集团应致

力于维护自己在运输和仓储方面的优势。

4协调性原则邯运集团目前没有与供应商建立战略伙伴关系，而只在

业务发生时，临时寻找供应商，这就增加了采购的成本，

降低了供应链竞争力。因此在构建供应链时，邯运集团

应与供应链上其他企业建立战略合作伙伴关系，使供应

链发挥最佳效能。

5.动态性（不确定性）原则供应链必须设计为一个动态的网链结构，在这个结构

中，不能适应供应链需求的企业将被淘汰，从而使供应

链成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应

链动态联盟。

6创新性原则供应链管理本身就是创新思维的产物，作为i种新型的

管理模式，供应链的设计同样要坚持创新性原则，这也

是供应链设计集成化、动态性的要求。邯运集团进行创

新设计，要注意几点：

•创新必须在集团的总体目标和战略的指导下进行，并

与战略目标保持一致；

•要从市场需求的角度出发，综合运用天信等子公司的

能力和优势：

•发挥子公司各类人员的创造性，集思广益，与供应商

和客户共同协调，发挥供应链整体优势；

•建立科学的供应链和项目评价体系及组织管理系统，

进行技术经济分析和可行性论证。

7战略性原则供应链虽然是由不同企业合作形成的，邯运集团是这条

供应链的核心，内部是各个运输的子公司，外部是煤炭、

铁精粉供应商和电厂，钢厂等企业客户，但它们之间却

有着“一毁俱毁、一荣俱荣''的"双赢”关系，因此只有坚

持战略性原则，才能实现整个供应链的长远利益，保证

供应链系统结构的发展和企业的战略规划相一致。

表2-1

2.2供应链网络基本框架和模型

供应链的运营流程模型

图2-1

1）信息共享平台所表示的为带动整个供应链的信息流。它表示信息流贯穿整个供应链

的全部运作环节，以需求信息的驱动，带动供应链的职能分工与合作。

2）图的躯干部分显示的是与邯运集团在煤、铁精粉等原材料业务上有往来的上游供应

商和客户，表示的是以客户需求为拉动力带动供应链运营。其中在核心区域，天信和其他几

大子公司是主要的业务承担者，根据供应链集成化的管理思想，要对几大子公司进行业务重

组和整合，统筹采购、销售等业务流程，来自资料搜索网已

达到集中采购、集中管理、充分利用各种可能的资源和避免能源浪费的目的，最终促进成本

的降低和整个供应链的优化与集成。

3）最后，以订单管理、上下游关系管理等贯穿供应链的运营，使集成化管理顺利进行。

2.3通过业务流程完成供应链集成化管理

图2—2供应链的基本业务流程

在邯运集团这一供应链管理体系中，原料流和信息流贯穿整个供应链，企业完成了采购、

物流、资金流、销售等功能，将原材料最终运送到客户手中，这个过程的实现，是由供应链

的这些基本业务流程来完成的，通过各项业务的集成与优化，最终实现整个供应链的高效有

序运作。

2.4集成化思想管理的功能与绩效

以邯运集团为核心的供应链物流服务系统的建立，并不是各大物流职能的简单相加和拼

凑，而是采用集成化的思想对供应链上相关联的各企业资源和业务流程进行统一协调和整

合，这样的管理方式可以有效解决供应商关系管理、客户关系管理、业务流程整合与优化等

诸多问题，最终实现：

充分发挥集团优势

稳定供应商合作关系

有效客户关系管理

采购与销售计划有效制定

物流流程优化与整合

各项资源充分利用

能源浪费的减少

信息系统高效运行

企业竞争力提高

图2-3

2.5供应链合作伙伴的选择与管理

供应链合作伙伴关系，即在链条上供应商，核心企业，客户之间，在一定时期内共享信

息，共担风险，共同获利的协议关系

供应链合作伙伴关系形成的原因是为了降低供应链总成本，降低库存水平，增强信息共

享水平，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势

对于邯运集团，建立供应链合作伙伴关系应该专注于以下几个方面：

♦.整合现有客户资源，应用供应链管理思想对现有客户经行集成化管理，提升服务水

平与客户满意度

♦按照市场与客户需求，对现有原材料供应商进行排序与选择，构建供应链上游环节

♦与客户和煤炭供应商建立战略合作伙伴关系，利益共享，风险共担。

♦邯运集团必须了解客户的生产计划和能力，充分了解企业需要的原材料期限，质量和数

量。

♦邯运集团必须向原材料供应商提供自己的经营计划，策略和采购方案，使供应商明确自

身的任务，合理安排产品供应。

♦供应链战略合作伙伴之间必须明确彼此之间的责任，向对方负责，明确利益所在，并为

此积极合作，达到多赢的目的。

ni.供应链的建立

3.1客户管理

客户需求是实施供应链集成化管理思想的主要拉动力，为满足“客户满意度”，企业必

须完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应不确定需求，提供便捷的购买渠道、良

好的售后服务与经常性的客户关怀等。从而在提高客户满意度的基础上，使企业利润不断得

到提高，最终根本上提升企业的核心竞争力。我们运用供应链集成化管理思想对邯运集团电

煤等业务进行整合和优化，也同样要进行良好的客户关系管理。

3.1.1实施CRM的总体战略目标

提高销售额利用CRM提供的销售信息，确切了解客户的需求，增加销售的成功概

率，进而提高销售收入

降低市场销售成本由于对客户进行甄别和群组分类，并对其特性进行分析，避免市场推

广和销售的制定和执行的盲目性，节省时间和资金

增加利润由于对客户有了更多的了解，业务人员能够有效的针对客户的兴趣点，

进行效率销售，避免盲目的以让利取得交易成功，从而提高销售利润

提高客户满意度CRM提供给客户多种形式的沟通渠道，同时又确保各类沟通方式的连

贯性与一致性，有了这些数据，销售部门可以对客户要求作出迅速反

应，让客户在获取满意度的同时愿意保持同企业的有效沟通联系

表3-1

邯运集团的客户关系管理的实施才刚刚起步，要管理好这一复杂的系统工程并非一蹴而

就的，还必须确定阶段目标和实施路线：

♦定义客户的关心点。产品的质量？出货的时间？响应的速度？还有解决问题的能力？…

据此拟定出客户关系管理实施过程中的阶段目标。

♦就客户满意的一系列问题，定期向销售、营销和客户服务的部门进行了解并进行确认，

对每个部门客户关系管理的主要目的，进行调查分析，确定最佳目标并提供解决方案所

需要的技术支持。

♦确定客户关系管理的切入点。根据企业的具体情况而选择最短、最快捷的接触客户、反

映客户要求的沟通方式。例如，除了呼叫中心外，在CRM信息沟通渠道中还有多种沟

通方式。

3.1.2实施CRM的具体流程

组织结构重组

要完成以客户为中心的供应链集成化思想管理的转移，集团还需要对自身的组织架构做

出相应调整。当前，集团的电煤等原材料的经销业务主要有几大子公司共同完成，但是几大

公司之间业务的完成完全是独立的，没有资源与信息共享，经营分散。为适应集成化管理思

想，集团需要将各子公司的业务流程进行重组。因而这一阶段的主要工作就是要根据行业特

性和企业特点，在以“客户为中心”这一根本原则的指导下，确定要增加哪些机构，哪些机

构可以合并，然后在统一规划具体的业务流程。

客户分级管理——ABC法

客户分级，可以帮助企业提高客户管理的效率。在CRM这个管理工具的基础上，企业

有必要在把握20%客户胃口的同时，争取剩余的80%的客户。实现客户分级管理原则，可

以实现客户价值的最大化。

根据分析，邯运集团电煤的原材料的客户大多为邯郸市的一些电厂，因此构成比较单一。

其中少数与邯运集团有比较长期的业务合作关系，有些则为临时性客户，但是总体来说，邯

运集团并没有一个系统和体系去有效管理这些客户。基于这些特点，我们采用ABC管理法

来对客户进行区别对待和管理。

①初步确定客户类别一一简单打分法

我们采用客户信用度、客户下单金额、客户发展前景、客户对企业的贡献率四个方面对

客户进行打分，操作可如下：

客户评级X该指标对集团的重要性=加权综合得分

评估指标（1为最低等级，5为最高等级）（0为不重要，5为最重要）（（）为最低分，25分

为最高）

1234512345

客户a

信用度

下单金额

发展前景

对企业的贡献率

客户a总分

客户b

信用度

下单金额

发展前景

对企业的贡献率

客户b总分

如果只按照以上单一标准进行衡量，不免有失偏颇。如虽然客户信用状况很好，但是两

年之内才下一次100万订单，就算其信用状况再好，也没有给企业利润的创造带来多大价值;

再如客户下的订单虽然比较大，但是其信用状况差，老是拖欠账款，那也对企业没有带来多

大益处。因此，我们需要从多个角度衡量客户价值，于是，我们可以把各个指标按一定的比

例进行加权，如规定客户信用度为10%,下单金额为30%,对企业利润的贡献率为60%,

以100分为基础，然后按分数从大到小进行排列，对客户进行分级。

②具体分类，区别管理

有了上一步的打分法，我们可以根据最终排序把客户归为abc三类，与此同时我们在此

还添加D类客户，即为潜在客户，具体管理如下：

类别管理策略管理具体方式最终目标

A类重点管理该类企业在集团利润的创造上有着举足轻重的地位，同时信培养忠诚者

誉度和下单量也有比较优质的保证。对于这类数量又相对居

少的客户，企业可以采取一对一策略，从提升服务水准加强

合作关系：

/使客户充分了解集团的业务运作流程，建立优质高效的

信息共享系统，形成共同的战略目标

/对于客户的大批量采购，可以商讨更高的商业折扣或是

一定的奖励机制，同时也可以考虑降低其仓储和运输费

用，多为客户创利

/对于客户突发性的需求，可为其提供频繁的小批量输

送，提高服务质量

/也可以加大运输、配送力量,派遣较高素质的相应人员，

保证送货的及时性和原材料质量，提高客户满意度

/对于季节变动所带来的需求变动,集团可为客户提供适

时服务

/在收款方面，企业可以允许客户分期付款以减轻其压

力，也可以对客户采取利益分配等鼓励机制

/认真对待客户的反馈意见，并对客户的意见和建议给予

合适的行动

B类普通管理这类客户对邯运集团的利润贡献率一般，信誉和下单量也处打造好朋友

在比较一般的水平，对于这类客户，集团不用刻意在提升服

务水准上下功夫，而只要保障基本的服务质量即可，同时注

意保持好不同服务的特点：

/在有业务交集的层面，集团可告知客户自己的运作方

式，以利于客户做好一些必要的运营计划，也乐于接受

他们的反馈意见

/可对其采取一些价格优惠机制和鼓励机制，相对提高他

们的积极性，创造一些可能增加的业务合作量

/对于基本的服务，如运输、仓储、配送、员工态度等方

面，集团要保证所承诺的服务质量，确保基本的原材料

质量和送货时效性，以持续保证与客户的合作关系，同

时维护好自身企业的形象，挖掘这类企业中潜在的“忠

诚者”

C类维持管理这类客户对企业利润的贡献率已经没有多少了，只是偶尔存点头之交

在着一些业务往来，因此集团在偶尔与其发生业务来往时，

只需保证基本的服务态度即可，同时适时保持集团对自身

的宣传，让客户还能维持住与集团偶尔的业务往来，创造其

成为集团“好朋友”的可能

表3-2

最后的D类客户即为潜在客户，即同集团存在业务交集但实际上没有任何业务往来的企

业群体，对于这类客户，企业应给与重视，他们很可能会上升为ABC三类客户中的一种，

对于这些“客户”，集团也应该着力挖掘，首先这里可提供如下方法：

资料分析法分析各种资料如统计资料、名录类资料、报章类资料等，搜寻

哪些客户为可能的潜在客户

一般性方法主动访问、别人的介绍、企业间的牵线搭桥等

表3-3

其次是寻找潜在客户的渠道，大概有这些：

a.从认识的企业中挖掘

b.展开商业联系

c.利用客户名单，如客户的其它合作伙伴

d.熟悉主管人员

最后是评价潜在客户的价值。客户价值不同于销售价值或仅有的一次性利润，它是企业

在一个预期年限内对该客户提供的综合利益进行评估出的价值，计算公式如下：

公式

3.1.3实施CRM的技术支持系统

在有了客户关系管理的具体实施办法之后，我们需要把它纳入企业的战略管理系统中，

以备长期实施，使邯运集团的客户关系管理走上现代化和正规化的管理轨道。

CRM系统可提供的关于客户分级管理的支持

序号功能内容

1提供自动客户分CRM系统，提供手工与自动划分两种方式的客户级别划分工具。一是

级的功能CRM系统可以根据历史交易的情况，如销售定单的金额、信用状况、

对企业的贡献率等，从高到低进行排列，然后按照预定划分的比率，把

客户分成A、B、C、D等几级，然后，用户可以在系统自动划分的基础

上，再根据实际的情况，进行一定的调整。

2提供相关的报表，CRM系统提供了相关的报表，如客户分级报表等，可以非常明显的看

为具体的客户政到客户的级别，及每个指标的具体值，如信用状况、下单金额等等，高

策的制定提供数层管理者就可以在这张报表的基础上，进行相关的决策，如调整付款条

据支持件、给予价格折扣等等。

3在客户投诉等处当两个级别的客户同时向企业进行投诉时，CRM系统在排序时，会把

理环节上，根据不重要性级别高的客户投诉排在前面，让用户优先处理级别高的客户投

同级别的客户给诉，以提高他们的客户满意度。

予不同对待的功

能CRM系统还可以根据客户级别的不同，分别设置不同的响应时间，

如可以规定客户级别高的投诉，在3天内处理完毕，而客户级别低的投

诉，在5天内处理完毕。如此控制，来提高重点客户的满意度，争取他

们的销售定单。

4若跟排程系统结当客户不同的销售定单碰头时，企业就面临着一个艰难的选择，该先生

合,还可以考虑客产谁的销售定单;或者到两家客户的销售定单都要用到某种材料时，而某

户级别高的定单种材料暂时无法满足所有的定单时，该优先给那张定单用等等。系统可

优先满足以设置，客户级别高的定单优先，即优先生产客户级别高的生产定单。

表3-4

系统实施流程描述

CRM作为管理企业与客户关系的主要管理系统平台，不仅要处理企业与客户之间的业

务，还要处理企业内部相关部门的业务。CRM中不仅包含客户的信息资料，而且涉及市场

竞争对手的情报资料，还包括了企业进行营销、销售及支持服务所需的各种数据。信息数据

的来源是多种多样的，可以是本地数据库，也可以是异地数据库，甚至可以是E-mail、文本

文件等。客户与企业、部门与部门、业务与业务、销售与市场及服务间复杂关系，导致CRM

中的数据不论是结构、类型还是彼此间的关联都是复杂多变的；对这种数据进行的处理也是

多种多样的。

部分说明如下:

数据库描述:

层级内容功能定位

信息来源层最终客户CRM系统的根本出发点和最终归宿

信息处理层WEB门户实现企业与客户、合作伙伴接触点的完整管理

呼叫中心

基本功能层项目自动账户管理、报价管理等，通过该模块可以实现从报价、订货

一直到付款、给付佣金的全程自动化。提供基于Internet

的自动销售功能

销售管理为高价值顾客提供优质个性服务；为潜力客户充分挖掘价值

对有意向客户进行跟踪、分配和管理

客户服务提供客户支持、售后服务的自动化和优化

商业智能

决策支持层信息数据仓库与客户关系管理相关的所有信息数据

决策分析模块通过联机分析、数据挖掘等手段，对各种信息进行分析、提

取、转换和集成，从而为物流企业新客户的获取、交叉销售、

客户个性化服务、重点客户发现等操作流程应用提供有效支

持

表3-5

有了系统结构流程，就需要有合适和全面的数据库来支持流程的运作，各个数据库版块

及流向可如下如所列：

市

客户信息场

专

家

工

客户行为

处理系统

图3-2客户关系管理中的数据仓库

3.2供应商选择与管理

3.2.1供应商选择

供应链的设计原则中有一条是集优原则，供应链其他合作企业的优劣关系到了企业的生

存与发展。供应商的优劣与否会影响邯运集团提供产品的质量、供货的提前期、价格、服务

水平等等。现阶段一个优秀的供应商已经成为了企业的战略筹码，影响着企业的竞争力。但

现阶段邯运集团对于供应商的选择还往往是根据以往的经验，定性的考评和选择供应商，甚

至在某种程度上还存在着部门和个人利益驱动下的采购供应关系，这严重影响了邯运集团的

的发展，因此建立一个科学的供应商评价体系具有十分重要的意义。

下面我们将利用层次分析法对于邯运集团的电煤供应商进行选择。层次分析法是对定性

问题进行定量分析的一种实用有效的多准则决策方法。它的特点是：把复杂问题中的各种因

素通过划分为相互联系的有序层次，使之条理化。根据对一定客观现实的主观判断结果（主

要是两两比较），把专家意见和分析者的客观判断结果直接而有效地结合起来，将每一层次

元素两两比较的重要性进行定量描述；而后，利用数学方法计算反映每一层次元素的相对重

要性次序的权值，通过所有层次之间的总排序计算所有元素的相对权重并进行排序。

下图为我们运用层次分析法来对邯运集团的电煤供应商进行选择的出要思路。

图3-3

邯运集团要在山西省选择煤炭供应商，经过初步调查研究确定了三家较有实力的供应

商，分别是长治煤矿，温城煤矿和潞安矿务局。下面我们将运用层次分析法对于这3家供应

商进行排序。

（1）构建层次结构

我们主要把层级结构模型分为三层，目标层，标准层，决策方案层。

在标准层方面，我们在初步调查研究了邯运集团对于供应商的要求后，总结出了以下四

大类影响因数：1.价格2.质量3.订货提前期4.服务水平

一、价格1.稳定程度供应商的产品质量具有稳定性，波动程度不能太大

2.优惠与折具有战略合作伙伴关系的供应商可以提供一定优惠与折扣

扣

3.相对低价供应商提供的产品在供应市场上处于较低水平

4.结算方式一定时期内按合同统一结算，可以延迟付款

二、质量1.挥发分是判明煤炭着火特性的首要指标，挥发分含量越高，着火越容易

2.灰分灰分含量会使火焰传播速度下降，着火时间推迟，燃烧不稳定，

炉温下降

3.水分水分是燃烧过程中的有害物质之一

4.发热量由于电厂煤粉对煤种适应性较强，因此只要煤的发热量与锅炉设

计要求大体相符即可

5,煤的硫硫是煤中有害杂质，虽对燃烧本身没有影响，但它的含量太高，

分对设备的腐蚀和环境的污染都相当严重。因此，电厂燃用煤的硫

分不能太高，一般要求最高不能超过2.5%。

三、定货提1.订货方式通过信息系统下达订单，实现供需信息实时交换

前期

2.交货周期满足客户需求的交货周期

3.稳定程度产品供应周期稳定

4.运输方式满足不同类型需求的运输方式

四、服务水1.缺货频率出现缺货的可能性

平

2.一致性实际运作周期符合计划所规定时间的次数

3.柔性企业应对特殊环境的能力，以及满足客户特殊的或预期之外的需

求的能力

4.服务可靠可得性和运作绩效，将货物准确送达的能力

性

表3-6

下图是根据我们的结构画出的层次结构图，其中标准层里，为了简化计算，我们并没有

把4大影响因数的细分点画出来。

目标层A电煤供应商的适合程度

32/\B3

质\介提月艮

_______________量\各前务

标准层B期水

平

决策方案层C长治煤矿温成煤矿潞安矿务局

C1C2C3

图3-4

（2）构造判断矩阵

为使各各标准两两比较以求得其相对权重，引入相对重要性标度。

标度Aij定义

1i因素与j因素相同重要

3i因素比j因素略重要

5i因素比j因素较重要

7i因素比j因素非常重要

2,4,6两判断中间状态对应的标度值

表3-7

根据如上评价标准，得出如下两两比较矩阵。

1.B1质量

潞安矿务局长治煤矿温城煤矿

潞安矿务局11/21/4

长治煤矿211/3

温城煤矿431

表3-8

2.B2价格

潞安矿务局长治煤矿温城煤矿

潞安矿务局135

长治煤矿1/314

温城煤矿1/51/41

表3-9

3.B3提前期

潞安矿务局长治煤矿