招聘作业流程招聘作业流程及技巧讲义HR猫猫新版培训教材

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲关键】招聘为企业带来竞争优势招聘步骤及误区内部招聘和外部招聘通常人认为，人力资源部工作中，招聘最轻易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了人力资源工作教授认为，招聘或选才恰恰是最难，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规招聘，比如经过见面、谈话来确定人选，这种招聘可信度很低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整个步骤，这么成功率也只有66%。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘和选才过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业部分，才能招到更适宜人选。

一、招聘为企业带来竞争优势什么样企业能赢?不是靠产品特色，也不是靠成本事先，在这个不停改变着高科技驱使下商业环境中，发觉和留住人才将成为竞争关键。正如体育团体主动网罗最好球员一样，未来企业、未来商业组织也将为取得最好人才而展开猛烈竞争，成功商家将是那些善于吸引、发展和留住含有必需技能和经验人才。

1、大家为何找工作“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想，但极少有些人能这么幸运。那么，大家换工作图是什么？依据马斯洛人类五个需要层次理论，人需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现需要。也就是说，大家找工作首先是满足生理需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最终是自我实现需要。如此一步一步地向更高一级阶段前进。

2、招聘时要注意哪些问题面试中一定要问问题就是：你为何选择我这个企业？这能够搜集一线资料，能够看到你企业有哪些竞争优势。你会发觉很多候选人全部是因为你企业所在行业好，有就业安全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升机会，公正绩效考评系统及公平待遇。另外，在招聘时候挑选人才方法和面试方法，将直接造成人才愿不愿意选择你企业，要为面试者着想，从面试者角度考虑问题。

【案例】某甲到一家外国企业面试。面试主考官是一个外国人，进去以后主考官就对她说：“谢谢你今天来参与面试，我一共问你１０个问题，请您如实回复。”10个问题问完以后，某甲就想：最终轮到我发问了，我问一问企业情况吧。结果没等她开口，那个外国主考官就对她说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个企业。为何会造成这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或说面试时候伤了候选人心，造成了她不愿意来你企业。更有甚者，她会带着一腔怨气去跟她好友、用户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例恰巧落到老师手里，她认为这个案例十分经典，就把它带到每一个公开课上。你名声就所以扩散得越来越远。所以，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你企业添彩。部门经理、直线经理背负着挑选候选人、做招聘决定关键职责，所以期望有更多部门经理加强这方面学习。应聘者在选择工作时通常关心是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长久策略等。

3、有效招聘怎样给企业带来竞争优势_降低成本支出。招对了人能够降低企业成本，进来以后不用对她再进行培训。_能吸引到合格人选。假如你招聘做得很专业，自然会吸引合格人选。_降低流失率。在招聘过程中实话实说，经过现实工作预览来降低流失率。4、有效招聘能给企业带来竞争优势，但在帮助企业创建一支文化愈加多样队伍这一点勿被忽略。

【案例】英国有一家企业，最高管理层有五个人，她们是同一个大学同一个系毕业，大学毕业以后这五个人又考上了同一个大学MBA，然后一起担任这家企业高级管理人员。平时这五个人全部住同在一个小镇上，她们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，她们一起共同构筑着生活理想。不幸是，这家企业以后倒闭了，这五个人也所以丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其它四个人是另外一个人翻版，她们用一样声音说话，思维方法和行为模式也极为相同，管理理念也差不多。这种倾向在一个企业里是很危险，它会使企业职员品种越来越单一，而且使企业整体业绩下滑。所以，创建文化多样性队伍是关键，不过大家常常忽略这一点。品种单一往往是造成企业失败和经营不下去关键。二、招聘步骤及误区

表1-1招聘步骤表

步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定怎样填补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部处理加班工作重新设计预防跳槽步骤3识别目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头企业等方法通知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

■招人是最简单方法，但成本高。因为，招聘一个职员不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。假如一个新职员工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么她人力成本最少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是她福利、保险、公积金等，所以，为了降低成本，通常在能不招人时候尽可能不招聘新人。不招人也有内部处理措施，比如加班、工作重新设计等。■应急职位、关键职位招聘方法不一样。应急职位就是这个职位是临时应急，通常是3个月、6个月或更长部分，但一段时间后这个位置就没有了。这么职位能够用临时工、租用某企业人或将工作外包出去,这是很省钱措施。关键职位就是永久性职位。这种职位能够采取内部招聘和外部招聘两种措施。这里，企业常常存在着两种误区：①财务职位当成应急职位。教授认为，财务工作是企业关键职位，掌握内容比较多，所以不要当成应急职位。②关键职位直接使用外部招聘。关键职位空出来时，应该让内部职员提前三天到一周时间知道情况，并先让她们来应聘，假如没有适宜人选，再到外面招聘。假如直接去外面招人，会让职员误解为上级不重视她，造成职员流失率上升。步骤3：识别目标群体比如：招初级工程师就去大学校园招，招高级副总裁要用猎头企业。什么样群体藏在什么地方，应该心里有数。

三、内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表形式进行比较：

表1-2内外部招聘渠道及优缺点

渠道优点缺点内部招聘自荐推荐等表现以人为本标准，激励职员进取心轻易形成企业内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部职员推荐等人员品种多样，给企业带来新鲜血液难以确保职员进入企业后能适应企业文化【本讲总结】招聘是人力资源管理工作最关键一环，因为人是决定企业竞争力关键原因，所以正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定步骤，也有部分误区，这就需要在实践中不停探索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘优劣势有一定了解。第2讲为经理建立必备招聘技能

【本讲关键】经理怎样控制招聘成本人力资源经理和其它经理职责为经理建立必备招聘技能招聘中常见误区

在招聘工作中要对部门经理进行培训

一、经理怎样控制招聘成本

招聘成本不算在人力资源部，而算在每一个用人部门。部门经理全部期望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。假如一个新职员连试用期全部没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用广告费用、参与招聘会费用、猎头费用，全部需要计入这个职位成本，这个职位成本肯定会很高。

提议使用内部职员推荐措施，能够很大程度地降低这种情况出现，这是花钱最少招聘方法。

花钱最多是使用猎头企业，猎头费用通常是这个职位年薪1/3。但部分关键职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头企业能够对症下药，确保人员在最短时间内到位。所以，即使猎头费用很贵，但有时用猎头企业还是很划算。

二、人力资源经理和其它经理职责

通常，销售、市场部经理最轻易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交多种多样报表。人力资源部也是这么，今天要考评，明天要培训，后天要参与面试。其它部门经理和这两大阵营老是有很多磨合不了矛盾。针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这么就能够降低矛盾。一份清楚经理指南是最有效措施，在想不清楚自己职责时候，翻开一看，能够起到有效提醒作用。以下是一份招聘问题上经理指南：

表2-1经理指南序号一线经理人力资源经理(1)列出特定岗位职责要求，方便帮助进行工作分析在一线经理提供资料基础上编写工作描述和工作说明书(2)向人力资源部提供对未来雇员要求和所要雇用人员类型制订出雇员晋升人事计划(3)描述出职位围度，和人力资源部一起设计出合适招聘及测试方案开展招聘活动(4)同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一线经理

三、为经理建立必备招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参与招聘经理们召集在一起，花半小时和大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径内容：

1.怎样描述企业主营业务企业业务中哪些是能够公开，哪些是需要保密，需要公开业务也要相关键地选择，而且对外口径一致。

2.可提供事实及数据范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有部分人是来探听情报，有猎头企业、竞争对手，还有你用户。所以要求负责招聘人绝不能把部分关键数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。

3.怎样描述企业历史一定要实话实说，而且使用统一年数。比如企业有180年历史，原来做什么，以后转向什么，用这种很专业语言告诉她人，而不用我们成立几十年了，100多年了，或几年了等等模糊数字。

4.怎样描述空缺职业描述空缺职位时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管多个人，这是比较专业说法。

5.怎样描述工作环境描述工作环境要实话实说，甚至能够说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。提议有时候把条件说得差一点吸引来那些人，是最轻易“出活”。因为她全部能接收你说这么差环境，好一点环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉她：“我们现在没有，我们考虑在六个月以后开，不过现在我不能给你确切回复。”问：“你们那儿有空调吗？”或“有自己独立办公间吗？”对这种问题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说通常，部分经理们会说：你来吧，你这个职位未来会带多少人，这个职位３个月之内会有海外培训，有很好福利。结果等人进来，过了3个月什么全部没兑现，人员就这么流失掉了。所以，给候选人描述职业生涯发展机会时候，千万不要乱说。

小知识职员离职232标准“２”是两周。也就是人员进到企业两周以后就辞职不干了。百分之百原因是企业在招聘时候骗了她。曾经许诺给她内容，两周过去了也没兑现，她当然就走了。“３”是三个月试用期。为何职员在试用期之内就辞职？肯定是企业在职位上骗了她，原来许诺她带多少人，参与多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么全部没发生，她不会等过了试用期就走人。这两个原因全部是跟招聘相关。最终一个“２”是两年。职员到了两年，也就是所谓老职员。职员期望升职，要工作轮换，这时候企业不能给她提供机会，不能把她工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老职员也就留不住了。

四、招聘中常见误区

还没开始面试时候，你脑中已经有很多误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁正确决定。

1.刻板印象很多人全部有两个要不得思维定式：一是认为做人力资源工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生优势。有了这两个定式，会把部分适合做人力资源工作人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。

2.相信介绍介绍人和介绍信全部是不能完全相信。不过能够经过看介绍信来了解这个人工作历史和她在企业职位。

3.非结构性面谈假如招聘人和候选人之间相互认识或有相同背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效信息，失去了面谈意义，是在浪费时间。

4.忽略情绪智能在招聘中不要过于看汉字凭，应该加强对沟通技巧、团体精神等原因考查。因为文凭已经是既成事实，最关键是挖掘她那些软性东西。

5.问真空里问题招聘经理常常会这么问：“假如你是一个部门领导，你会怎么表现呢？假如给你巨大压力，你应该怎么做呢？假如给你一个团体，你将会怎么领导？”候选人会说：“假如我碰到巨大压力，我会先冷静思索，再分析长短、利弊，再制订政策……”很完美地回复你问题。不过这些是不是她干，你没法知道。所以，这是一个没有意义命题。应该不停地追问她过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大压力，当初你怎么做？”换成这么问题，用过去事实说话，比较客观实际。

6.寻求“超人”经过千辛万苦努力，你招到了一个“超人”，因为她对你这个职位是120%适宜。你认为做了一笔适宜业务。不过从上班第一天起，你就要想措施激励她，留住她，一旦你不能满足她，她很快就会离职。

提议假如这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质人，让她跳着脚，够一够，够得着这个职位就能够了，这么她才会努力地去做，假如你招到100%合格人或120%满意人，那你心里应该有一个警钟：她不是图你职位，一定是别有所图。

7.反应性方法当一个职员离职时候，大家常会比照着招一个跟这个人差不多而没有她那些缺点人，这叫反应性方法。假如前头这个职位人招错了，再照着这个人一路地反应下去，只能越来越错。所以要用职位去找人，而不用人去比人。【本讲总结】本讲着重介绍了招聘中常见错误，并提供了经理人在招聘中应该掌握技能。全部目标就是要把住招聘这一关键关卡，控制人力成本，招到适宜人选。第3讲职位分析和职位评定

[职位分析定义]职位分析是一个系统地搜集和职位相关信息过程，包含任职条件、工作职责、工作环境、工作强度和工作其它特征。职位分析一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检汇报，是体检结果一个反应，职位分析重在过程。

一、职位分析是人力资源管理基础性工作

职位分析对人力资源其它模块有很关键依据作用。具体表现：图3－1职位分析是人力资源管理基础性

二、职位分析内容

1.基础信息包含这个职位名称、任职者名字

2.设置岗位目标这个岗位为何存在，假如不设置这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

4.职位组织结构图组织结构图包含：职位上级主管是谁，跟她平行是谁，她下属是哪些职位和有多少人，以她为中心，把各相关职位画出来。

5.职位权力和责任

6.和工作关联信息就是这个职位在企业内部和企业外部，包含和政府机构、供给商、用户之间发生怎么样沟通关系，沟通频率沟通方法是什么样，是谈判沟通还是日常信息交流。

7.职位任职资格

8.职位工作条件如职位体力消耗程度，出差频率；是否有毒、有害、污染性质。有还要对经济和政治上危险进行列举。

9.职位需使用设备和工具

10.劳动强度和工作饱满程度

11.工作特点一是工作独立性程度。二是复杂性。

12.职业发展道路

13.被调查人员提议向被调查人员提出部分开放式问题，比如“你认为这个岗位安排工作内容是否合理，在业务上是否做部分调整？”请任职者提出部分提议，这也是一个很好搜集提议路径。

三、职位分析方法

1、问卷法工作分析项目全部能够采取问卷形式，请任职者和任职者上司进行回复。这些问题能够设计成开放式或封闭式，采取选择题或是非题形式。

2、访谈法

3、观察法观察法有利于工作分析人员了解生产过程，降低误解，不过它占用时间，适适用于流水线工人和周期短、规律性强职位，对脑力劳动者、中高层管理人员不太适合。

4、工作日写实法通常来说，观察法和工作日写实法不单独使用，而是配合问卷法和访谈法一起使用。

表4－1职位分析方法比较表序号名称优点缺点(1)问卷法—效率比较高，比较节省时间

—能够搜集比较多信息

—支持其它搜集工作信息方法—设计问卷需要花时间—单纯采取问卷法职员可能不很重视—语言表示不是很熟练职员，有可能提供错误信息(2)访谈法—让职员更清楚地了解问题—人力资源部能够和职员沟通—借机让职员了解职位分析作用—有些职位作用可能被夸大

—占用时间比较长(3)观察法有利于工作分析人员了解

工作步骤，降低误解占用时间长，只适适用于流水线及周期短、规律性强工作(4)工作日写实法能够提供完整工作画面占用时间长，适适用于中低级职员及工人四、

职位评定内容一个企业财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比到底谁对企业贡献最大，有时候企业总经理也极难回复，需要用职位评定方法来解释。

1、什么是职位评定职位评定又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述基础上对职位价值一个评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上，职位评价又建立在职位描述基础上。职位评价坚持标准是对岗不对人，它反应是一个职位相正确价值，而不是绝正确价值。

2、职位评定作用职位评定最关键作用是得出一个职位等级，这个职位等级又和薪酬相关联，有又和福利制度、出差待遇，甚至和股权分配相关联，所以职位评定是薪酬分配关键前提条件。另外职位评定是建立薪酬体系基础，由职位评定决定职位工资。

3、职位评定方法

1）排序法把企业里全部职位按得分多少进行排序。这种方法被很多企业所采取，它好处就是比较简单易行，不过科学性太差，所以这种方法只是用于部分不很规范、小型、老板个人权威比较强企业。

2）原因分析法就是打分方法，现在用得比较多。原因分析法需要把影响职位原因罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些原因，设置不一样权重，然后给出不一样得分。每一个职位全部根据这个评价体系进行打分，这是原因评分法。原因评分法能够摆脱那种领导者过于主观、不正确评价方法，比较含有说服力。不过这个方法很昂贵，这套系统版权费通常全部在十几万人民币左右。也有部分中国人力资源教授，依据国际上流行职位评定方法，开发出适合中国特色职位评定方法，在企业里采取得到了比很好效果。

表4－2职位评定方法比较

名称优点缺点(1)排序法简单科学性差(2)原因评分法有说服力成本高

第4讲选才作用及选才方法一、选才怎样为企业带来竞争优势

选才最大作用就是为企业赢得竞争优势。选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证……这一连串活动组成了选才过程。那么，选才能给企业带来什么竞争优势呢？

1.提升生产率选对了人，就能够提升企业生产率。

2.降低培训成本选进来人不需要培训，立即能干活，不需要增加培训成本。

【案例】美国西南航空企业在早年航空业蓬勃发展时候，给全世界发明了几十种类型职位，包含飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷和地勤人员。西南航空是一个很有名企业，所以世界各地应聘信就雪片似寄往航空企业。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？企业首先筛掉了基础技能不符合要求人，剩下凡跟职位有点相关人，她们全部要进行首次面试。面试过程是这么：首先，她们把参与面试应聘者每20人分为一组，让它们全部坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，关键讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为何能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这么，20个人面试，一个小时就结束了。面对这个问题，大家全部认为是在看演讲者口头表示能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面基础表现，同时经过她演讲能够观察出这个人对自己是不是有期望，假如有，那对她本身发展很有利，也就能和企业达成一致目标。其实，西南航空企业主考官看是当她人在上面演讲时候，其它应聘者正在干什么。因为西南航空企业强调是用户服务意识，所以那些往返遛达、接电话、看报纸、写自己东西、跟她人交头接耳、轻蔑之色溢于言表人在首次面试时就被淘汰了。那么，什么样人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些重视倾听她人讲话，知道尊重她人人。

提议其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名一个做法叫声东击西，就是表面上仿佛看是这个方面，实际上看是另外一个方面，这个案例就是经典声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，她看是底下坐着人，看她们正在干什么。第一轮面试条件，即“门槛”设置是关键，而且一定要设成软性原因。团体精神和压力承受力是设置“门槛”中关键原因

西南航空企业有一句很有名话：“我们成本优势能够被超出，我们飞机和航线也能够被模拟，不过我们为我们用户服务感到骄傲，这是没有些人能够模拟得出来。经过有效招聘，我们为企业节省了费用，而且达成生产率和用户服务更高水平。”正是因为这种用户服务意识，西南航空企业在当初市场尤其低靡情况下，它运行成本是每英里７美分，是全行业里最低；而且在1994年时候，它取得了美国运输部颁发奖章，以表彰它飞行按时、行李处理立即和最少用户投诉。它取得这个业绩是因为它招对了人！是因为她们把面试“门槛”给设对了。

提议招聘时，应该优先录用交往模式健康人，再去培养她技能和技巧，只要一个智商正常人，硬件提升能够经过培训来实现。

二、选才过程中部门职责

1、人力资源部设置门槛，负责实施。

2、其它部门职责_向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需能力是什么。_评定候选人。面试以后，对本部门职位候选人做出评定。_直接做出录用决定。人力资源部只是一个辅助和咨询作用。

三、面试选才方法

1、次序性面试从低到高面试就是次序性面试。优点：早些去除不合格人选，节省领导时间。缺点：职位低人对职位了解可能有误差。次序性面试适适用于应聘人员很多时候。

2、系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最终商议做出是否录用决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部、销售部门、市场部等全部参与面试。优点：能够覆盖不一样层面，不易有偏见。缺点：轻易造成拖延。适适用于要求团体沟通尤其好职位。

3、小组面试就是一组经理同时或轮番面试一个人，然后小组决定录不录用她。优点：从多方位考评，节省时间，不轻易错过部分话题。缺点：对候选人压力太大。适适用于招聘管理人员和需要承受压力职位。提议小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。

第5讲面试步骤及注意事项

【本讲关键】求职申请表关键性行为表现和面试相结合怎样识别虚假信息

一、求职申请表关键性

面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里关键填写工作情况、教育情况、含有技能等等。最终还要要求提供原来企业两个证实人姓名。这是包含申请表格一个关键，请她把证实人姓名、电话留下，方便以后取证。当然只相关键职位才会取证。每个求职申请表全部要写：“我确定以上信息属实，假如一旦发觉有不属实地方，我愿意接收任何处理，甚至被解聘”，表格里一定要写上这么一句话。然后底下有亲笔签字、确定日期。

提议填写证实人姓名和对信息真实性进行确定内容，首先是为了以后工作方便，其次是为了吓一吓胆小人，避免作假。

有些人常会找人填一份完美简历，有些情况需要人力资源部门进行考评和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格排得怎么样，潜在信息一定要注意，而且你要特意地看这些东西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理。

二、行为表现和面试相结合

提议面试中最常见一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容话，不能问出任何信息，相反，可能造成面试人聊起来没完没了。

面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问她什么她说就什么，而且问询只是过去事情，不要让她开始就谈自己。面试问题选择有以下多个要求：

1.只选和工作相关信息评定全部和工作相关需含有技能，轻易做出录用决定。

2.候选人之间信息一致、平等相同职位候选人要问询相同、类似问题，要避免“闲聊”，这么更易确定谁最适合干这个工作。

3.选轻易得到可信答案问题确保信息正确，轻易作出有效录用决定。

4.有利于愈加好地归类存档正确笔记有利于做候选人之间比较，并为存档打下好基础。

提议为了避免问“真空”里问题，最好使用STAR方法。

STAR方法是衡量问题是否有价值标准。STAR是四个词第一个字母大写组成一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：图8－1STAR方法其中：Ｓ是Situation，情景。Ｔ是Target，目标。Ａ是Action，行动，你采取了哪些行动。Ｒ是Result，结果，你干了这件事，最终结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，假如对方能答出这四个角来，你问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团体协作能力怎样”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫ＣloseQuestion，就是关门问题。假如大家只能用“是”或“不是”往返复，就不是一个好问题。能够这么问：“请你给我举一个过去跟用户打交道最困难例子，好吗？”候选人收到这个问题，她肯定会说：“让我想想，在我上一家企业有一个用户，当初用户是什么情况，我为了赢得这个用户，我做了部分什么事情，最终我赢了这笔大单子。”四个角全部含有了，这时候她答案就比较有可信度，因为是她过去曾做过事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全全部含有。其实这个问题中心思想是想知道她跟人沟通能力怎么样，处理问题能力怎么样，经过她跟用户打交道例子，已经了解了这些方面，这就是ＳＴＡＲ作用。对方假如能回复出ＳＴＡＲ，就是一个好问题。

三、怎样识别虚假信息

只需稍微留心一下，一个人说是真话还是假话，当场就能够看出来。说真话和说假话表现还是有所区分。

表8－3真话假话表现列表假如应聘者说是真话，她将假如应聘者说是谎言，她将（1）用第一人称（2）说话很有信心（3）显著和其它已知事实一致（1）极难一针见血（2）倾向于夸大自我（3）举止或言语显著迟疑（4）语言流畅，但像背书

假如让应聘者举个跟用户打交道最困难例子，她会说：“当初我碰到一个用户尤其难以对付，我们那个销售小组做了很多很多努力，当初这个情景我们是这么处理，我们采取了什么行动，最终我们最终赢得了这个用户。”你能够从她话中发觉她老在说“我们”，她没有在说“我”。而这里极有可能她只是一个参与者，她只是那个项目小组里极小一个分子。其实这不一定是撒谎，不过她为了夸大，把“我们”事实全扣在“我”身上。假如你发觉，问候选人一个问题，她尤其流畅地回复你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或头一天晚上准备好，背下来了。碰到这种情况，能够在她背得尤其快乐时候，你尤其自然地说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好，我尤其感爱好，你能再反复一遍吗？”你就会发觉，前头那段她就接不上了。或先让她背一段，等面试快结束时，再问她类似问题：“我想再听听你对这个问题见解，你能再说一遍吗？”假如她说得跟前头一字不差，那就不是真，是事先编好，假如她很自然，就有可能是真。另外，还会有部分非语言性东西告诉我们她是否在说谎。通常大家看到信息大约占55%，而听到信息大约占45%，所以，假如你看到她面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就能够判定她是在撒谎。千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录用决定。

表8－4非语言信息含义非语言信息经典含义眼光接触友好、真诚、自信、果断不做眼光接触冷淡、担心、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚担心、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不一样意身体前倾注意、感爱好坐在椅子边缘上焦虑、担心、有了解力摇椅子厌倦、自认为是

第6讲面试目标和面试围度

招聘时，企业要设一个大“门槛”，让全部适合企业素质要求人进得来，进来以后，每个职位要设小“门槛”，也就是说这个职位要求含有什么技能。技能分为软技能、硬技能。我们全部熟悉冰山典故，硬性技能正如冰山浮在水上那部分，而软性技能则是山在海平面下那部分，所以我们要把这个职位最关键要求确定出来。对软性技能要求，就是我们面试围度。

一、设计面试围度

一个职位最好只找五项围度，五个最基础技能，无须找得太多。

【案例】你认为销售代表应该含有部分什么基础素质呢？(1)会自我指导和自我激励假如把人分成Ａ型人和Ｂ型人，经典Ｂ型人表现为：尤其平和，和世无争，慢条斯理，就是很平和人，碰到困难可能想往后退，这是经典Ｂ型人。而Ａ型恰好相反，尤其外向，越是艰险越向前，越困难干劲越足。显然Ａ型人更适合干销售。(2)良好沟通技巧也就是说跟她人友好相处。有人专爱跟数字打交道，有人专爱跟事儿打交道，有人专爱跟人打交道。找销售人员就是找爱跟人打交道人，找人力资源部人也是找爱跟人打交道人，各岗位对围度要求是不一样。(3)有说服力，有影响力要能卖出去东西，你首先要善于说服她人，这才有可能是一个好销售代表。(4)能交流技术信息对部门经理而言，她对销售人员还有部分硬性要求，就是说这个职位必需跟用户交流技术信息，一个关键围度是销售人员要知道产品基础知识。(5)专业行动举止也就是要求形象健康、仪表整齐、谈吐文雅专业。对于大企业销售人员来说，这一点是必不可少。

有了这五个职位围度以后，招聘人员要对全部应聘销售代表人全部问这五个围度，招聘步骤是部门经理确定关键围度，设置工作标准，然后对全部同职位人全部采取一样围度。面试组织工作就变得很轻易，因为只要把这五个问题设计成不一样题来问询对方，就能得出可靠有效信息。这就叫结构化面试，不能海阔天空地闲聊。

二、面试前准备工作有一个必做步骤叫面试准备。制订好围度、设计好问题以后，就能够进行面试了。但在面试前，必需给自己做准备时间。通常来讲，做面试准备工作包含以下几部分：

1.在办公桌上摆上这个人简历而且只摆这一个人简历，不要摆上其它人简历，假如摆上一大堆人简历，候选人心里会很担心，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。

2.记住名字和简历中问题期望深入了解核实情况是什么，填到面试围度计划表里头。

3.在桌上摆一个介绍企业小册子因为只有一个小时面试，节省时间是最关键，在问问题时候，能够打开小册子跟她说话。假如你对这个候选人比较满意，能够让她把小册子带回去细看。

4.要注意名片摆放位置在面试过程中，假如要交换名片，应该准备一张洁净、伸手就能拿到名片。

5.熟悉围度，熟悉要问问题最好让职位围度及要问问题烂熟于胸，省得出现漏问或错问情况。

6.确保面试私密性，降低干扰假如面试经理高高在上，而让候选人坐在比她矮一级椅子上，候选人心理压力会很大。所以，要让候选人背对着办公室玻璃，只面对面试者一个人。面试场所尽可能安排在一个专业会议室里。手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐临时不要接外线进来。【】越忙、职位越高管理者越轻易出现这个问题。其实面试准备失败话，围度就等于白设了，正如有句格言所说：“准备工作做失败了，你就是准备着失败。”所以设好围度以后要立即做面试准备工作，在候选人进来之前最少有15分钟时间做准备。第7讲结构化面试步骤及技巧面试准备技巧

浏览简历时，你会发觉部分不太明确地方，统计下来，在面试计划中写出这些疑点。通常来讲，面试问询就从这些疑点开始：_工作空档_为何频繁变换工作_最近有没有学新技能，不局限于她学历是学士或硕士博士。_追问她离职意愿是什么，尽可能追问出真实说法，来判定企业能不能满足她。这就是面试前准备工作。

面试开始技巧

作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接她。为何这么呢？因为通常人在无准备情况下是不可能撒谎。可能有人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍她们企业产品，有人尤其开朗、尤其善谈。假如要招一个销售人员，那你就得给她划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但假如招一个研发人员，就该划个问号了。_你出去把她领进来以后，应该做是■介绍自己，跟她握手■确保双方座位舒适且对方看不到你笔记■解释面试时间长度、程序及要谈问题针对简历上疑点提问，这多个月工作空档干什么去了？不要让候选人掌握主动权。剩下时间是搜集行为表现例子，不停地问她过去干了些什么，用户方面怎么样，团体工作怎么样，能不能举个例子，不停地问她过去。另外是闲聊。这个次序不分前后，能够把闲聊放在前头，也能够放在后头。整个面试刚好一个小时。因为问题全部是事先设计好，这么就能够避免闲聊天。

面试进行技巧

结构化面试内容结构化面试内容包含：_遵照定好面试计划_系统化地探寻问题答案，能够利用修改、重述、跳过、发展等问话技巧_直接在面试计划上记笔记_以自然口吻问问题_搜集正确行为表现例子

问话技巧

1.修改面试开始以后，要系统化地探寻问题答案，对现有问题能够进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你能够说：“对不起，可能我没说清楚，我问是这个问题，我换一个方法问你。”直到她了解为止，这叫修改。

2.重述假如她没有听明白，还能够重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我问题，我期望你讲一下在处理用户投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。

3.跳过然后还能够把问题跳过去。有候选人面试经验少，她会很担心，尤其发觉主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就能够跳过去，能够说：“没关系，这个问题我们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要尤其注意，假如是一个很关键围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。

4.发展还有一个问法叫发展，就是把问题引申出去，能够这么问：“你认为你过去在企业里跟你团体沟通怎么样？”她肯定只能说“好，我和她们沟通很好”。你能够借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际例子说明一下？”这么问出她那个ＳＴＡＲ来。

面试结束技巧

_许可候选人有时间问问题，这是在尊重对方_说明下一步程序和大约时间_真诚地感谢候选人哪怕你当初就知道这个人真一点全部不适宜，也要真诚地感谢她花时间来参与面试。_在下一个候选人进来之前，把上一个候选人笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以确保对前一个候选人评价完整_不要轻易许诺不能确定事情部门经理面试时候要注意：就是在结束时候，千万不能说将在几天之内回复给她，或很快通知她，甚至当场就说录用她，让她准备上班，这些不确定事情千万不能说，以免给候选人造成打击。

第8讲专业结构化面试技巧问行为表现问题

所谓行为性问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过事实，行为性问题帮助你搜集候选人过去工作表现信念。那么应该怎样问？

1.引导引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟用户打交道例子好吗？”这是引导候选人往用户关系方面进行谈话。

2.探寻探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，假如你认为不够完全、不够清楚，能够追问：“结果怎么样？以后发生什么事情？”

3.总结当候选人说了一段话以后，要给她做总结。如：“你刚才说是这方面问题，对吗？”假如候选人说小说尤其长，你想把她打断，就能够用这种总结性问话方法。假如她说“对”，你就能够说：“那你对下一个问题怎么看？”这个问题就过去了。假如她说“不对”，那就请她再解释一下，这是总结性问话方法。

4.直截了当直截了当是想知道候选人说什么，标准问话方法是：“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理最难一个单子，当初你是怎么处理？”就是直截了当问话方法。

5.开放型问题采取开放型问话方法，能够让应聘者畅所欲言，从中取得很多需要信息。比如：“你团体工作怎么样？”“你沟通技巧怎么样？”这全部是开放型问题。应聘者不可能一两句话就回复了，她需要总结、引申、举例。在这一系列回复中，你就能够取得充足信息。这类问题，不要用只能以“是”或“不是”往返复封闭式问题问询。

做完整统计

面试一个人，最好就给她做一份完整面试笔记，好记性不如烂笔头，人记忆力不足以让我们记住全部候选人全部信息，你必需把它写下来，面试笔记实际上是能够有效地避免很多误区。所以越是面试关键职位笔记就应该记得越清楚。做笔记时候有部分注意事项：_在面试计划上直接做统计_用简短话把她回复案例、小说记下来_要让候选人知道你在做统计，不过不要让她看到你写是什么_不要犹豫不定、左涂右改

提议做统计时要记住关键一点：你职责只是听而且做统计，切不可当场下结论。因为你要面试大家，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回复就是不行。要等到全部面试结束，再一一对比这些统计，你才能知道谁更适宜，谁不适宜。

全神贯注地倾听

倾听是进行有效面试根基，不过也有这么部门经理：在一个小时面试中全部是她一个人在不停地说，让应聘者回复是或不是；然后她又接着说。这表明这个经理自己本身不自信，她心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。为了确保面试进行下去她就一个人在不停地说。

提议倾听也是一个学问，请注意以下倾听陷阱：●打断谈话●显得太忙●只挑想听听●忽略非语言信号●处理信息不妥

_打断谈话很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或“你说就到这儿，你对下一个问题怎么看？”很粗暴地打断人家谈话，不听全部过程。_显得太忙面试时候你显得比谁全部忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字，这些全部是要不得。_只挑想听听这是最严重一个倾听陷阱。比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中和她人友好相处是很关键，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团体合作眼睛就一亮。不过只听她说团体、沟通，你会忽略她背后很多真相，其实可能除了她说这两点，其它全部证实她并不适合这个职位。_忽略非语言信号面对面交谈时候，肢体语言有时候更能真切地表示应聘者意思，决不能忽略。_处理信息不妥面试时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太适宜，这个人我不想要。不要当场处理这么信息，而整个面试应着重于倾听和做统计。

掌握面试速度

总结性问话当候选人说得太长时候，你很自然地插进说：“哦，你刚才说是你在团体工作这方面做过部分事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你能够立即话锋一转：“那么你对那个方面问题怎么看，有什么见解？”用总结性问话把她谈话带过去。

利用肢体语言一样一句话：“您刚才问题说得很好。”在说这句话时候辅以不一样肢体语言：_手心向下正常人收到这么信息会想：“我就讲到这儿吧，即使她认为我说得很好。”这是谈得太多暗示。_手心向上收到这个信息时候，接收者反应是：“她没听够，我接着再说吧。”这是在邀请对方继续暗示。_短暂停顿对方收到信息是：“主考官还没听够，她不说话，我还得再说一段。”

维护候选人自尊

假如你在面试过程中维护了候选人自尊，她会认为你这个企业做得很专业，即使她当初认为自己完全没有期望了，她也对你这个企业心存好感，她会带着这个案例四处去说，你名声就所以而传出去。尊重候选人自尊能够从哪些方面表现呢？

1.面试前就建立良好关系包含见面微笑、点头、握手、跟她闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还能够问问她：“企业位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好关系，使她放松担心心理。

2.面试后建立良好关系哪怕你面试当初就认为她不适宜，不能录用她，面试后你也应该把她送到门口，跟她握手言别，并真心地感谢她花时间来参与面试，这么使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。

3.整个面试过程中不停称赞她比如你能够点头并微笑着激励她，或说：“你今天穿得很精神，你这个领带很尤其”。候选人会很快乐。

4.巧妙地帮助她重新回到专题谈话时难免有跑题现象，假如这个人没有了解你问题，她答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问问题是……”而不应该对她说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才问题，这么就能给对方最大程度尊重。

5.心领神会意思是说，要设身处地地站在对方角度考虑问题，比如候选人太担心，你能够说：“你不用担心，假如换成我在你这个位置，我也是这么”。这么，她可能就不会那么担心了。

非语言性暗示前面提过，判定她人是否撒谎，能够看那些非语言性东西。同时，你也要注意，在面试时，坐在你对面候选人也在观察你。这个时候你部分暗示，如常常显得不耐烦、皱皱眉、下意识摇头——即使你一再地对她说：“你做得很好，你说得很好”——不过你摇头、皱眉、看表、不耐烦、翘二郎腿等这些非语言性暗示全部告诉她：“我对你不感爱好”。所以，面试时，你也要注意你自己肢体语言。实际上，候选人从你肢体语言中得到信息，比从听你说得到信息还要多。

第9讲专业结构化面试后续工作面试结束后评定

一次好面试=充足准备+好提问+仔细倾听+正确统计+评定（+测试+取证）

也就是说评定结束以后面试才是一场有价值、比较正确面试，再加上测试，再加上取证才算完成。评定步骤:■再复习一遍这个职务围度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面能力。■把全部面试笔记摊在面前，就每一个围度评价候选人并给出对应评分。比如应聘销售代表候选人在自我激励方面谁愈加好部分，和人交往方面谁更适宜？说服力、影响力谁更强部分，在每一个围度上全部给每个候选人打分。能够采取5分制或10分制。■将每一个围度上得分加起来得到一个总分，就能够看出来这五个人里头谁是最适宜人选。

表12-1面试评价表（很好＝5好＝4通常＝3差＝2很差＝1）项次评价项目评价(1)仪表、仪态□5□4□3□2□1(2)谈吐、应对□5□4□3□2□1(3)领悟力□5□4□3□2□1(4)态度、理念□5□4□3□2□1(5)计划能力□5□4□3□2□1(6)沟通能力□5□4□3□2□1(7)团体精神□5□4□3□2□1(8)责任感□5□4□3□2□1(9)组织能力□5□4□3□2□1(10)专业技能□5□4□3□2□1

每项得分加起来为总累计分，总分超出65分算及格，85分以上算优异。这就是整个评定过程。打分很轻易，不过你要警惕你部分评定方法。你打出来分数可能会扼杀了某一个候选人，或提拔一个不适宜候选人,以必需对下面问题有所关注。

评定中误区及避免方法

评定中有很多很多误区：

1.像我比如我是面试经理，在跟候选人不停闲聊过程中，发觉我跟候选人不仅是同一个学校毕业，而且还是一个系。再跟另外一个候选人聊，又发觉她跟我父母是一个单位。假如发觉这么多共同点，那你就要警惕了，因为人脑子里有一个很大误区，叫“像我”。只要她人跟自己有一点相关，哪怕是全部爱吃辣，全部坐地铁上班，全部是“像我”效应。你在给她评定时候可能分数就要比她人高部分。这个误区基础上去不掉。

避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把全部候选人笔记全部记好了以后，判定谁更适宜，而不是看谁更像我。

2.晕轮效应有一个人要应聘销售人员，面试人发觉她长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人身份，此人做销售有失身份，就认为她不适合作销售。这个牙齿缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装尤其得体，业务很熟练全部被这个牙齿晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其它。相反，一个人某个优点尤其突出，她其它缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。

避免方法：没措施去根。只能时刻提醒自己，假如候选人某个亮点太亮了，就必需把它淡化，并刻意地去挖掘她背后那些信息。

3.相比错误比如来了很多候选人，其中有一个很出色，很有光彩，一同应试其它人和她相比，就显得很通常，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道她最适合我企业？”最好不一定是最适合，你非抓着这个最好不放，等你发觉人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来候选人，可能她们已经在你对手企业上班了。这就是相比错误，s相比错误关键就是以人比人。

避免方法：以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。

4.首因和