事业部管理新规制度

事业部及子企业管理制度一适用范围1.1使用范围本制度明确了事业部（子企业）管理责权利，适适用于企业下属事业部、全资子企业和控股子企业。1.2管控模式企业对各事业部（子企业）采取“目标总控、统一平台、自主经营、独立核实，论功赏罚”管控模式，内部交易也采取模拟市场运作。1.2.1目标总控：总部向事业部（子企业）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,和研发、市场营销指标和目标，事业部（子企业）必需无条件遵从；同时企业总部制订事业部（子企业）运作基础标准和制度，事业部（子企业）必需遵守，在以前提下能够依据本身实际情况和企业标准精神，制订制度解释、实施细则。1.2.2统一平台：企业致力于为事业部（子企业）提供统一技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外企业是一个整体。包含企业全局性工作，企业总部有权协调各事业部（子企业）工作和各事业部资源。全资子企业或控股子企业责任人由董事长任命,依据需要能够由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子企业或控股子企业财务经理采取总企业派出制，即由总企业派出，全资子企业、控股子企业任命，日常工作受全资子企业、控股子企业总经理代管，对总企业负责。未来依据需要，可虑人力资源经理也采取总企业派出制。1.2.3自助经营：在企业划定经营范围内，各事业部（子企业）自主确定具体工作内容，负责各事业部经营运作。1.2.4独立核实：各事业部（子企业）独立核实经营业绩，内部模拟市场结算。本身含有子企业独立法人形式，要独立核实、自负盈亏。1.2.5论功赏罚：企业依据各事业部（子企业）目标达成情况，进行赏罚，各事业部收益和目标达成亲密挂钩。事业部和子企业计划和预算2．1滚动式三年计划和预算。2.1.1事业部（子企业）总经理应组织讨论确定三年计划和预算，三年计划和预算采取滚动方法，如底要制订、和三年计划和预算，底要在原三年计划和预算基础上增加计划和预算，以这类推。滚动式三年计划和预算在年度计划和预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确定后，报企业董事长同意实施。滚动式三年计划和预算格式见附表1：滚动式三年计划和预算各事业部人均产值达成50万，以后每十二个月必需实现人均产值增加5万。企业提倡各事业部多用机器、设备少用人工。2．2年度计划和预算2.2.1事业部（子企业）需要在每十二个月12月20日前做下年度、下年度第一季度和下年度第30天工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确定后，报企业董事长同意实施。为提升预算正确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子企业）总预算费用不得超出企业下达成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度计划和预算，每个月要提交下个月计划和预算。2.2.2每个月度事业部年度计划和预算格式见附件2：年度计划和预算季度/月度计划和预算各事业部（子企业）总经理每三个月/月度要提交计划和预算。具体见7条事业部工作汇报机制。事业部、子企业和企业本部职责权限划分3.1职责划分3.1.1事业部（子企业）和企业本部工作职责划分

分工企业总部财务管理、审计、人力资源管理、行政管理、试验室、信息化、体系管理、档案室、标准化、招投标管理、国际市场管理放在企业总部事业部（子企业）研发、工艺、中试、采购、生产、制造、质量检验、仓储、货物快递、中国销售职能放在事业部（子企业）物流：企业设置物流调度岗位统一调度，放在人力行政部，物流调度岗位每个月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专题运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货物重量或体积分摊物流费用）交财务部。3.1.2事业部（子企业）间工作范围划分事业部分工微波无源事业部抛物面天线、微波天线、射频无源器件；基站工程事业部板型天线、全向天线、美化天线、系统工程、角型天线、背射天线、军品（利润30%给对应生产事业部）、专网；终端有源事业部个体终端用户使用天线，如车台天线、固定台天线、汽车天线、RFID、GPS天线和GPS模块、CMMB车载天线、手机天线，有源设备和系统。盛夫（室分）事业部八木天线、吸顶天线、壁挂天线、对数天线、五金加工；其它自主寻求项目，制订商业计划书，企业论证评审经过，投资3.1.2.1各产品事业部（子企业）按划定经营范围自主确定市场计划、产品计划等，能够提出产品改变、资源配置要求，企业论证确定后实施，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子企业）产品做不出来，企业处罚事业部（子企业）总经理。接得其它事业部（子企业）订单，必需无条件按经营范围转给对应事业部（子企业），业绩计入对应事业部（子企业）。3.1.2.2企业有权依据整体需要调配事业部（子企业）人财物资源,事业部（子企业）必需服从大局，人财物在内部调配实施内部模拟结算，企业制订人员、仪器、设备使用结算标准。3.1.2.3事业部（子企业）之间采购比照市场机制，采取招标方法，相同质量、价格下内部优先。如因其它事业部质量、成本、交期不能满足，能够对其它事业部下达限期整改通知，限期不能整改达成要求，则完全能够不向内部事业部采购。假如事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，企业经过审计追究事业部总经理责任。3.1.2.4事业部（子企业）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子企业）要相互合作拓展市场。海外用户归企业市场营销部管理，市场营销部由企业统管，对应业务进入各事业部（子企业），由事业部（子企业）按销售额10%进行内部转移；事业部（子企业）间非共有中国用户营销工作，由各事业部（子企业）自行负责；事业部（子企业）间共有中国用户（如华为、运行商等），假如用户已经按产品线或事业部划分，且划分口径和盛路通信基础相同，针对这些用户营销工作由各事业部（子企业）负责；事业部（子企业）间其它共有中国用户采取“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”标准，其它事业部（子企业）共享其市场营销资源。3.1.2.5为其它事业部（子企业）完成销售额(非集采)能够按销售额8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其它事业部（子企业）完成销售额(集采)能够按销售额3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,能够要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采取代理机构(以后签署代理机构包含其它事业部,需要和其它事业部沟通)采取整体打包方法,各事业部（子企业）平进平出,销售收入归对应事业部（子企业）,利润归完成销售事业部（子企业）;代理事业部（子企业）业绩达不到其它事业部（子企业）要求时，该事业部（子企业）能够派出人员加强；事业部（子企业）不得将其它事业部（子企业）订单转给外部竞争对手；各事业部（子企业）相互间能够达成比以上约定愈加优惠内部转移条件，需要企业帮助结转，需要报备财务部。由员工提出内部转移申请，相关事业部（子企业）总经理确定后，交财务部进行数据处理。3.1.2.6未经过其它事业部（子企业）授权区域,不得在该区域私自销售其它事业部（子企业）产品,应该将信息转给其它事业部（子企业）在该区域对应人员或事先取得其它事业部（子企业）营销部经理同意，以免打乱对应事业部（子企业）工作布署。3.1.2.7各事业部（子企业）间要加强协作，互通信息，尤其是包含其它事业部（子企业）产品价格时，以其它事业部（子企业）正式价目表为依据，价格变动必需事先请示对应事业部（子企业）营销部经理同意；销售其它事业部（子企业）产品，因报错价格等造成其它事业部（子企业）损失，由实际销售事业部（子企业）负担。3.1.2.8各事业部（子企业）代理其它事业部（子企业）销售，要做正确销售估计，假如因为提供不正确销售备货信息最终不能形成销售，造成其它事业部（子企业）产品积压，由代理事业部（子企业）负担其它事业部（子企业）对应库存积压损失70%。3.1.2.9各事业部（子企业）针对同一个用户同时派出销售人员，同时用户没有按对应产品线划分，各事业部员工在对同一用户行动时应事先协调行动，必需时由企业总裁或营销副总裁进行工作协调。假如某个事业部（子企业）销售人员在同一个用户一再工作失误造成影响其它事业部（子企业）业绩时，企业能够针对该用户强制要求该事业部（子企业）销售由其它事业部（子企业）代理。3.1.2.10各事业部（子企业）向共同用户销售产品和服务时，不得有意损害其它事业部（子企业）利益或贬低其它事业部（子企业），一经发觉严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子企业）总经理300元罚款。3.1.2.11各事业部（子企业）采购其它事业部（子企业）最终产品或中间产品，经过加工后销售给用户，对应采购最终产品或中间产品价格部分计入对应事业部（子企业）业绩，并由对应生产事业部（子企业）依据内部采购订单报财务部立案。3.1.2.12各事业部（子企业）联合销售，或企业统一协调销售，协商以某事业部产品作策略性牺牲时，造成对该事业部损失由相关其它事业部依据收益分摊。3.1.2.13各事业部（子企业）不得直接给其它事业部人员薪金、补助、分成等报偿，如有违反对对应事业部（子企业）总经理罚款500元，企业追回给相关人员对应报偿。3.2岗位设置。各事业部（子企业）依据以上分工，和人力行政部一道确定事业部（子企业）岗位设置、岗位职责。标准上岗位设置要求以下：总经理：事业部（子企业）设总经理一名；3.2.2副总经理：事业部（子企业）标准上副总经理若干名，依据事业部（子企业）业务规模确定：事业部（子企业）营业额1.5亿以下、利润万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必需同时达成）能够增设副总经理1名，最多副总经理不超出4名；3.2.3部门责任人：事业部（子企业）之下部门责任人定为部门经理、总监：事业部（子企业）营业额1.5亿以下、利润万以下部门责任人定为部门经理，事业部（子企业）营业额1.5-3亿、利润-4000万，关键业务部门责任人定为总监、其它部门责任人定为部门经理经理；事业部（子企业）营业额3亿以上、利润4000万以上，部门责任人全部定为总监；3.2.4部门经理以下设主管、主办、助理三级；3.3人员编制。人力行政部依据事业部（子企业）人均产值和薪酬预算来监控事业部（子企业）人员编制,每十二个月12月前确定下年人员编制。制度规范。各事业部（子企业）必需遵照企业统一规章制度和步骤规范，在此基础上能够制订细化适适用于内部管理制度和规范。权限划分权限划分标准3.5.1.1服从大局标准：岗位服从部门，部门服从企业；宣言不利企业信息和对企业不满信息，散布不利于企业团结信息者，一律免去管理职务，严重者解除劳动协议；3.5.1.2落实层层负责制：各岗位任职人员对岗位负责；各机构施行首长负责制：董事会实施董事长负责制，经营班子施行总裁负责制，事业部（子企业）总经理负责制，部门责任人负责制；各层级责任人对该机构最终止果负责；哪个层级问题在哪个层级处理，问题不得上交，将本职员作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为，第一次严重警告，第二次降职或降薪；超越职权范围问题上交需附带处理方案；企业提倡处理问题文化，不提倡提出问题文化；3.5.1.3工作定时汇报制：下属定时向上司汇报工作天经地义，事业部（子企业）总经理必需提交3年计划、年度计划和总结、季度计划和总结；经理、总监级以上人员必需提交月度、季度、年度工作计划和工作总结；经理以下人员必需提交周、月度、季度工作计划和总结；未经许可不提交者一律视为不能推行岗位工作；3.5.1.4清楚命令链标准：企业施行直线上级垂直管理，上级对下属岗位人员任命有提名权，企业标准上尊重；上级对下属岗位人员有工作考评权、岗位工作内容调整权、奖惩权、工作指导权；企业不提倡越级汇报和越级指挥；3.5.1.5服从命令听指挥：对上级命令能够保留心见或向更高级组织申诉，但在上级做出决定后必需无条件实施，不得再和上司讨论对错，或因为没有按自己意图处理而消极应对；有以上不听命令者，上级管理人员有权立即解除其职务；3.5.1.6月度经营例会制：月度经营例会、季度经营例会为工作检验、协调会议，各部门必需申报工作计划和总结；严禁会上不说，会后乱说，一经发觉严重警告。3.5.1.7谁决议谁负责标准：决议失误，实施“三不放”标准，责任人没有得到追究不放过，问题没有得到妥善处理不放过，预防方法没到位不放过。具体权限设置表权限集团董事长总裁副总裁事业部（子企业）总经理事业部（子企业）副总部门经理人事提名权企业经营班子组员副总裁、企业一级部门责任人分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员人事任命权总裁、副总裁、财务部责任人企业一级部门责任人分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员工作调配权董事、总裁、财务部责任人副总裁分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员工作考评权董事、总裁、财务部责任人副总裁分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员工作奖惩权董事、总裁、财务部责任人副总裁分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员工作指导权董事、总裁、财务部责任人副总裁分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员薪酬提议权人员解聘权董事、总裁、财务部责任人副总裁分管一级部门责任人、事业部（子企业）副总经理事业部（子企业）副总经理下属部门经理下属部门经理下属主管、其它人员日常经营财务审批权预算内300000元以上，计划外50000元内物料采购50万以上预算内300000元，计划外30000元物料采购50万以内预算内50000元，计划外元物料采购10万以内预算内10000元，计划外1000元物料采购5万以内预算内元，计划外200元物料采购生产制造部经理10000元内预算内500元对外投资审批权50万以上50万以内无无无无对外签单权（酒店、餐饮）10000元内5000元内3000元内1000元内无无对外签字权（法律文书）有董事长授权才有无无无无资产处理权有董事长授权才有无无无无企业设备采购、资产投资、基建项目、其它投资需要经过企业管理副总裁审核经过后，提交企业总裁审批（或审批后报董事长）。副总裁审批财务权限需要财务总监联签，财务总监对不按要求支付请求等有否决权，企业董事长、经营班子组员、各级管理人员必需全体尊重。事业部必需遵从企业统一颁发规章制度和工作要求，事业部假如违反，企业对事业部总经理进行对应经济处罚。4事业部（子企业）人员编制4.1事业部人员编制依据企业人均产值（人均销售收入）来确定，事业部人均产值不得低于企业要求，同时确保薪酬总额不得超出预算费用百分比。假如超出百分比,财务总监、管理副总裁有权驳回其预算和资金支付使用申请。4.2每十二个月12月底，事业部在制订事业部年度计划、预算时，同时要提交事业部人员编制计划和培训计划等，经企业经营班子通论确定，董事长同意后实施。5事业部（子企业）薪酬和绩效管理5.1“总额控制，工效挂钩”：事业部（子企业）实现保底目标，拿保底工资，企业统一保底工资标准；5.1.1事业部薪酬总额不得超出事业部销售收入乘以人工工资占销售收入百分比（人工工资占销售收入百分比依据预算确定），事业部可用薪酬总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入百分比*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）。5.1.1.1其中保底工资按月发放，绩效工资按季度发放，不得超出用做工资部分60%；5.1.1.2事业部绩效工资总额=事业部销售收入*人工工资占销售收入百分比*（利润目标完成率*60%+销售收入目标达成率*40%）-事业部保底工资总额。绩效工资按季度发放，由事业部参考企业指导意见确定分配方案（必需同时确保人均产值达成企业要求）报人力行政部实施。5.1.2事业部超出保底目标未超基础目标部分按30%分配给事业部（子企业）；超出基础目标未超挑战目标部分按40%分配给事业部（子企业）；超出挑战目标部分按50%分配给事业部（子企业），事业部责任人（正副总经理）能够取得60%，其中正副总经理按2：1分配。为避免短期行为，事业部总经理、副总经理奖励部分要延期支付，每十二个月发放60%，任期满后依据任职期工作考评发放40%，任期内主动辞职视为放弃对应权益。事业部（子企业）薪酬总额不能超出计划中占营业收入百分比；5.2按超目标确定股权激励：开始，全部事业部（子企业）、子企业每实现超目标利润500万，企业给和经营班子1万股股权，经营班子能够取得50%，经理级管理人员、销售骨干、研发骨干能够取得50%；5.3事业部（子企业）责任人薪酬、绩效规则由企业统一要求，所占份额从事业部（子企业）薪酬总额中扣除；事业部（子企业）在薪酬总额控制范围内,能够制订事业部（子企业）内其它人员绩效管理、薪酬分配规则，报人力行政部立案后实施。5.4企业经营班子和企业业绩挂钩，部门绩效成绩和事业部绩效挂钩，个人绩效成绩和部门绩效挂钩。各级岗位人员必需有工作目标，各事业部必需保持30%营业额增加和利润增加。6事业部（子企业）人才上岗和退出机制事业部人才上岗和退出标准6.1.1职业经理管理标准：事业部总经理、部门经理采取职业经理人，股东逐步退出经营班子；任期保护标准：部门经理人员以上人员，每个任职期为3年，连任不超2届；6.1.3奖优汰劣标准：经营管理成效显著事业部总经理能够提升入企业经营班子（产值超出1.5个亿、利润超出3500万）；一个考评周期没有达成保底目标，能够免职；连续两个绩效周期不能完成目标则无条件免职；职员岗位晋升后一个绩效周期未达成新岗位目标要求，则下个绩效周期降薪到晋升前，假如下个绩效周期仍未达成新岗位目标要求，则完全退回原岗位；6.1.4标准清楚标准：完善岗位任职标准，作为职员职位晋升评判关键依据，具体见《岗位胜任力标准》；干部使用存在道德问题及显著不作为实施一票否决制。6.2内部人才交流中心制：全部各事业部被免职或竞争上岗下来人员，全部进入企业人力行政部下人才交流中心，等候上岗机会；或自筹项目组向企业申请创办新项目，项目计划书经企业统一后开启；在人才交流中心期间，企业给和保底工资，无绩效工资或利润分享；新招应届毕业生到对应事业部报到，6月30日前薪酬由企业总部负责，以后由各事业部负责。事业部人才竞聘上岗程序6.3.1事业部责任人竞聘者提出施政计划，对竞聘机构发展目标、发展策略和方法、发展目标进度分解（年度计划、季度计划、月度目标计划）、资源和支持要求等进行说明，上岗评定委员会组员打分，80分以上择优确定，全部些人员全部未达成则市场聘用；6.3.2事业部正副职由三位大股东、企业高管、财务教授、人力资源教授7人组成上岗评定委员会，评定权重设置；事业部内经理由分管副总裁、事业部总经理、事业部副总经理、确定。特殊情况下，各级管理者能够由上级职位提名，相关人员参与评审经过后任命。事业部各岗位人员确定权限百分比。竞聘职位分管股东董事其它股东（2人）其它组员（2-4名）事业部总经理事业部副总经理事业部总经理50%每人15%每人5%

事业部副总经理20%每人10%每人5%50%

事业部内经理20%谁分管谁占50%，另一位占30%事业部内副经理以下人员谁分管谁占30%，另一位占20%，部门经理占50%7事业部工作汇报机制7.1事业部总经理、副总经理需要按月度提交工作计划和总结（含上月度目标达成情况，未达成原因分析，下月度目标计划）、按时参与月度、季度经营例会，集团总裁月度经营例会讨论后在企业公布，并报董事长；一个季度未完成保底目标，进行内部通报，并要在季度经营例会上检讨并作出确保；7.2事业部运作月度监控每个月5号前，必需召开企业月度经营理会，由管理副总裁负责组织。事业部总经理在每个月最终1日前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送企业高管（必需对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改善方法，下月度目标计划），延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以这类推。

责任人关键工作财务部1、在月度经营例会前一周将各事业部、子企业上月财务数据交给各事业部、子企业总经理和副总经理、企业高管，对各事业部提出关键问题和处理要求；2、在月度经营例会上通报各事业部、子企业上月财务数据，对各事业部关键问题和处理要求提出；3、跟进月度经营理会上确定重大事项实施进程并在下次月度经营理会上说明实施检验结果；事业部总经理1、在月度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标要检讨原因，提出改善方法；2、提出下月目标和工作计划；3、提出需要协调问题和提议处理方案；参与会议人员1、对数据提出疑问和要求解答；2、提出需要协调问题和提议处理方案；企业管理副总裁1、主持月度经营例会；2、对事业部、子企业计划和总结进行点评；3、审核月度经营例会会议纪要；企业总裁1、审核最终月度工作总结和计划；总裁办1、会议筹备、会议统计、下发常务副总审核会议纪要；2、汇总月度计划实施情况反馈，常务副总审核后，成交董事长；董事长依据企业计划实施总结，提出企业经营要求，由企业总裁负责落实实施。7.3事业部运作季度监控每个季度第30天10号前，必需召开企业季度经营理会，由企业总裁负责组织。季度经营例会能够和当月月度经营例会合并进行。事业部总经理在每三个月第30天5号前提交当月工作总结和下月工作总结给财务部，抄送企业高管（必需对上月度目标达成情况逐项说明，未达成原因分析、改善方法，下月度目标计划），延迟一次罚300元，第二次罚款翻倍，以这类推；一个季度未完成保底目标，在季度经营例会上不做检讨和确保，或强调客观原因者，一次罚300元，第二次罚款翻倍，以这类推；

关键工作财务部1、在季度经营例会前一周将各事业部、子企业上月财务数据交给各事业部、子企业总经理和副总经理、企业高管，对各事业部提出关键问题和处理要求；2、在季度经营例会上通报各事业部、子企业上月财务数据，对各事业部关键问题和处理要求提出；3、跟进季度经营理会上确定重大事项实施进程并在下次月度经营理会上说明实施检验结果；事业部总经理1、在季度经营例会上对上月工作进行总结，对财务数据进行补充说明，经营业绩低过月度目标要检讨原因，并提出处理方法；2、提出季度目标和工作计划；3、提出需要协调问题和提议处理方案；参与会议人员1、对数据提出疑问和要求解答；2、提出需要协调问题和提议处理方案；企业管理副总裁1、对事业部、子企业计划和总结进行点评；2、审核月度经营例会会议纪要；企业总裁1、主持季度经营例会；2、审核最终季度工作总结和计划；总裁办1、会议筹备、会议统计、下发常务副总审核会议纪要；2、汇总季度计划实施情况反馈，常务副总审核后，成交董事长；董事长依据企业计划实施总结，提出企业经营要求，由企业总裁负责落实实施。7.4事业部工作汇报要求事业部重大事故、事件发生后12小时内必需口头上报分管企业领导，二十四小时必需书面汇报企业总裁或管理副总裁。违规一次罚300元，第二次罚款翻倍，以这类推；7.5月度/季度工作计划和总结格式由总裁办确定。8事业部应收应付款及物料管理8.1事业部运作前应收应付款及物料划拨8.1.1事业部运作前应付款处理11月30日以前未结算订单，要求必需在12月30日之前必需和供给商结算事业部运作前应付款,由财务部统一编制付款计划支付。8.1.28.1.2.1事业部运作前产生应收款，海外应收款归市场营销部负责；产品没有交叉用户由对应事业部负责；产品有交叉用户，运行商由基站工程事业部负责，系统集成商由室分事业部负责（福邮由李再荣总裁负责），依据就近归属责任标准，即用户订单中关键货物归属事业部来确定收取责任事业部，依据产生销售人员来划分催收责任人（假如销售人员不在该事业部，仍然负担自己应收款催收责任）；企业财务部组织整理出12月31日前应收款清单，确定责任事业部和责任销售人员，由责任事业部总经理签字确定。责任事业部和责任销售人员和用户对账确定并催收，并将用户确定函交回财务截至11月30日货发未开票、寄售库存、未完成订单全部视为未完成订单，由企业整理后，明确责任事业部和责任销售人员，由事业部总经理签字确定。8.1.2.2各事业部收回应收款后，70%作为事业部运作资金（但不计入事业部当年销售收入，企业给收款事业部收款额2%费用）。事业部不能按时收回责任应收款，每延迟30天其能够作为事业部运作资金百分比下调5%，超出三个月不能回收对事业部总经理处以每笔800元罚款，而且逐月按150%加大处罚，单笔最多不超出4800元。全部处罚罚金作为对收回应收款人员奖励，由事业部制订奖励规则，并报财务超期六个月事业部不能处理，立即移交企业组织清收。8.1.2.3对于应收款分歧部分由财务部组织相关人员讨论确定。每个月10号前财务部8.1.8.1.3.1财务部组织在12月底前完成对呆滞料（超出六个月）、废料处理。8.1.3.2物料划分为公用件和非共用件，历史公用件物料依据生产领料分配到基站工程事业部，非共用件依据需要使用事业部划分到事业部。历史物料划拨由财务部组织事业部完成，由事业部总经理签字确定。8.2事业部运作后应收应付款及物料管理8.2.1事业部运作后应付款事业部运作后，采购协议、订单必需分事业部进行，各事业部必需在采购协议、订单上注明对应事业部，便于财务分类统计和管理，事业部若违反对事业部责任人处罚500元/次。8.2.2事业部运作后应收款8.2.2.1事业部运作后，事业部要加强用户风险管理，事业部产生应收款责任在各事业部，事业部应在销售费用单列收款费用。各事业部应在销售协议、销售订单上尽可能区分事业部，不能区分者应通知财务部确定处理意见。8.2.2.2事业部运作后应收款管理要求上同8.1.2.2和8.1.2.3相关要求。8.2.2.3财务部每十二个月组织对各事业部应收款、寄售存等进行清账。8.2.3事业部运作后物料管理8.2.3.1事业部有权确定该事业部合格供给商名单，事业部间共享供给商信息、物料信息等，企业总裁办统一对物料号等主数据进行统一管理；供给商主数据由事业部申请，财务部确定。8.2.3.2事业部间公用件采购由事业部联合进行统一招标方法，方便降低采购成本。非共用件