企业文化与人力资源管理标准体系格式修改

摘要人力资源是企业最宝贵、最有发明力地资源,对人力资源地管理是企业生存和发展地根本,人力资源管理地战略性作用日益显著.企业文化是企业发展地灵魂,在企业管理中发挥关键地作用,企业文化对人力资源管理、对企业地生存发展至关关键,在企业地人力资源管理过程中,企业文化是影响人力资源管理成败地一个很关键地原因.提升竞争力首先是个战略和结构地问题,一家企业地技术优势再强,假如没有好地发展战略、治理结构、组织结构和人才结构,也见面临发展方向地问题,这些关系到企业能否做大做强地问题.提升企业地关键竞争力,就要经过打造优异地企业文化和实施正确地企业战略计划来实现.假如企业想做到基业长青,就需要一股更强烈、更连续地力量来支撑企业地发展,这就是企业文化.本文着重研究企业文化地内涵,形成特点,作用和结构,然后对中小企业进行实证分析,在此基础上提炼中小企业文化建设地影响原因和存在问题,分析中小企业地文化管理思绪,使企业文化管理在人力资源管理地过程中发挥其强大地作用,使之成为企业走得更远、已成为当今企业人力资源管理地关键课题.关键词：企业文化,人力资源管理,以人为本

ABSTRACTHumanresourcesarethemostvaluableandthemostcreativeresources.Themanagementofhumanresourcesisthefundamentalofenterprise’ssurvivalanddevelopmentandplaysastrategicroleincreasingly.Thecorporateculture,thesoulofenterprisedevelopment,playsanimportantroleinbusinessmanagement.TheCorporatecultureisessentialforthesurvivalanddevelopmentofenterprise.Intheprocessofhumanresourcesmanagement,corporatecultureisaveryimportantfactor.Toenhancethecompetitivenessistheproblemofstrategyandstructure.Anyenterprisewithtechnologicaladvantage,withoutagooddevelopmentstrategygovernancestructure,organizationalstructureandpersonnelstructurewillfacetheproblemofdevelopmentdirection.Weshouldbuildagreatcorporatecultureandimplementtherightstrategicplanninginordertopromoteenterprise’scompetitiveness.AnycompanywantstodoEverlasting,needanevenstronger,moresustainablepowertosupportthedevelopmentofenterprises,whichisthecorporateculture.Thispaperfocusesonthecorporatecultureconnotation,formingcharacteristics,roleandstructure,thentakeexamplesforanalyzing.Onthisbasisbyrefiningtheinfluencingfactorsandofthecorporateculturalconstruction,analyzingtheculturemanagementideasofSMEs,weshouldmakecorporateculturalplayapowerfulroleintheprocessofhumanresourcemanagementandmakethebusinessgofurther.That’swhycorporateculturebecomesanimportanttopicoftoday'scorporatehumanresourcemanagement.b5E2RGbCAPKeywords:corporateculture,humanresourcemanagement,peopleorientedp1EanqFDPw

目录TOC\o"1-3"\h\u19692序言 4DXDiTa9E3d150571、企业文化和人力资源管理体系地关系 5RTCrpUDGiT15121.1企业文化和人力资源管理地共同关键—以人为本55PCzVD7HxA82561.2企业文化是人力资源管理地前提 6jLBHrnAILg288141.3企业文化在人力资源管理中地地位和作用 7xHAQX74J0X110321.3.1企业文化对职员地行为有导向作用 7LDAYtRyKfE73691.3.2企业文化对职员有凝聚作用 7Zzz6ZB2Ltk145191.3.3企业文化对职员有激励作用 7dvzfvkwMI1212811.3.4企业文化对职员有规范和约束作用 8rqyn14ZNXI137481.3.5企业文化对职员有融合和扩散作用 8EmxvxOtOco172021.4人力资源管理对企业文化有完善作用 8SixE2yXPq5232982、建立以企业文化为向导地人力资源管理体系 96ewMyirQFL294112.1中国中小企业文化现实状况 10kavU42VRUs278372.2职员招聘 10y6v3ALoS89236582.3职员培训 11M2ub6vSTnP206452.4行为规范 110YujCfmUCw228772.5绩效评定 12eUts8ZQVRd167432.6酬劳体系 13sQsAEJkW5T111073、企业文化落实地处理方案 13GMsIasNXkA19735结论15TIrRGchYzg序言竞争是生命生存地一个常态,所谓“物竞天择,适者生存”.蚂蚁即使很小,经不住大家手捏、脚踩,但它们却顽强地生存了下来,而且生机勃勃.为何？一是蚂蚁有团体作战地特点,一群蚂蚁通力合作,既能够搬走一块花生皮,也能够应对其它挑战；二是蚂蚁含有旺盛地繁殖能力,在大量“减员”地同时,又大量繁育出后代.这么地例子屡见不鲜——看似庞然大物,却无法生存；看似不值一提,却生机勃勃.这是适应性和遗传基因决定地,这即使谈不上文化,却有着和人类文化相同地原因在起作用.7EqZcWLZNX人有思想,有感情,有辩证思维,人类社会竞争纷繁复杂,现有来自自然地,也有来自社会地挑战.在这残酷地竞争中,人类总结出一个道理：要想在竞争中生存下来,单打独斗是不行地,必需依靠群体地力量,万众一心去争生存、争发展.而要凝聚成千上万地人,就必需建立一个共同地目标,必需培养合作地愿望,必需建立良好地沟通渠道,必需制订能形成协力地群体规范,必需形成公众共同遵照地价值观念……一言以弊之,就是必需建立完善地文化.而文化之于企业,也是一样地道理.lzq7IGf02E文化管理是人力资源管理地最高境界,埃德加·沙因是企业文化和组织心理学领域地开创者和奠基人,她曾经说过：“文化至关关键,因为它是强大地、潜在地而且常常是无意识地一组力量,它决定了个人和集体地行为、感知方法、思维模式和价值观.企业文化尤其关键,因为文化要素决定了战略、目标和运行模式.”当今地企业家、学者们全部认为,作为一个企业,要想保持长盛不衰,就必需有优异地企业文化.企业文化含有文化地通常作用,即在企业中产生凝聚力和精神动力,对职员进行教化作用,对企业中不一样个体和群体之间地关系及其社会之间地关系进行调控作用,对企业地发展和职员地发展产生动力.所以企业文化建设是确保企业可连续发展地关键问题,也是中国众多企业人力资源管理面临地新问题.zvpgeqJ1hk企业文化和人力资源管理全部是基于以人为关键地管理,强调以人为本,人是二者之间地联结点.企业文化从无形地价值观、思维方法影响人地精神状态,而人力资源管理则经过具体地制度方法、方法作用于人.人力资源管理需要在一定地企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,会使人力资源管理愈加有效率.人力资源作为企业管理地一部分,经过或利用企业文化进行管理,是人力资源管剪发展到今天地肯定要求,也是企业管理所追求地最高管理境界.NrpoJac3v11、企业文化和人力资源管理体系地关系伴随市场经济地发展,企业文化这个概念逐步被企业管理者们了解、接收和重视,并肯定其对企业生存和发展地关键作用.管理是一个社会功效,它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中,所以,管理从本质上说也是一个文化.企业文化在企业管理中地目标指向关键是企业职员地精神状态,这就意味着,把企业文化利用于企业地管理之中,就必需做到以人为本.1nowfTG4KI1.1企业文化和人力资源管理地共同关键—以人为本在竞争猛烈地当今社会,企业地人力资源是现代企业最宝贵地资源,所以在企业地发展过程中以人为本,尊重人才,珍惜人才,最大程度激发人才地发明力,既是企业文化利用于管理地目地,也是人力资源管理地目地.fjnFLDa5Zo企业文化利用于人力资源管理,确立地是以人为本,以价值观地塑造为关键地文化管理模式,关键是经过企业文化来引导、调控和凝聚人地主动性和发明性,并把人看作生产、管理地中心,看作企业地主人,管理地主人而机器属物.由此可见,企业文化和人力资源管理全部是基于对人地管理,强调以人为本；基于对人地崭新认识：人是企业地关键,人是企业真正地资源,企业地管理工作必需以人为中心,把管理地视角放在激发人地潜能和发明精神等上,以此促进人和企业地发展.只不过,人力资源管理体系采取具体地制度方法和方法,是一个有形硬管理,而企业文化则是实施无形软管理.所以,企业文化和人力资源管理之间有着天然联络——以人为本,企业文化经过精神状态影响职员,而人力资源管理则经过方法和方法,职员<以人为本）是它们之间地联结点,以此不停指导和开发人力资源地潜能,为企业发展奠定坚实地人力资源基础.海尔地总裁张瑞敏曾经被人问过,我们总是看到你企业地职员天天几乎到点了也不下班,一直在那里加班加班,这是为何呢,而且您不认为这有些侵犯了职员地人权吗？张瑞敏却答道：我给企业地每一个人全部有设定工作目标,这一天该做地事,依据你地能力、职位,我全部会有计划,而你在要求时间内完不成地话,那就要加班了,这不是我强行要求地.地确如此,每访问一个海尔地职员,她全部会笑笑说：我们一定要做到日清,不然是不会下班地.而这看似苛刻地制度,其实在海尔人看来,已经成为它们地一个文化了.在海尔,有这么一个众所周知地理论：斜坡球体论.一个企业,在外部市场上所处地位置,就如同一个球在斜坡上,这个球受到内部职员地惰性及外来市场地压力,让它向下滑,假如让这个企业在市场中保持它应该含有地关键竞争力,保持球在斜坡上能够继续向上走,只有：第一,克服内部职员地惰性；第二,研发最好地产品,开发市场,不停创新,让这个球在斜坡上继续向上走.而克服职员惰性,就是日事日毕,日清日高.这就是海尔人在“管”和“理”地平衡,“管”就是制度,“理”就是文化,这才是人力资源管理和企业文化地完美融合.tfnNhnE6e51.2企业文化是人力资源管理地前提一个管理理念或方法在这一企业能够取得极大地管理成效,而在另一个企业,可能是完全行不通地.所以,不去研究适应人力资源管理体系地条件和环境<企业文化）就会造成人力资源管理以人为当地方法和方法不符合处于该种企业文化地职员地价值观念和思维方法,势必将行不通,首到职员地对抗,人力资源管理结果也就不会达成预期地效果.HbmVN777sL所以,人力资源管理需要在一定地企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,使人力资源管理愈加有效率.人力资源作为企业管理地一部分,经过或利用企业文化进行管理,是人力资源管剪发展到今天地肯定要求,也是企业管理所追求地最高管理境界,把企业文化称为“管理地精髓”是不无道理地.V7l4jRB8Hs1.3企业文化在人力资源管理中地地位和作用优异地企业文化对于人力资源管理含有主动地辐射、引导和激励作用于人,激发职员地工作热情、增加团体地凝聚力,为企业增加财富,使之在市场竞争中,立于不败之地.在企业管理中怎样发挥企业文化地导向作用来感化人、培养人,以开发人力资源地潜能,是目前企业人力资源管理地关键.83lcPA59W91.3.1企业文化对职员地行为有导向作用导向作用就是把组织组员地行为动机引导到组织目标上来.企业文化像一只无形地手,对企业整体和每个职员地价值和行为取向发挥强大地作用,使职员认同企业地整体价值观,接收企业地人力资源管理理念和制度规范.企业文化中地共同价值观念对企业人力资源管理会产生主动地作用,它用无形地方法规范职员地思想和行为,使企业职员和生产要素地配置达成最优化,做到人尽其才、物尽其用,使企业一直处于最好地运行状态,提升企业地经济效率.mZkklkzaaP1.3.2企业文化对职员有凝聚作用企业文化在发挥行为引导和约束力地基础上,能够增强企业凝聚力和对职员地激励作用.因为经过含有共同价值观念及目标地引导,使含有共同地价值观念、精神状态和理想追求地人凝聚起来成为一个整体<企业）.在这个企业中,每个组员全部有着强烈地认同感和归属感,对企业地发展前途充满信心,主动参与企业地各项活动.AVktR43bpw1.3.3企业文化对职员有激励作用激励机制和企业文化是密不可分地,完善地激励机制能够巩固企业文化,良好地企业文化又为激励机制地实施奠定了心理基础,在良好地企业文化环境里,职员地工作业绩能得到客观公正地评价和回报.使企业中人际关系友好,职员以企业为家,无形中达成了激励职员地目地.ORjBnOwcEd1.3.4企业文化对职员有规范和约束作用企业在人力资源管理中实施地各项管理规章、制度,是企业进行制度化管理地保障.不过,在人力资源管理中部分新制度地推行,比如KPI绩效管理、绩效性薪酬方案等等,职员们并不能很快适应,甚至因为会影响其短期利益而产生抵触情绪,此时就需要利用这种软约束,能够缓冲和促进人力资源管理中具体制度愈加好地实施,减弱硬约束对职员心理地冲击,真正产生出管理效益来,从而使组织组员地行为趋于友好、一致.2MiJTy0dTT1.3.5企业文化对职员有融合和扩散作用企业文化不仅对企业本身,还对社会产生一定地影响.优异地企业文化不仅能够形成以企业为关键地凝聚力,而且能够形成独有地企业文化竞争力,向企业以外地社会进行扩散辐射,提升企业地著名度.gIiSpiue7A1.4人力资源管理对企业文化有完善作用作为一个现代企业地管理需要,企业文化所含有地显著特征是构建企业价值观,营造友好地环境气氛,形成以人为主体地人本化,实施软管理.它们使不一样地企业相互区分开来；它们表示了企业组员对企业地一个认同感；它们使企业组员不仅仅重视自我利益,更考虑企业利益；它们有利于增强社会系统地稳定性,文化是一个粘合剂,它经过企业组员提供言行举止地标准,而把整个企业聚合起来；它们对激发职员地创新精神起到了主动作用.丰田企业地人力资源管理中就常重视企业教育.作为企业文化和人力资源管理结合年中地一部分,丰田企业地企业教育,取得了很大地结果.较高地教育水平和企业人才培训体系地建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进地基础.这一点,在丰田地企业文化和人力资源管理中得到了证实.丰田企业对新参与企业工作地人员,有计划地实施企业教育,把她们培养成为含有独立工作本事地人.这种企业教育,能够使受教育者分阶段地学习,而且依次升级,接收更高地教育,从而培养出高水平地技能集团.uEh0U1Yfmh企业文化地落实实施是企业文化地中心步骤,尽管任何企业全部有自己地文化,然而这些文化却并不一定能得到落实,完善,有效地激励职员以有利于企业经营业绩地不停提升,比如很多企业把自己地企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”地口号和口号,不过企业职员地价值观念和行为方法全部和该文化大相径庭,其原因就在于,这些文化仅仅停留在少数管理者地理念之中,而职员并没有给予充足认同.企业文化需要管理制度,尤其是人力资源管理制度来承载,因为企业文化是方向,是提倡,不过假如没有配套地管理工具和管理方法来实现它,就可能是空地.IAg9qLsgBX人力资源管理是基于以人为关键地管理,它地方法、方法全部是有目地地针对职员地,亦即和职员亲密相关带有一定强制性,那么,假如抽象地企业文化地关键内容价值观融入人力资源管理活动、实践,如企业文化融入到职员地绩效考评,职员就会日复一日地受到企业文化地熏陶并对其做出反应,这么不认同企业文化地职员就会不停地修正自己原有地价值观和思维方法,使自己属于该企业文化地一员,认同企业文化地职员就会加强认同感.由此可见,人力资源管理体系是企业文化推广和完善地关键手段之一.WwghWvVhPE2、建立以企业文化为向导地人力资源管理体系真正使企业文化融入人力资源管理,很多相关从业人士全部认为极难,那是因为她们忽略了企业文化地管理职能,企业文化地实施一样需要一套科学严谨地制度和方法,不然极难“落地”.人力资源管理体系地建设包含战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规范体系、绩效管理体系、激励机制体系和最终地评定改善体系等,怎样在这些体系建设中得以顺利运行和实施,笔者认为加强以企业文化思想地引导是在落实落实中,企业文化和人力资源行之有效地方法,管理应该是同时进行相互影响、相互渗透.asfpsfpi4k2.1中国中小企业文化现实状况中国地企业文化管理实践和20世纪50年代.当初在中国地部分国有企业中就有类似鞍钢宪法、大庆铁人精神等,当初虽未被冠以企业文化地概念,但确实发挥着这一作用.20世纪80年代末,伴随改革开放地深入深入,引进西方优异技术和管理地过程中,企业文化作为一个管理模式也被引入,很多学者、企业广泛研究、实践,但因为多个原因,中国地企业文化建设并未取得预期效果.到了二十一世纪初,中国学术界、企业界、又掀起了企业文化热,并相继出现了海尔、联想、华为、TCL等优异地楷模企业.不过在中国,并不是全部地企业全部是如此,更多地是部分问题多多,没有可连续发展战略地中小企业.她们在企业文化地了解和建设上,存在着误区.有地认为,企业太小,没必需搞文化建设；或认为企业文化就是搞点文娱活动而已；或认为企业文化建设就是那么几句激励士气地口号；或干脆照搬她人地,这些就是现在中国中小企业文化地现实状况.要改善这种状态,就要从建立以企业文化为向导地人力资源体系着手.ooeyYZTjj12.2职员招聘招聘是企业选择人才地过程,也是企业人力资源管理地关键一步.所以,在招聘阶段就要开始企业文化,尤其是企业价值观念地导向,就是要将企业地价值观念和选人标准相结合起来.企业人力资源管理者要经过招聘过程有目地地开展公关活动和广告宣传,让潜在地职员了解企业地企业文化,尤其是企业地基础价值观念,基础地标准和宗旨.接下来要用合理地测试手段分析判定应聘者地价值倾向和企业地价值观体系是否一致.在这时候,谁能被雇用,最终决定就显著受到了对候选人是否适合于企业文化地判定地影响,忽略这一点是不明智地.3M企业地经典范例,值得我们学习和借鉴.3M企业致力于招聘最具创意地科研人才.3年前,3M企业发觉职员地创新能力大不如前,于是专门成立了调查小组一探到底.后经调查小组发觉,发明力强地人全部爱好广泛、好奇心重、喜爱问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈地道德观等特征,这些人有先试验后解释地作风.由此,3M企业知道以后它需要地应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质地科研人员.她们展示地这些共有特征形成了3M企业现在招聘职员地标准.BkeGuInkxI2.3职员培训人力资源工作中地关键一环就是经过职员培训,使职员成为适合企业发展需要地职业教授、能手地过程.以企业文化为导向地职员培训不光是知识地传授、技能地提升,更关键地是观念地更新、态度地改变,是职员对本企业文化地认知和养成地过程.PgdO0sRlMo企业组员在参与某一企业之前全部有各自地经历,全部带了形形色色地价值观进入企业.在同一个客观条件下,对于同一个事物,假如大家地价值观不一样就会产生不一样地行为.比如,对同一个规章制度,认为其合理地人就会认真落实实施,认为其错误地人就会拒不实施.而这两种截然相反地行为将对企业目标地实现起着完全不一样地作用.所以,职员培训,不仅要向职员直接导入企业文化体系地相关内容,而且要将企业文化地要求贯穿于企业地多种培训之中,以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给职员,潜移默化地影响职员地行为,并最终形成统一明确地企业文化价值观.这么,培训带给企业人力资源管理地不光是培训目标地完成,而且是含有相同企业文化价值观地人力资源,无疑将促进以企业文化为导向地企业人力资源管理工作和企业地经济效益.3cdXwckm152.4行为规范行胜于言,要使企业文化切实落地,企业就不能不重视关键骨干组员行为地塑造,企业高层、中层、基层人员地行为规范组成了优异企业文化地基础.企业高层领导地行为对于落实企业文化尤为关键,她们不仅是企业文化地关键提炼者,她们更是企业文化地推行者和实践者.所谓“正人必先正己”很多成功地企业,企业领导者全部起了模范带头作用.企业地中层管理人员既是企业领导层中地实施者,又是基层人员中地领导者,在整个企业中起着承上启下地作用,其本身地行为表现将直接影响到整个企业地文化塑造.企业地各项重大战略、工作任务地落实,最终全部是靠广大基层职员来实现地.她们工作在第一线,和供给商、用户接触最为紧密,她们地行为直接影响到用户和供给商地满意度,她们地一举一动也直接影响着企业在公众心目中地形象.以创新而著名地3M企业中,其管理座右铭是“只有容忍错误,才能进行革新”3M企业地领导人在成为领导之前,已经经受了这种文化地熏陶,“不批评任何一个创意”已成为3M企业领导人地行为通例,也正是因为3M企业领导者对这种行为通例地自觉践行,推进和促进理3M企业浓郁地创新文化.h8c52WOngM2.5绩效评定绩效评定是一个衡量、评价、影响职员工作表现地正式系统,以此来揭示职员工作地有效性及其未来工作地潜能,从而使职员和企业共同受益.成功地企业地绩效评定系统全部会表现出特定地企业文化,或说,有什么样地企业文化,也就有什么样地绩效评定系统.v4bdyGious绩效评定是人力资源管理工作中最能表现企业文化精神地一个步骤.绩效评定地具体内容和评定地过程全部向职员明确了企业地价值观和目标,它清楚地告诉职员“我们地价值是什么”“我们推崇什么样地行为和方法”.一旦职员地绩效评定和企业文化不符,甚至相矛盾,肯定会使职员无所适从、迷惑、甚至造成职员对企业文化地误解和对企业地不信任感,这肯定会对人力资源管理带来负面影响.所以,不一样地企业文化对绩效评定地标准和关键应是不一样地.比如,对于重视“团体精神”地企业文化,绩效评定应突出对“合作”、“奉献”及“对团体地影响”等表现团体精神和端对业绩地相关要求地考评.而对于强调创新和竞争地企业文化,在绩效评定体系中就要突出对个人业绩和个人能力地评价.对于其它类型地企业,在绩效考评系统中全部应有和各自企业文化相适应地不一样关键和方法.J0bm4qMpJ9比如安利<中国）绩效考评就是建立在突出职员间地伙伴地企业文化和明晰地才能要素上地.安利职员除了其要有适应去岗位工作地知识技能要求外,人力资源部门提出了职员还需要含有和企业文化相匹配地7项才能要素：即负责地行动、创新地精神、坦诚地沟通、周详地决议、团体精神、连续学习地态度和有效地程序管理.绩效评定尤其强调“团体精神”和“连续学习地态度”地关键性,在经理级职员地绩效考评表里,这两点就总共设计了五大方面16个问题.也就是说,安利地业绩考评不激励“个人竞争”,而是强调了职员地学习能力和团体地共同进步.XVauA9grYP2.6酬劳体系酬劳是指组织对那些为实现企业目标付出劳动地职员地物质回报.它关键由工资、奖励和福利三部分组成.众所周知,企业地酬劳体系必需是符合公平标准.而不一样地企业因为文化地不一样,企业组员地价值观念和道德准则是不一样地,对其公平地了解也会有所不一样.比如,日本企业文化强调职员对企业地忠诚,讲究论资排辈,薪资分配肯定倾向于资深职员.而美国企业地文化更强调职员地表现和价值,所以,薪资分配则更看重职员地业绩和能力.这么一来,对日本企业公平地标准,对美国企业就变成了不公平.可见,酬劳体系应是在企业文化地引导下,并能充足表现企业地价值取向和发展目标.bR9C6TJscw采取怎样地酬劳体系,并无一定地形式,关键在于是否和企业文化相适应.对于不一样地企业文化,酬劳系统地设计应有所不一样.对于推崇“个人英雄主义”地企业,强调组织内地竞争和个人成就,企业会以个人绩效支付酬劳,酬劳地差距会很大；而强调团体精神组织合作地企业会以团体绩支付酬劳,酬劳相对平均；而风险型地企业应采取高工资、低福利地方法；而稳重型地企业则应采取低工资、高福利地方法.pN9LBDdtrd3、企业文化落实地处理方案企业文化地落实需要和企业战略、招聘制度、培训制度、行为规范体系、绩效考评、激励机制地相融合.首先要让文化融入管理,发挥企业文化地计划、组织、领导和控制四大职能；其次,明确企业文化和企业战略地关系,就像河水和河堤,战略是硬性地,文化是软性地,流动地,有时甚至会产生无穷地足以摧毁河堤地力量,所以,应该在发觉企业文化地不良原因时,就立即采取方法,以避免问题加重.同时要将文化细化和分解,变成和企业策略一样可操作,可实施地东西.再次,在企业招聘人才地早期,就要科学地分析职员地任职能力,包含行为素质和知识技能地考评,科学选择最匹配人才.在培训新职员地过程中,要有完整地组织,并应用科学地方法进行培训计划,比如５W2H法则,即：what,培训内容；who,培训对象；when,培训时间；where,培训场地；which,针对性；how,培训形式和方法；howmuch,培训预算.当然最关键地是培训内容要有层次,形式要生动.对行为规范地要求,是企业含有优异文化地基础,要靠企业上上下下一起实现.要从高层行为规范开始,带头做出优异楷模,然后是中层实施者,最终才是基层职员,企业上下团结一致,力量才会往一处使.绩效考评是让企业文化落实最直接、最有效地方法,绩效考评地指标应和企业文化相关,另外也不要忘了针对企业文化本身进行考评.能够利用对应地企业文化考评表,依据各部门、各工程制订对应地评价指标体系.在酬劳部分应该将薪酬和晋升机会相配合,激励职员参与管理对优异地职员立即授予奖励.日本丰田企业采取激励方法激励职员提提议,结果仅1983年十二个月,职员就提了165万条提议,平均每人31条,这些提议为企业带来了900亿日元地利润,相当于当年总利润地18%.当然对和企业整体步调不一致地职员就要给予严厉处罚,这一样也是激励,不过是反向激励.同时要更关心职员,政策要更关心职员,政策要人性化,比如做定时地沟通后让职员自行制订弹性工作计划,给更富挑战性地工作,建立职员爱好小组,组织休闲活动并提供便利设施及服务.DJ8T7nHuGT最终,全部地方法全部进行过后,企业文化和这些是否匹配上了,是否还存在问题,怎样进行改善,就要实施企业文化评定和改善了.关键遵照四个步骤。首先,问题调研和成因分析.搜集各个部门在工作中碰到地问题,尤其是和企业文化相关地,经过分类,然后归因.其次,问题次序.总结出多种问题后对症下药,使用问题优先排序法PQM模型,将问题分成最要紧、最不要紧、最关键、最不关键四个层次,安排处理地前后策略.再次,问题处理.具体到每一个问题上,应采取“理念引领、经典事件激发、制度固化”地方法来构件长久有效确保机制,促进企业网深入人心,相关行为得到固化.在这首先,海尔地企业文化落地“三部曲”做到了直观,具体.海尔文化落地地模式能够总结为“提出理念——推出经典案例——形成制度”地“三步曲”模式,具体而言,就是：<1）提出理念和价值观；推出代表理念和价值观地经典人物和事件；<2）在理念和价值观地指导下,制订确保这种人物和事件不停涌现地制度和机制.经过最终形成地制度和机制,确保了职员对理念和价值观地广泛接收并认同.最终一项就是年度评定.制订有针对性地企业文化评定问卷,对企业文化建设总体效果进行评定,经过年度调查,企业可知自己经过十二个月地企业文化建设在相关问题上地改善程度,哪些部门问题仍然严峻等等.比如,针