数字经济背景下财务共享服务相关问题研究-以钢铁行业为例

引言科学技术的飞速发展促使商业模式也发生了重大改变，华尔街德温特资本市场公司首席执行官通过互联网的数字分析全球微博账户留言，根据“你开心就买入，你焦虑他就抛售”的判断原则，第一季度公司获得7%的收益率。数字经济的到来促使互联网在各行各业中发挥了新的作用，商业模式的变更促使财务管理模式也发生了变化，财务共享作为财务管理的新模式成为很多企业的选择。据调查，目前国内已建成的财务共享中心已超过1000家，且正呈现出高速扩张的态势，很多未组建财务共享中心的企业也正在策划上线之中。作为国民经济支柱产业的钢铁行业，行业的发展为我国经济作出了巨大贡献，多年来产量蝉联世界第一，为满足大型钢铁行业不断做大、做强提供财务基础，财务共享服务成为必然。一、钢铁行业财务共享服务相关概述（一）财务共享服务概述财务共享服务以业务流程为核心，以信息技术为支撑，将大量、简单、重复性业务以标准化、流程化的方式进行集中处理，提高财务管理效率，降低成本，促进核心业务发展，实现资源整合。企业不再依托于传统记账方式，需要投入大量的人力进行账务处理、提供财务信息，而是依托于高度信息化、数字化的平台，将各项零散的财务信息通过该平台及时传送、处理，为各部门及时提供决策有用的信息。鉴于财务共享服务中心的特点，财务共享服务中心的构建主要适合于大型企业集团、跨国公司、业务单一的大型企业。财务共享服务理论基础有基于降低成本、形成规模经济的竞争优势理论，减少信息沟通不对称、提高管理效率的委托代理理论，以流程效率为出发点的流程再造理论等。（二）钢铁行业构建财务共享服务背景几十年来，我国钢铁获得持续性发展，主要经历三个阶段。新中国成立之初，由于技术不发达、经验不足，钢铁行业发展处于探索期；改革开放后，钢铁行业处于快速发展阶段，从1986年到1996年，十年的时间里钢铁产量从5000万吨增长至1亿吨，翻了一倍多，位居世界首位；21世纪后，钢铁产量快速增长，我国已连续多年成为钢铁产量最大生产大国（2020年世界钢铁产量区域分布如图1所示），钢铁行业数量多、行业集中度低、产能过剩等特点，导致我国钢铁行业难以实现高质量发展。图12020年世界钢铁产量区域分布（单位：%）“十四五”时期是我国钢铁行业发展的重要转折期，随着钢铁需求量下降，粗钢产量大幅度下降，国家将继续严控钢铁新增产能及粗钢产量，促进钢铁行业实现低碳发展（2013-2021年中国钢材、生铁、粗钢产量如图2所示，同比增长情况详见图3）。可预见，产能搬迁、并购重组等方式促进实力雄厚的大企业走向高质量发展道路，淘汰高能耗、中小企业将成为必然。数字化经济时代，钢铁行业迈向高质量发展，必然需要依靠数字化管理。图22013-2021年中国钢材、生铁、粗钢产量（单位：亿吨）图32013-2021年中国钢材、生铁、粗钢产量（单位：%）二、财务共享服务中心构建的必要性（一）实现财务管理智能化发展，促进财务管理转型伴随中国钢铁工业向高质量发展阶段迈进，及供给侧改革下兼并浪潮的来临，对业务信息化、财务信息化、管理信息化的需求日益高涨，通过财务共享服务，打破原有的组织机构，将企业集团的流程进行统一，实现集团公司财务信息集中共享、财务数据高效应用，解决了管理信息不对称而造成的信息孤岛和资源错配，引领集团公司实现数字化转型升级。在管理中服务，在服务中管理，财务共享服务中心的运行促使钢铁行业实现了跨越财务和业务的界限，跨越企业和行业的界限，真正将数字化作为财务转型的重要动力，实现企业财务管理变革。（二）提升公司整体财务管控能力，提供创新价值财务共享服务中心集约化、高效化的特点促使其快速进行风险响应，同时对风险管控目标与合规管理提供较强的指引。财务共享服务将公司的业务流程、财务制度有效融合，可以有效控制全国乃至全球业务发展带来的运营风险。同时，借助财务共享优势特点，可以对预算及绩效及时、准确地提供信息支持，优化业务流程，有效统筹集团资源，消除内部非增值、不必要重复作业，优化财务流程，保证企业资源最优化配置，从总部的视角来看能提供更高效的信息支持。（三）降低管理成本，提升核算效率传统财务管理模式下，集团内部母公司、子公司各个分支机构、各个岗位均设置财务人员，且为降低财务风险每个财务人员岗位职责须做到不相容职务相分离，必然导致财务人员过多，组织机构冗杂，各个分支机构财务人员从事重复性工作，同质化业务由于所属分支机构不同不能做到集中化、规模化处理，人员成本过高。同时，各个分支机构由于工作效率差异以及其他情况，向总部汇报财务状况的时间存在差异，导致总部对企业集团整体财务状况把控存在滞后性。财务共享中心打破了地区、行业、机构的界限，通过建立海外财务共享服务中心通过审批流程、影像系统、核算系统和网银支付系统，将财务管理制度、流程控制等纳入统一操作平台，集团公司及所属单位大量同质化业务得以集中办理、有效地降低了管理成本。财会团队的效率和效果得到提高，子公司可以节约人力成本，减轻薪酬压力。（四）有效降低财务外包风险和操作风险部分公司特别是跨国公司选择财务外包方式降低服务成本、提高管理效率，但是选择财务外包服务则需将财务信息交由承包方，由于委托方对承包方的控制有限，财务信息保密性的管理依赖于承包方，这种不可控性导致委托方的财务信息加大了被泄露的风险。建立财务共享服务中心，可保证财务信息由本单位掌控，降低了信息泄露风险。财务共享服务中心可以通过智能识别模块、可配置规则引擎、专家审核管理后台以及RPA技术应用，通过系统内置财务制度及标准、减少财务人员自行判断的工作量，以实现智能审核产品全面代替费用审核中的人工处理节点。同时上线智能提单功能，员工只需拍摄报销所需附件，报销单据的审核、报销内容的填写均由机器自动化完成，提高了报销链条的效率，避免了由于员工素质参差不齐、人为因素导致的操作风险。（五）提高管理效率和沟通效果聘请熟悉中国会计准则和监管政策以及国际会计准则的财会人员及信息化人员对财务共享服务中心进行构建，很大程度上可以减轻子公司财会团队的负担和压力，降低与总部的沟通成本，并有效提升财务处理的合规性。另外，财务共享标准化、规模化的处理特点，有效保证集团财务制度的落实，使集团公司的方针政策迅速落地，提升整体管理水平。（六）实现业财融合财务共享服务中心将各业务流程进行梳理，各模块系统打通，各职能部门融合，实现业务、财务的真正整合，促进流程优化，整合内外部信息，促进各系统数据、流程的融合，实现财务信息流的高度集成。实际工作中，业财融合是以经济事件为驱动，将经济业务进行一一拆分为流程时间，明确前后逻辑、承接关系，满足各个子流程的独立运行，同时各个流程之间也可以达到协同作用，实现对于同质业务的标准化管理，同时保证扩展业务快速落地。三、财务共享服务中心的建设构建财务共享服务中心首先要打破原有思想，转变管理创新和思维方式，因此财务共享服务中心的构建其实是一场变革，改变原有管理模式并会冲击部分人员利益。构建财务共享服务中心不仅仅是财务部门的责任，需要高层领导的决策和支持；其次，所有内部各职能部门均是为实现企业战略目标而服务，财务共享服务中心的构建应考虑企业整体战略规划。财务共享服务中心依靠线上系统智能化服务，因此企业需要建立可靠的信息技术平台，专业化人员、完善的内控体系保证财务共享服务中心的顺利实施。（一）目标与定位业务与管理并称为企业的两驾马车，业务的快速发展，需要管理的匹配，两者需要协同，才能推动企业稳步发展。财务共享服务中心构建的总体目标是推动业务、财务、税务的一体化管理，提升管理效果和效率。财务共享服务的目标和定位应当始终贯穿于企业整体战略目标，为实现企业战略目标而服务。企业整体战略是实现规模经济，财务共享服务中心通过标准化、系统化、集中化的手段，集中处理大量同质化的作业，可达到降本增效的目的。企业内外环境发生变化，企业战略则需调整，同样，内外环境等的变化应同时调整财务共享服务中心的战略。财务共享服务中心具有战略定位，既要服务于企业，又富有管控责任。（二）组织架构与人员架构完善的组织架构体系为财务共享服务中心的运行提供组织保障，人员架构是组织体系的进一步细分。传统财务管理模式下，业务流程与财务管理的融合度低，大部分财务人员工作更倾向于核算。构建财务共享服务中心后，大量从事基础工作的财务人员面临被智能化替代的困境，同时分析性、综合性财务人才成为紧缺人才。另外，办公系统智能化的加深促使信息化短缺，因此原有的组织结构、人员结构需进行调整。财务共享服务中心应结合数字化转型的需要，引进相应人才，制定相应的人才培养方案，完善现有的绩效评价体系，同时对基础财务人员重新分配，做到人尽其才，合理帮助财务人员完成由财务会计向管理会计的转变或者向其他一线部门的流转，重新制定绩效评价体系，制定针对性的绩效考核激励机制和岗位轮换管理机制，真正打通共享中心与其他财务机构之间的人员交流通道，为财务人员设计完整的职业发展路径。（三）强大的信息技术服务平台财务共享服务中心的建设应当满足数字化转型发展需要，综合考虑企业核算、资金、税务等财务情况及业务情况，满足企业业财融合、风险管控等因素要求，构建集内外部数据、处理映射关系、适应多应用场景的智能决策系统。财务共享服务中心的信息化平台包括信息化基础平台、财务共享运营管理平台、财务共享业务平添、账务处理平台、专业的财务系统。财务共享信息技术服务平台需要达到支持企业战略落地、实现基础数据和业务流程标准化，实现多终端接入方式、参与影像系统实现嵌入式集成、融合预算系统且提供管理会计相关功能。（四）财务与业务流程制度的标准化财务共享服务是以信息技术为支撑，集中化进行财务管理，财务共享服务集成了企业内部各个业务系统，而规范化和标准化是实现数据高效交互的有效途径，建立一套标准的业务流程是财务共享服务中心正常运行的顺利保证。首先，通过信息化平台将业务流程与财务核算充分融合，将员工、客户、供应商等利益相关者与企业紧密结合，将财务制度、流程固化在同一平台，才能使账务处理标准化、完整化。其次，集团内部同一财务管理制度、会计核算等，才能最大化实现财务共享服务中心的目标。以费用报销为例，根据员工提供的报销单据进行录入后，系统判断报销单据是否存在异常进行数据处理，审核，直至报销的支付等流程，此过程中，报销单据的合理性、报销费用账务处理等均应根据业务内容设置标准化流程，才能更好地提高报销效率，降低运营成本。（五）运营及变革管理财务共享服务作为新的财务管理模式，其运行势必导致原有运营模式的变革，转变管理理念是建立财务共享服务中心的前提。信息技术的不断发展与完善为组织间协同和共享提供了技术支撑，必将引发企业财务信息化的创新性变革，从而进一步推动企业财务共享服务的进程（JestonandJohn，2009）。财务共享服务的运营管理包括流程管理、人员管理、信息系统管理等，相应的变革管理包括战略变革、组织结构变革、企业文化变革，业务流程模式的变革等。为保证财务共享服务中心的顺利运行，实现服务目标，企业领导应当坚定信念，为财务共享服务中心的构建提供有力支持，同时，加强宣传与培训，减少员工抵触心理，从全局架构到涉及的各个环节均应考虑变革的影响及相应的应对措施。（六）科学的内部控制体系鉴于财务共享服务中心的特点，数据的准确可靠性、信息的安全性、程序的规范性等至关重要。企业应当建立科学的内部控制评价体系，从事后控制风险改为事前控制，保证信息系统的安全，事前制定风险防控措施，事后做好风险评估工作，对关键风险点进行精细化评估分析，制定相应的内控措施，确保财务共享服务中心的持续、顺利运营。同时，财务共享数字化的实施又能对目标业务形成有效的监控，企业可以通过设置风险阀进行自动报警机制，降低企业风险。结语近年来，在政策及经济发展的双层推动下，财务共享服务受到越来越多