综合项目实施成功关键因素

一、项目实施成功关键原因房地产企业一体化建设，含有经典项目管理特征，不管是哪一方全部需要根据项目管理指导思想进行项目实施。一体化管理信息系统因为她所代表整合理念和管理步骤，在项目实施过程中更需要有一套正确指导思想进行指导实施。一个完整项目实施过程中，会经历项目筹备阶段、项目实施阶段、系统应用阶段，在每个阶段，全部需要明确该阶段工作关键和工作目标，深刻了解每个阶段所存在风险，应该着重处理问题，及早将风险化解。只有在充足做好每个细节基础上，才能保障一体化管理信息系统顺利、成功实施。1.1项目筹备阶段1.1.1"一把手"支持和参与一体化管理信息系统实施包含业务步骤重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等很多方面，因为损害到部分人长久或短期利益，一体化管理信息系统实施常常会碰到或明或暗阻力。业界有个说法，一体化管理信息系统成功实施，软件和人原因影响百分比是3：7，也就是说30%在软件，70%在人（三份软件，七份实施）。因为企业一把手所含有独特地位、权威和"光晕效应"，她态度对一体化管理信息系统实施含有十分关键战略意义。只有得到一把手果断支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施一体化管理信息系统，而假如企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，一体化管理信息系统实施是不会成功。一体化管理信息系统实施又称为"一把手工程"，成功实施一体化管理信息系统企业，无一例外是领导重视，职员主动参与。只有"一把手"真正支持和推进，才能减轻实施方在实施过程中碰到阻力。1.1.2合理心理预期大量实践表明，实施一体化管理信息系统在软件功效、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题，关键在于企业总体素质，更直接是取决于决议者素质。实施一体化管理信息系统项目标决议者必需清楚认识一体化管理信息系统真正作用，这点很关键。对一体化管理信息系统应用效果过于乐观和过于消极态度全部是不可取。假如过于乐观会产生过高期望，结果只能带来消极后果，因为一体化管理信息系统项目想在很短时间内产生显著效益几乎是不可能，在多种压力下，部分决议者支持态度会从实质性支持改变为形式上支持，这是实施一体化管理信息系统最避忌，这种情况下一体化管理信息系统只能带来望梅止渴效果。对一体化管理信息系统过于消极是对一体化管理信息系统认识不够或企业上一体化管理信息系统只是追求人有我有虚荣满足感。1.1.3成立企业信息化建设小组一体化管理信息系统项目是一个庞大系统工程，企业必需建立一个专职项目团体配合实施方工作，并用项目管理理念确保一体化管理信息系统项目标成功实施。项目实施成功基础是得到企业强有力支持，也就是说企业有一个支持实施方强势项目团体是一体化管理信息系统项目实施成功关键要素。企业在一体化管理信息系统项目进入实施阶段后，首先需要处理问题就是人问题，这是项目成功实施关键原因之一。企业需要成立一体化管理信息系统项目小组，这个小组包含两部分：项目领导小组和项目实施小组。企业信息化建设小组组员必需是企业精英。所以在指定项目小组人选时，必需慎重考虑，必需考虑这些人员综合业务能力及对企业忠诚。在考虑小组组员时，有两方面需要认真考虑：1）小组组员必需是全职，也是中立，不归属任何部门，只对决议层负责。假如小组组员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必需服从本部门利益，这么会使用一体化管理信息系统在处理管理上扯皮问题时出现让步。假如小组组员是兼职，势必受日常工作影响而不能在一体化管理信息系统项目上投太多时间，没能吃透一体化管理信息系统内容。所以要求小组组员有较强业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必需选择对企业忠诚小组组员是基于稳定性和安全性考虑，假如人员不稳定，实施中途离开，重新培养肯定会牺牲项目进度，尤其是项目经理。企业信息积累是企业宝贵财富，伴随一体化管理信息系统应用深入，企业数据全部将从电脑中反应，任何企业全部不想将这么宝贵信息泄露出去，所以要求小组组员必需是对企业忠诚职员。实践证实，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找部分闲人来作为小组组员做法全部是不可取。1.1.4明确授权和分工项目小组建立以后应进行明确分工，使项目组组员明白各自角色定位，应负担工作内容等。项目领导小组关键职责是：选定项目实施小组组员，设定项目实施总体目标和进度，制订和项目实施相关激励方法，定时检验项目进展情况并进行考评，和不定时重大问题协调和处理。项目经理关键职责是把握项目实施进度，组织项目实施工作，协调项目实施过程中企业内部各个部门之间工作及和实施方进行协调配合，定时向项目领导小组汇报项目实施情况。项目实施小组关键职责是：学习和本职员作相关一体化管理信息系统相关理论知识、软件功效及软件操作技能，结合本部门实际业务和实施方实施顾问一同制订本部门软件实施方案，在实施顾问指导下进行基础数据搜集和整理工作，在部门内部进行软件应用推广工作。在此，要尤其强调一下信息中心人员作用，因为她们对计算机比较了解，在对一体化管理信息系统软件学习过程中，接收能力较强，所以，她们能够起到一个很好连接实施顾问和各个部门实施人员桥梁作用，但因为一体化管理信息系统软件最终用户是各个部门业务人员而不是信息中心人员，所以实施工作是以业务人员为关键对象，信息中心人员是很好桥梁和坚实技术后盾。1.1.5系统选型正确管理信息系统选型是一体化管理信息系统成功实施基础。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助用户正确选型。>选择合适时机企业实现一体化管理信息系统必需选择适宜时机，不要因为听说其它地产企业实施好而不择时机而上，也不能因为听说其它地产企业实施不好而选择不上。成功实现一体化管理信息系统最好时期是在企业兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上一体化管理信息系统是极难成功。>合理定义需求企业在上一体化管理信息系统项现在必需清楚企业现实状况，明确引入一体化管理信息系统项目标目标，这么选型和实施全部会做到有放矢。对于迫切需要理顺管理企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部部分管理，包含实施制度建立、运作规程建立、企业文化发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一个理不清混乱状态，对于这类企业上一体化管理信息系统目标就是为了借助一体化管理信息系统力量理顺管理问题，借助软件功效应用规范管理。对于迫切需要完善信息管理企业。企业在发展过程中常常会发觉内部统计数据滞后，跟不上市场快速反应，反复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决议者，归其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上一体化管理信息系统目标是先实现数据统一，再经过一体化管理信息系统信息化和管理理念督促企业管理完善和提升。对于发展受限，迫切往更高层次发展企业。企业决议者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以她们必需有追求无限胸怀。这种情况实现一体化管理信息系统见效是最快，因为决议者已很清楚首要处理焦点问题，包含经营问题、项目管理问题、财务资金运作问题和更深层企业集团化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可，实施时也明确了实施次序，实施关键。>制订好投资计划能够说一体化管理信息系统是一个需要重投入才能成功及产生效益管理工具，这种投入关键包含资金和人员，没有尽情投入，一体化管理信息系统是不可能实施成功。在资金方面，会包含电脑软件及硬件投资；在人员方面，必需有一个关键小组在推行这工作，并视为日常工作一个关键部份。在资金投入方面，要依据企业具体情况，充足考虑企业规模和企业承受能力，尤其是硬件投资方面，不要理想化地认为能够一次到位，对于一个企业只要使用电脑，电脑硬件投资是会不停，包含易耗品投入。在一体化管理信息系统软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为舍不得花钱而引入不成熟或部分冷门一体化管理信息系统软件。对于成熟一体化管理信息系统软件而言，功效上是各有优点，企业应该充足考虑本身运作特点，充足考虑性能价格比。1.2项目实施阶段成功一体化管理信息系统实施＝适宜产品＋可靠实施队伍＋企业内部配合推进。企业和一体化管理信息系统实施方之间不应只是一个简单买卖行为，而应建立良好合作伙伴关系，经过精诚合作敦促一体化管理信息系统项目最终成功。其中，企业和实施方合作关键关键表现在以下多个方面，也是保障一体化管理信息系统成功实施关键。1.2.1制订有效项目制度加实施力中国著名经济学家吴敬琏先生其新著《制度重于技术》中强调："信息化要建立在社会全体组员发挥主动性和发明性基础上"，"中国制度和文化传统对建设信息社会阻碍可能较之它对工业化障碍愈加严重"。所以"在中国信息化过程中，制度和文化原因发挥作用，远远大于技术作用"。信息化终究只是工具，投资信息化最终目标是为了帮助业务部门处理实际问题。企业决定实施信息化之前，首先要明确信息化目标，制订一套确保达成目标制度。企业明确本身要完成任务后，建立有效制度，包含接收一体化管理信息系统产品及概念系列培训，整理搜集一体化管理信息系统运行数据，制订适合企业一整套一体化管理信息系统步骤等，还有一体化管理信息系统项目管理制度，包含项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考评制度等，最终用制度来实现信息化。当然，制度必需得到实施才能发挥效应。一体化管理信息系统实施中，企业制订多种制度无形中帮助实施方顺利实施，每个成功一体化管理信息系统项目背后全部有一个强有力制度在支撑着。1.2.2举行一体化管理信息系统项目开启大会一体化管理信息系统实施是要全体职员主动配合，所以项目开启大会很关键。开好项目标开启大会，使上下同心，鼓舞士气，使支持人愈加支持项目，使那些反正确不支持人认识到领导者决心，立即融入到一体化管理信息系统支持队伍中来。开启大会等于企业给予一体化管理信息系统实施方正当地位，要求整个企业配合实施方工作，让全体职员认识到一体化管理信息系统是一场全方位变革，包含到企业方方面面。企业高层领导负责项目战略层面事情；而企业中层管理者，饰演着局部目标和政策制订和企业管理政策实施者双重角色；企业基层职员是业务步骤日常参与者，软件日常操作者，必需让她们了解怎样利用一体化管理信息系统提升日常决议立即性和正确性，提升工作效率和效益。所以应该重视对中层领导和业务骨干培训，使她们了解在一体化管理信息系统实施过程中，自己应该怎样配合项目小组和实施方工作，调整工作方法、工作内容，才能使为一体化管理信息系统实施付出时间、金钱得到切实收益。1.2.3对各个层次使用者全部要有足够培训在企业培训教育方面，准备实施一体化管理信息系统企业应该首先经过对一体化管理信息系统学习将观念转变抓起；正在实施一体化管理信息系统企业应该立即地、连续地对相关人员进行诸方面培训，促进观念深入转变；已经实施了一体化管理信息系统企业，更应该将关键精力放在围绕一体化管理信息系统正常运作对人员综合素质要求提升上。对于在系统内进行业务操作人员培训一定要达成一定熟练程度，因为她们是系统输入关键人员，其培训程度关系到其操作熟练性，并直接关系到系统内数据正确性。在另一个层次上，企业要关注对管理人员培训力度。管理人员包含企业高层领导和各业务部门中层管理者。对于高层管理者一定要令其对一体化管理信息系统概念和原理有着深刻认识，她们应该明确了解实施一体化管理信息系统能为企业带来什么，从而使其在实施中有着明确实施方向。对于各个业务部门管理者，应该在其对一体化管理信息系统有着一定了解下让其对一体化管理信息系统软件功效含有初步了解，尤其是在制订处理方案阶段一定要对其进行充足培训，不然当各个部门关键领导对一体化管理信息系统实施处理方案不了解情况下对于企业深入实施会有很多阻力。1.2.4明确项目实施范围和目标企业领导者应该结合企业现实状况和企业发展战略，制订中长久一体化管理信息系统实施计划，明确一体化管理信息系统实施项目标范围和目标。因为时间、资金、人力资源等方面约束，企业实施一体化管理信息系统通常不可能在全部业务步骤同时开始实施一体化管理信息系统，也不可能一下子实施一体化管理信息系统中全部功效。所以，应该从提升企业整体竞争力角度出发，从那些"瓶颈"业务步骤入手；对于业务步骤内功效需求，优先考虑哪些对改善关键增值活动有显著效益需求。只有这么，才能现有效控制一体化管理信息系统项目标时间、成本，又能切实看到效益，这么后续一体化管理信息系统项目才能进行。1.2.5制订科学合理实施计划在总结一体化管理信息系统项目失败原因时，其中一个关键原因就是企业实施计划朝令夕改，不知所终。企业要正确估量实施难度，安排切合实际实施计划。项目计划是否可控制，关键取决于项目实施过程中，企业是否含有强大实施力。项目经理假如没有言出必行魄力，项目计划可实施性肯定很低，所以一个含有强大实施力项目经理才是项目计划实施有力保障。同时项目计划制订也必需要考虑到企业本身实际情况，不然，根本不可实施。一体化管理信息系统实施关键在于企业要有较明确实施目标和远景计划，和科学合理实施计划。1.2.6实施双方充足合作企业和实施方精诚合作能够推进一体化管理信息系统成功实施。而一体化管理信息系统实施是由具体职员来做，其中要加强以人为本管理工作，努力提升企业全员知识水平，充足调动和发挥人主动性、主动性和发明性。1.2.7一体化管理信息系统顾问在项目中作用一体化管理信息系统顾问作用是对企业进行一体化管理信息系统理论和软件培训、管理咨询、指导，更关键还是怎样帮助企业进行仲裁。一体化管理信息系统顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对一体化管理信息系统能否成功实施是很关键.从其次来说，一体化管理信息系统顾问也不是万能，她只不过是引路者。能够将她比方成足球教练，她只会指挥球队怎样踢球，采取什么技巧进攻，但她自己是不能进场踢球，就算是进场她也未必能够进球。1.2.8内部变革管理一体化管理信息系统软件表现是一个标准化管理思想，而每个企业全部有其含有特色管理思想和业务步骤，一体化管理信息系统软件标准步骤和企业特定步骤肯定存在冲突。这时，要么改软件，要么改企业步骤，或是二者兼而有之。这也是实施方最关键工作。通常来说，纯粹改软件或改步骤全部不是适宜方法。企业之间是有差异，企业对软件个性化要求是肯定，不过完全个性化一体化管理信息系统等于没有引入标准管理理念，充其量只是把以前手工处理升级为计算机处理。而一味改步骤，就丧失了企业特有优势。实际上，实施一体化管理信息系统绝不仅等于一体化管理信息系统软件使用，而是一个全方面管理变革过程。企业业务连续改善是提升利润关键路径，对企业存在不合理步骤进行必需调整，这么才能使企业真正享受一体化管理信息系统带来优异管理理念。一体化管理信息系统项目标根本目标也就是整合资源，对业务进行连续改善。实施一体化管理信息系统基础思绪应该是业务集成，即经营战略、人员组织、业务步骤和信息集成。企业一体化管理信息系统方案必需是在明确企业战略指导下有机结合经营战略、人员组织、业务步骤和信息，这就是业务集成思想。企业变革不应该由实施方主导，而是由企业项目小组在参考外部教授提议下完成。1.2.9数据初始化步骤数据初始化步骤是一体化管理信息系统实施很关键步骤，初始化数据包含系统参数、静态数据、初始数据。通常包含：材料信息、供给商资料、用户资料、协议科目表、成本科目表、多种编码信息、表单信息、组织结构、用户、用户权限等等。数据初始化步骤必需注意以下多个问题：系统参数由小组组员负责，设置时必需慎重，应先形成文档，经审核后再输入到系统中，每次修改时，注意关联影响并做好更改统计。静态数据搜集、整理是一项很烦琐工作，工作量大，包含面广。企业管理方法和企业管理水平差异，静态数据完整性也存在着较大差异。对于静态数据不完整企业，必需要求格式进行搜集；对于已经有静态数据企业（或在旧系统上已使用）须根据一体化管理信息系统软件要求重新整理，并由部门进行整理，切忌将手工或旧系统数据提交项目小组组员整理方法。数据搜集、整理时应在顾问指导下利用部分技巧，有些能够先输入电脑再打印出来检验，有些必需先形成文档再输入电脑，而不可千篇一律，不然会浪费大量纸张和人力。数据初始化过程中，必需按天排好进度要求，并落实责任人。但在这过程中，常常会碰到因"特殊"情况而未能按计划实施，必需立即组织会议，增加人力或加班使计划不受影响。尤其是初始数据搜集及录入工作，更不能拖。初始化成功有效方法是确保计划能够按期实施，要确保计划按期实施必需制订好奖罚制度，并由项目小组跟进，发觉不按时或数据不正确情况，立即提出应变处理方法，必需时交决议者裁定实施。1.2.10功效模拟步骤功效模拟关键目标是使企业业务和一体化管理信息系统软件联络起来，并从软件中找中适宜路径以实现企业业务处理。功效模拟步骤必需注意几点：模拟应该以一体化管理信息系统软件功效为主，在实施顾问指导下去采集业务进行，而不是由实施人员（项目小组组员）将各部门业务全部拿过来做模拟，因为部门一些业务并不需要利用一体化管理信息系统软件功效来实现。功效模拟步骤也应分开阶段，在不一样阶段模拟内容可能是不一样，但在层次上会越来越深。在早期功效模拟时应把握好模拟深度控制，既不要太粗，也不要太细，关键步骤走通就能够了，无须细到步骤全部入口及出口，或期望在模拟阶段就将未来实施步骤全部定好。假如模拟得太细，会拖延实施进度，也会影响效果，轻易引发一体化管理信息系统难实施错觉。假如模拟太粗，只了解软件功效，而不拿实际业务来模拟，相当于只停留在表面，到了开展实际工作时才发觉软件和业务没法结合或不知怎样做等问题。在进行功效模拟时应立即总结处理步骤，并形成文档，作为下一步对最终用户培训及系统运作基础。1.2.11二次开发步骤要实施和应用好一体化管理信息系统软件，部分必需二次开发是不可避免，但必需把握好开发过程和开发量，从不一样实施阶段、开发难度、对改善步骤帮助程度等方面来考虑二次开发必需性，并做好控制。下面是一体化管理信息系统二次开发部分注意事项：二次开发标准是只改格式，不改数据定义。如包含到要增改字段时，尽可能使用系统已经有备用字段，灵活使用系统备用字段，以不动数据库为基础标准。所以这也要求在选型时应充足了解软件内涵。开发时间性应该控制好，尽可能对一体化管理信息系统功效进行充足了解，并评定好二次开发所带来对一体化管理信息系统功效损失，和二次开发后所带来益处，只有做好这二者充足评定，才可进行二次开发，千万不可因为自己是甲方，强硬要求实施方进行修改，这种做法是不可取。实践证实这种二次开发多数是失败，很轻易造成二次开发没完没了，甚至将一体化管理信息系统改得面目全非，但结果是一体化管理信息系统还是没能实施成功。因为这时期开发多数是基于对一体化管理信息系统功效还没有充足了解或不愿意改变传统习惯而产生。尽可能劝服业务部门习惯使用一体化管理信息系统原有功效跟踪数据，使用一体化管理信息系统报表作为企业内部传输表格。这是企业业务部门改善现实状况最基础，假如连这点全部做不到，要改善企业步骤就更难了。二次开发另一个基础标准是对实施起到主动推进作用才做，有时一个报表、一个字段用途改变可能直接影响到该部分功效是否能用起来，在这种情况下，仍需做二次开发，目标也是为了方便操作，降低业务人员工作量，甚至是起到理顺管理步骤效果。1.2.12系统并行步骤系统并行步骤和数据初始化步骤是密不可分，部分功效并行能够和其它功效初始化工作同时进行。并行步骤最关键是控制好时间，有必需情况下可将期限定为30天。并行时间越短，一体化管理信息系统项目标成功率就越大。有多个方面原因：并行时期，工作量是很大，时间长了，业务人员全部干疲了，甚至会对一体化管理信息系统产生反感情绪。并行时期业务部门通常全部是先做旧系统，再做一体化管理信息系统，这时她们并没习惯看一体化管理信息系统数据，而仍是以旧系统数据为准，所以一体化管理信息系统数据有可能得不到立即跟踪，时间长了，一体化管理信息系统数据垃圾会越来越多，甚至变成了一套无用系统。并行时期，为查对一体化管理信息系统数据和旧系统数据，必需指定截数点，将业务停下来进行查对。当出现差异时还需调整，这是要花费一定时间，所以每个月全部会有补数、入数过程，相当于常常要将多天工作压在一、两天内补做完成，假如月月如此，业务人员会很累，项目小组跟进也会很累。并行时间太长，说明一体化管理信息系统还不能使用或看不到显著效果，尤其是在这个时候得不到决议者支持时，就会出现人心焕散局面。所以并行时间不能拖太长，最好不要超出二个月。1.2.13系统改善步骤伴随一体化管理信息系统应用不停深入，不停挖掘一体化管理信息系统功效，灵活应用一体化管理信息系统功效以满足企业不停挖掘潜在效益需要是项目小组一项目关键工作。一体化管理信息系统改善过程是不停表现一体化管理信息系统应用效果过程，在这个步骤关键是深入完善制度管理，按制度实施，并确定考评指标，做到奖罚分明。实施一体化管理信息系统是一项繁重工作，没有任何捷径，从选型到实施各阶段任何一个步骤全部应该控制好，不然是极难成功。再次强调是一体化管理信息系统能否成功关键在于企业本身，尤其是决议者。1.2.14相关使用者主动配合一体化管理信息系统实施使企业不一样职能得到简化和合并，从而极大地改变企业信息情况，也由此产生了激励结构，原先建立在个人基础上激励在这里失去了竞争力。在一体化管理信息系统条件下，企业惟一度量是团体产出，而个人业绩却无法推断出来。在职员贡献难以观察情况下，客观存在逃避责任动机，很轻易出现"搭便车"现象。为此，必需重构激励机制。激励机制设计关键应放在对团体激励上，而不仅仅是赔偿个人努力。若采取直接和个人业绩挂钩，团体中合作和协调将会受到严重制约。1.2.15重视知识转移工作以往一体化管理信息系统实施中常常陷入这么一个误区，认为企业支付了实施费用，在实施过程中一切事情全部应该由实施顾问来完成，实施顾问成了实施保姆，而企业成了婴儿，到了该独立时候往往独立不起来，于是出现这么一个情况：实施顾问在时候，系统运行没问题，实施顾问不在时候，问题就来了。所以，项目小组要认真向实施方学习，把实施方知识转移到企业内部。实施方应该授企业以"渔"，而不是"鱼"。1.3系统应用阶段1.3.1明确应用阶段关键性一体化管理信息系统实施和应用是两个不一样层次定义，实施是阶段，应用是过程，前者强调不停实现一体化管理信息系统理念，后者强调经过一体化管理信息系统理念不停改善企业管理。所以一体化管理信息系统实施阶段成功只是一体化管理信息系统应用开始，只是一体化管理信息系统迈向成功第一步。一体化管理信息系统实施过程最终是为了将业务电脑化过程，所以要软件能够用起来，业务必需和一体化管理信息系统紧密结合起来，借助软件功效开展日常工作，最终达成以数听说话目标，避免部门间凭空说话扯皮风气。一体化管理信息系统必需是企业一项日常工作，而不是一项阶段性工作，作为实施企业指导通常只是做到扶企业上马，是不可能替换企业骑马师牵绳去奔跑，但实施方仍可继续作为教官，指导企业不停改善。就象老师一样，只能教学生理论知识、考试方法技巧、应变方法等，而不能替换学生考试，更不能确保学生考试满分，能否考满分最终还