集团企业收支两条线资金管理模式应用研究

当前我国经济发展已经进入新常态时期，全球化趋势的持续发展和市场环境的不断变化，使得集团企业面临的经营环境更加复杂，需要积极从内部挖潜增效，构建起与自身实际情况相匹配的经营管理模式。资金是企业生存和发展的血液，其管理效果对于企业的生存和发展具有非常重要的影响。集团企业要积极应用收支两条线资金管理模式，推动企业整体资金管理水平的提高，实现资金的增值和保值，为集团企业战略目标的实现提供助力。一、集团企业资金集中管理的优势(一)降低融资成本通过资金集中管理模式的应用，可以使资金在内部实现融通，通过内部交易有效节约外部融资成本。集团企业各个分子公司所处的区域各不相同，一些成员企业出现资金短缺问题时，而其他企业却存在大量闲置资金，通过集中管理模式的应用，可以将结余资金分配到短缺企业当中，实现资源的整合和互补，资金分配后还存在缺口的，再以集团总部优势与合作银行洽谈较优惠的融资成本。(二)加强财务风险防范集团企业应用资金集中管理模式以后，可以将财务管理职能向业务前端延伸，加强对经营管理活动的事前预测、事中控制和事后分析，将内部分子公司和下属机构的闲置资金有效集中，为统一管理和科学调配奠定基础。财务人员可以通过资金统一管理信息化平台，对分子公司和下属机构的资金流量进行动态监控，保证资金使用的安全性和合理性，有利于企业风险管理水平的提高。(三)节约企业资金成本集团企业可以将各个成员企业的闲置资金进行有效集中，使资金的规模效应得到发挥，由总部对资金进行科学调配，使内部资金状况趋于均衡，有利于资金使用效率的提高。一方面，集团企业选择资金集中管理模式以后，能够有效降低各个分子公司的资金筹集难度，无需支付从银行贷款所需的利息，从而实现融资成本的节约。另一方面，集团企业将内部资金进行集中以后，可以形成资金合力，相较于成员企业单独进行融资，成本相对更低。总部可以将集中起来的闲置资金进行合理的理财，在不影响资金使用的前提下获得较高的理财收入。二、“收支两条线”模式与应用(一)收支两条线模式的优势首先，可以对内部资金进行有效的协调。收支两条线资金管理模式有效地与资金管理和战略规划进行结合，对分子公司的资金收支、投资、融资等活动进行集中管理，有利于企业整体经营效率的提高。其次，管理范围广、操作流程复杂、目标更加多元化。从收入管理来说，这一模式需要对应收账款进行重点管理，避免出现呆账坏账问题；从支出管理来说，这一模式需要对预算管理进行重点控制，避免出现超预算问题。最后，收支两条线资金管理模式能为预算管理工作的开展奠定基础。应用这一模式以后，集团企业可以避免资金支出超出限额，有利于预算管理模式的实现。同时，通过收支两条线管理和预算管理的有效融合，可以对内部各个业务流程和环节进行动态监控，使资金得到合理规范的配合和应用，从而为企业经营决策和发展目标的实现提供助力。(二)收支两条线管理原则(1)科学的对收入和支出资金的流动进行划分，避免出现现金坐支问题。(2)提高收入资金的回笼速度，通过集中管理节约持有成本。(3)以企业制定的战略目标为基础，根据资金预算制定支出计划，保证企业生产经营所需的现金余额。(4)建立科学完善的内控体系，为收支两条线资金管理模式的构建和应用奠定基础。(三)收支两条线管理模式构建1.资金流向集团企业要设立收入和支出两个账户，通过制度规定使分子公司所有的现金收入都集中到收入账户当中，由总部资金管理部门统一管理，所有的货币性支出都需要从支付账户划拨，并且支出账户中的资金需要通过规范化的审批流程由支出账户划拨，避免出现现金坐支问题。2.资金流量在资金收入方面，集团企业要保证所有的收入都能够集中到收入账户当中，避免出现私设账户问题。同时，要提高资金数据结算的速度，减少资金沉淀问题。通过现金流量预算和资金收支计划模式的应用，提高资金调度的准确度。在资金支出方面，要坚持以收定支和资金占用限额原则，将预算资金按时划拨到支出环节，对资金占用额进行有效控制。通过资金流量管理，保证收入资金能够快速回笼，使资金支出受到科学调配和规范控制。3.资金流程作为收支两条线资金管理模式的重要内容，资金流程指的是与资金流动存在紧密关联的规定和制度。其内容主要包括以下几个方面：(1)账户管理、资金安全管理等方面的制度。(2)收入资金的管理和控制方面的制度。(3)支出资金管理和控制方面的规定。(4)资金内部结算、信用贷款管理和控制方面的制度。(5)收入和支出两条线的组织结构基础。(四)收支两条线模式的应用1.搭建平台与渠道集团企业要通过具有良好合作关系的商业银行或者利用内部银行，开设两个不同的银行账户，分别对集团内部资金的流入和流出进行管理。财务部门要制定出科学规范的管理制度，对集团总部和分子公司的资金使用情况进行动态监督，将会计周期内的所有收入都通过收入账户进行管理。同时，集团分支机构和下属公司都要及时将全部的资金支出情况上报给集团总部从支出账户进行款项划拨，避免出现擅自通过集团资金进行财务支出问题的出现，从而对现金流动情况进行动态管控。2.加强资金流控制一方面，在对收入这一条线进行管理的过程中，集团所有的经营业务都要全部的通过收入账户进行管理，避免出现分子公司私自设立账户的问题，从而使集团总部能够对企业整体的资金收入情况进行准确的统计，提高数据的真实性和管理的可控性。另一方面，在对支出这一条线进行管理的过程中，集团总部和分子公司要制定出科学合理的预算方案，使所有的资金支出都从支出账户进行统一划拨，有效防范资金流断裂等风险问题，保证企业资金可以得到安全高效的利用。3.制定资金管理制度一方面，集团总部各个分支公司和下属机构都要设立两个存在并列关系的账户，一个属于真实账户，用于真实交易。而另一个则属于虚拟账户，用于理财投资，让资金流动起来。另一方面，各个分子公司和下属机构要与集团总部采用相同的资金管理模式，严禁出现单独设置独立账户的问题，在资金管理过程中不能采取特殊方法，从而使集团企业的资金得到集中化和规范化的管理。(五)收支两条线与其他管理模式的结合集团企业要结合自身实际情况，对管理模式进行科学选择和合理应用。第一，统收统支管理模式。主要是由集团总部进行收入和支出账户的设立，对资金的收支进行统一管理。第二，拨付备用管理模式。集团总部以各个分子公司编制的预算报告为基础，根据资金拨付制度，将当前会计期间的资金集中拨付给各个单位，从而保证资金的快速流转。同时，分子公司要凭借会计凭证向集团总部报销。第三，资金结算中心。集团企业通过资金结算中心对资金拨付进行统一管理，不但可以提高会计结算的速度和质量，而且能够加强各个分子公司之间的沟通和协作。第四，内部银行。集团总部利用金融公司进行内部银行的设立，将所有资金的管理引入其管理职能当中，实现资金流动的规范性和可控性。第五，现金池。该模式不但可以对集团现金进行统一管理，而且可以对其进行科学调配，实现使用过程的动态监控和实时调整，有利于财务资金风险的控制。三、集团企业收支两条线资金集中管理模式应用存在的问题(一)资金预算缺乏刚性控制首先，企业没有制定出科学规范的预算管理制度，信息系统有待完善，分级管理模式和预算审批额与企业资金管理的实际需求不匹配。其次，企业编制出的预算缺乏准确性和可靠性，预算数据缺乏真实性，无法满足生产经营的实际需求，增加了后续执行的难度。再次，预算落实环节的管控缺乏力度，预算管理要求传递不明确，经常出现无预算或者超预算的财务行为。同时，缺乏对债券和资产的有效监管，资产处置流程过于随意，资金周转效率偏低。最后，绩效考核机制不完善，未能将预算管理引入绩效考核当中，也未能将考核结果进行有效应用。(二)资金使用计划性不强集团企业账户管理过于分散，组织结构复杂，主要通过多层传递的模式进行资金数据的收集，重点对资金流量、流速、流向等情况进行事后监控，分析结果存在滞后性，不利于资金的有效调配和集中管理，使得企业管理层无法及时了解资金使用情况，影响了资金的合理配置，无法满足管理层对数据信息的多维度需求。(三)融资成本相对较高集团企业分支公司和下属结构分布较为分散，组织结构复杂，经常出现各自为政的情况，使得企业整体的资金使用效率较低，无法对金融业务进行协同管理，影响了规模效应的发挥，使得企业获取融资优惠的难度较高，不利于资金的快速融通。同时，集团企业对于内部资金整体规模和构成形式的管控力度较弱，无法在风险环境中寻求收益，使得金融资源管理中需要支付较高的成本，严重影响了集团企业核心竞争力的提高。四、集团企业收支两条线资金管理模式优化策略(一)完善资金预算控制机制首先，集团企业要以战略规划为基础进行资金预算的编制，全面分析内外部环境变化，保证编制出的预算与企业的实际需求相匹配。其次，要对资金预算管理体系进行优化，以业务发展流程为指引，对各个部门和员工的职责进行明确，加强各个分子公司的沟通与协作，强化预算所具有的刚性，构建资金管理的闭环。再次，要以成本的节约和效率的提高为目标，加强各个部门的互动，使预算控制模式与业务发展相匹配，推动业务和财务之间的融合。最后，要加强对过程的控制。要对预算落实情况进行可视化管理，针对关键预算执行环节进行全流程监督，保证各项工作高效落实。(二)统筹资金制定支出计划集团企业要制定出科学完善的资金使用计划，全面收集和分析资金流向信息，对未来的资金收支情况进行动态监控。一方面，集团企业要构建起要素化管理模式，以分子公司建立的资金管理系统为基础，全面收集应收账款、到期存款、销售订单等数据从而分析出资金流入量，通过采购订单、应付账款、到期贷款等数据计算出资金流出量，定期进行资金计划落实情况的填报，便于对总额和具体项目进行动态控制。另一方面，财务人员要对各个分子资金使用方案的准确性、完成情况等进行分析，了解资金使用的具体效果，对资金预测方案进行动态调整，构建起科学完善的风险预警机制，完成对资金收支的全面控制，推动企业资金管理水平的提高。(三)降低融资成本与融资风险集团企业要成立专门的金融资源管理中心，建立集中管理制度，对业务流程进行科学设计，以信息技术为基础搭建金融资源集中管理平台，实现集约化和统一化管理。首先，集团财务部门要利用资金池调拨、资金筹集、同行拆借等方法对营运资金进行科学安排，满足生产经营的实际需求。同时，要建立集中结算模式，通过整体账户和分支账户的互动，完成收入和支出信息、上下游客户数据、往来款项等的集中管理。其次，债务融资方面，企业要选择适宜融资对象，合理的融资模式，确定具体的业务流程，监督融资主体进行还本付息义务的履行。再次，投资方面，集团企业要对项目投资进行集中管理，确定投资主体应当负有的职责，制定出与自身实际情况相匹配的投资方案，按照收益和风险匹配的原则对投资行为进行规范，创造出更多的经济价值。最后，风险管理方面，企业要对操作风险、利率风险等进行集中管理，避免给企业带来巨大损失。(四)加快企业信息化建设集团企业要积极进行信息化系统的建设，在集团总部和分子公司之间建立起顺畅的数据分享渠道，有效提高集团企业内部资金的运作效率，为收支两条线资金管理模式的应用提供技术支撑。在信息化系统当中，要对各种类型的管理软件进行有效整合和科学更新，并建立外部接口，对系统数据口径进行统一，将各个成员企业的系统进行有效对接，实现数据信息的跨平台分享和调用。同时，集团企业要建立规范的信息安全保护制度，对不同层级管理人员的系统访问权限进行合理设置，对审批流程进行规范，建立规范化的数据备份制度，从而避免出现数据泄露或者遗失问题。另外，资金管理中心要对集团企业内部各个