综合项目经理工作作业流程步

项目经理工作步骤23步推荐语一个项目标成功百分百归功于这个项目团体，而失败则百分百责任于项目经理人一人。即使这看起来有点夸大，但项目经理角色确实很关键，项目经理工作步骤有哪些关键点？项目经理需要含有哪些能力？▌一、项目经理工作步骤23个关键点1、接到企业领导指令后共同参与该项目标投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。2、设计定稿后，主动组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制订该项目所需人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目标成本预算（填报成本核实表），并上报财务立案，以备企业资金调配。4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制订该工程项目标施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格根据施工步骤和工程质量标准组织施工。5、进入施工现场后立即组织对施工场地勘测，处理施工用电、用水、暂设等问题，并和甲方进行沟通（交换联络电话）。6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必需到场核实，对施工现场情况须按企业材料出库单和现场购置材料情况逐项检验，认真统计，填写《现场材料检验统计单》对不符合要求，须当场令其整改。对进场材料质量须严格地进行查验，由现场经办人确定签字，对质量不合格或不符合企业要求品牌材料，须上报企业将其更换。按摄影应内容填写《现场材料检验统计单》。7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专题施工队责任人到场，熟悉设计图纸，查对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。8、在工程进行中，项目经理须对工程各项工序逐一进行检验，将项目经理到场检验时间、当初工程进度及工程质量检验情况统计在《工程施工日志》上。进场后应优异行成品保护工作，即对工地现场入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确定单》。9、项目经理在检验工地时，对施工现场成品保护工作须加强检验，并将检验结果统计在“备注”栏中，对成品保护不符合要求，要当场责令其整改。10、项目经理应确保各施工步骤相互紧密配合，不得出现窝工现象，不得出现因为企业内部施工队原因引发工期延长。11、项目经理应提前3日约专题施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专题施工工序完成后或须交叉施工时，进行专题工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。确保施工工序交接时、结算时出现前后相互指责现象。12、项目经理须立即将工程进展情况进行汇报，回复相关工程质量方面问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面形式进行证实确定。13、项目经理应协调设计方案和现场具体情况统一，立即修改设计方案不统一项。14、项目经理应在相关工序前7天提醒购置材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若用户经过企业购置材料，项目经理应直接通知企业材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检验工作，填写《材料验收单》。15、工程中期时（即工程量达成50％－70％时）项目经理应做好中期施工验收工作，填写《施工进度申报表》，为确保工程质量，项目经理应在验收前单独进行预验收工作，找出质量隐患，立即整改。中期验收合格后，项目经理应督促用户填写《施工进度申报表》，并交付《施工进度申报表》。16、项目经理依据设计要求可进行工程增减项工作，填写《工程增项单》、《工程减项单》，并做对应统计在《工程施工日志》，做好《工期变更单》。严格控制施工工期按时完成。17、项目经理应依据现场施工完成专题工程分部验收，填写专题验收单《木工验收单》、《油工验收单》、《瓦工验收单》、《水路验收单》《电气验收单》《防水验收单》《成品门验收单》《外委加工工程验收单》并拉出工程量清单，会同技术人员及施工相关人员会签后生效。18、项目经理要定时到现场进行检验，监督，立即发觉问题，处理问题。对难以处理问题要立即上报工程巡检。现场责任人在分工时，应依据工人技术情况合理进行分工。项目经理在管理工作中要做工程日志和总结阶段工作实施情况。（阶段工作情况需每15天为一阶段，以电子文档格式，上报企业）工程巡检在检验施工过程时，应对材料和施工工艺认真检验，强化文明施工和安全施工检验工作，立即填写“巡检常规检验单”，发觉问题立即处理，不留后患。19、在工程完工后完工验收前，项目经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专题施工队责任人验收情况，责令施工队立即整改，并将检验情况做对应统计。20、工程完工时，项目经理应陪召集和工程相关各施工队责任人进行完工验收，填写《完工验收单》，在工程无不合格项前提下，填写《完工结算单》，到企业办理结算手续。21、工程完工后组织物资、设备、人员撤出和入库。22、项目经理将工程进展过程中全部发生统计单据统一交付企业综合办，综合办由专员进行归档。23、项目经理帮助预算员、设计、内页人员进行该项目标结算（审计）和资料上交工作。▌二、项目经理应含有18项能力项目经理性格有所区分，爱好也不一样，但她基础功夫基础素质要求是相同。在项目管理过程中必备18种能力是：1、协议履约项目经理应该是推行协议教授，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代“培养”出不少扯皮“教授”。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是协议管理教授，应该会谈判，会签署协议，在协议推行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商实际上损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗？另外还有不是甲方原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。她们认为给你工程干了还要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换标准。我们过去还不叫协议履约，叫完成任务，现在还有吗？现在为了自己企业生存去找任务签协议，签了协议就要推行协议，所以项目经理要有推行协议武艺。2、风险控制项目经理是担风险，一幢大楼建成不是凭口号凭决心就能建成。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中风险。施工过程中处理风险有多个手段。一是要认可风险是客观存在，认可这个风险，风险自留，负担下来这个风险。二是转移风险，不负担风险，交给她人负担。如交给保险企业去负担风险。三是降低风险，原来风险很大，经过多种技术方法将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险降低。请注意国家建设部和国家工商局今年颁布《建设工程协议示范文本》第40条讲是保险，第41条讲是担保。3、程序优化就是平时所讲工期控制。好项目经理项目管理井井有条，假如这项目经理没有程序化武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干苦干拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。她们不去从程序化上考虑怎么办？工作全部有个前后程序，应学华罗庚统筹法，找关键矛盾点，所以应找对工期最有影响矛盾点在什么地方。4、策略讨债拖欠工程款对不一样项目拖欠程序是不一样，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是中国工程建设领域中一大“特色”。国家建设部等四部委曾共同发文阻止拖欠款，但效果不理想，而且拖欠越欠越多。所以项目经理要会讨债，要感情讨债策略讨债。这工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一下筹不出来，10万20万就要开始要，干过程就要，不能光要大钱不要小钱。5、标准熟悉干工程不懂标准不行。比如，笔者自己在建设部任总工，现在又当上了甲方，管国家大剧院项目。当甲方管承包商，当然要了解施工一线人员素质，依据工艺步骤抽查一线十个操作工人，假如其中有四人不懂规范，这些工人全部不能再干下去。当然也不是要背标准，一字不差，但关键精神全部得要领会清楚。6、高效组织因为管项目不是项目经理一个人就行。要领导和组织项目班子一批人，这个组织要友爱构架，每个人在其中负担自己责任。依据项目大小而设项目管理班子大小。人多了不行，少了也不行，什么事全部找项目经理，这个项目经理也不行。几百上千人施工，什么事全部找项目经理能行吗？项目经理要会组织，而且是高效率组织。7、友好鼓劲项目经理打交道是直接和人打交道，项目上有些人、财、物等多个原因，但最关键还是和人打交道。比如，全国劳模、天津三建项目经理范玉恕，过春节时，她到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上民工，民工说：“老范叫我们怎么干全部行，怎么严格要求就怎么干”。这些民工全部自觉自愿地跟着老范要把工程干好。同时也听说有这么一个项目，相关部门来检验ISO9000质量认证，项目部将工人全部关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方法管人，工大家会替你把工程干好吗？这是不讲人情。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。8、场务整备现场文明管理，这个武艺要深，和家一样，有人家很整齐，有人家乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟工地能干出优质工程，这么工地不出安全事故绝对不可能。相关项目管理共有12点见解：“五小”设施要整齐：“五头”堆放要整齐：“五场”要日子日清：“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严：“五防”制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专题治理要落实；各类标志要显著；精神文明行为要规范；工地组织机构职能、经费要到位。9、环境协调环境分内环境和外环境。内环境是项目经理和项目班子关系，相互要商议协调，不要使项目部意见不统一。外部关系就更多了。现在工地是企业走向社会“窗口”，同时和周围百姓关系，和相关管理部门关系全部要协调处理好，这些也是市场经济竞争首先。有些人对竞争了解不好，认为竞争就是你死我活，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大竞争，只有联合才能愈加好地竞争。10、技术策划项目经理不可能什么全部懂，教授也不可能什么全部懂，什么全部懂就不叫教授了。所以项目经理要发挥教授作用，碰到什么难题找什么教授处理。我们过去有毛病，如“肥水不流外人田”、“自给自足”等。其实社会上有多种咨询组织和策划组织，花多个钱找中介机构值得。11、材料熟悉建筑工程是材料堆砌和组合，所以对材料大致要了解，材料量差、质差、价差对项目经理管理很关键。现在材料样品和实际有差异，一根钢筋从一米高桌面摔到地上能断3段，这些全部是真事。北京西客站全部阀门全部因质差而调换，就是因为材料员全部用了假冒伪劣产品。12、电脑操作项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在北京清华大学一个工地视察，还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己照片，有项目标介绍，这是用数码相机一照电脑立即就打印出来了。这是高科技在工地上应用。13、提炼总结一个项目经理要会总结，不会总结不行，要提炼经过思索总结。项目上人、机、料、法、环全部要会总结，所以说一个工程干完要有3个结果：第一要有一个优质工程；第二要出一本书，总结工程经验；第三要造就一批人。14、转化教育要会转化矛盾，要会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确见解要善于表示。对下也要转化，让她们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下人变为人才，表现你领导艺术。最无能领导是埋怨自己领导下人员素质不高，这其实是自己素质不高。15、运使用方法律武器项目经理懂法，懂制度，懂规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营，违章指挥，违规作业三违现象。16、她山借石就是要借用人家成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干工程项项全优，有些人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合