东南大学人文学院《914管理学》历年考研真题及详解合集

目录2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题及详解2008年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2007年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题2006年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题2005年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题（回忆版）2003年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题及详解2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题及详解2000年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题2000年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题及详解2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2013年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：914一、名词解释1．环境扫描2．非程序性决策3．商业模式4．控股型结构5．支持式领导风格6．关键点控制原则二、简答题1．目标管理法所包含的目标制定逻辑是什么?2．职权与权力有哪些区别和联系?3．组织中的工作协调手段有哪些?4．简述有效控制的条件。三、论述题有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗?请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。四、综合分析题像京东、苏宁等大型电子商务公司都曾在网络营销中展开惨烈竞争进行促销。你认为有哪些战略措施可以让这类零售类电子商务摆脱恶性竞争?并谈谈这些战略措施的作用和意义。

2013年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题及详解东南大学2013年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：914一、名词解释1．环境扫描答：环境扫描是指扫描外部环境中的大量信息以预测和解读外部环境的变化。广泛的环境扫描很可能揭示出能够影响组织当前或未来行动的事项和问题。使用环境扫描的公司拥有更高的绩效；而没有密切关注环境变化的组织，则很有可能获得截然相反的结果。2．非程序性决策答：非程序化决策又称一次性决策，是指具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策。例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。3．商业模式答：商业模式是指一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。公司商业模式的重点有两方面：①顾客是否会重视公司提供的产品和服务；②公司能否从中获利。当管理者思考他们的业务战略时，他们应当考虑商业模式在经济上的可行性。4．控股型结构答：控股型结构是指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。通过企业之间控股、参股，形成由母公司、子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。5．支持式领导风格答：支持式领导风格是一种涉及关心、接纳、尊重和促进下属成长等行为的领导方式。这些行为通过建立员工之间的协调性和凝聚力，有助于保持工作团队的完整性。就是对下属的努力表示支持，鼓励下属自觉地完成目标的管理行为。采用支持性行为的管理者通常会解释所做的决定和目标，当下属绩效显著时给予正面认可，关注下属的职业发展，聆听下属的意见等。6．关键点控制原则答：管理者在控制过程中所面临的内、外环境是复杂多变的，影响控制系统的变量多如牛毛，“胡子眉毛一把抓”往往既不现实也不经济。这就要求管理者善于把握问题的关键，将注意力集中在计划执行中的一些主要影响因素上来，即把处于关键点的工作预期成果作为控制点。事实上，控制了关键点，也就控制了全局。

二、简答题1．目标管理法所包含的目标制定逻辑是什么?答：目标管理是指设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。组织的宏观目标往往由多个组织单元的具体目标所构成，而一个具体目标的取得往往需要该组织完成多项具体的投入和产出活动。这样，就自下而上构成了相互连接的逻辑关系。因此，目标管理法所包含的目标制定逻辑如下：（1）制定组织的全局目标和战略。目标管理的首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。（2）在各事业部以及各部门之间分解主要的目标。（3）部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标。（4）管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标。（5）将各项目标予以整合下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。目标管理利用目标来激励员工，其魅力之处在于它聚焦于员工，以促使他们实现那些他们参与设定的目标。目标管理有利于提高员工绩效和组织生产率，是激励员工的一种有效方法。2．职权与权力有哪些区别和联系?

答：按传统的观点，所谓职权（authority），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。权力（power）则是指一个人影响决策的能力。（1）职权与权力的联系职权是组织的一个重要概念，它只是更广泛的权力概念的一个要素。①职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。当某人从有权的职位上被辞退掉，他就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。②职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。一个人所居的职位距离组织的权力核心越近，对组织决策的影响就越大。（2）职权与权利的区别两者的区别在于职权强调职责与权力的统一。职权既不能随意抛弃，也不能任意滥用。比如宪法法律赋予行政机关的职权，如果不行使便是渎职，如果超过权限便是滥用职权，都要受到制裁。权力强调宪法法律赋予的一种强加于他人的力量，是可以自由处分的。

3．组织中的工作协调手段有哪些?答：“协调”是管理的一项重要内容。组织中协调的手段包括面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议及可视会议等。上述协调手段可以分为口头方式、书面方式、非言语方式、电子媒介四类。（1）口头方式以口头方式沟通协调的有交谈、讲座、讨论、电话等。口头协调的优点是信息量大，信息得以快速传递且能得到及时反馈，但传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，且信息可得性较低。（2）书面形式当协调工作中需要明确表达自己的意见时，就要通过书面形式进行沟通。如：正式发布的文件、通知、指令、报告、信函、会议纪要、备忘录等。书面沟通的优点在于信息持久、有形且可以核实，缺点是沟通效率低且缺乏反馈。（3）非言语形式声、光信号、体态、语调等都是很好的非言语沟通，它的优点在于信息内涵丰富、意义十分明确、含义隐含灵活，缺点在于传递距离有限、存在界限模糊、只能意会不能言传。（4）电子媒介常见的用于沟通协调的电子媒介有传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等。电子媒介的沟通方式的优点在于能够快速传递信息、信息容量大、一份信息可同时传递给多人、廉价，缺点是单向传递且电子邮件可以交流但不能看见表情。

4．简述有效控制的条件。答：控制的目的是为了使公司的一切活动都按计划进行，有效地实现公司的目标，虽然不同的公司其目标和计划各不相同，所采用的控制系统也不一样，但是一般认为有效控制的条件有以下几方面。（1）及时性一个完善的控制系统实施有效的控制，必须在一旦发生偏差时能够迅速发现，及时纠正，甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差产生的原因，防患于未然，从而使各方面的损失降到最低程度。（2）控制要同计划和职位相适应控制要跟踪计划的执行情况，及时发现并纠正偏差，以实现组织目标。控制应同职位相适应。主管制造部门的副总经理所要做的工作肯定不同于车间主任的工作。销售部门和财务部门的控制也各不相同，小企业需要的控制方法不同于大型企业的方法。主管人员必须始终意识到他们的计划和业务活动需要控制的关键因素，并使用适宜的控制技术和信息。控制还应反映组织结构。组织结构表明了谁对计划的执行和脱离计划的偏差负责。（3）控制应与管理者的性格相适应控制系统的设计要因人而异，要适合于各个管理人员。（4）控制应能指出关键点上的例外情况这里有两层意思：一是要选择重点进行控制，即选择关键的控制点；二是要针对关键控制点的例外情况着重控制。这是因为管理人员的时间和精力有限，实施控制不可能也不必要面面俱到，把注意力集中到重点和例外情况上，会大大提高控制的效率和效用。

（5）控制应是灵活的、经济的控制具有灵活性是指控制系统具有适应变化的能力，也就是说控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。控制必须是经济的，即控制所支出的费用与控制的效率和效果相比应是合理的。（6）控制应有纠正措施一个正确的有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应对此负责外，还应确保能采取适当的纠正措施，否则这个系统就名存实亡。只有通过适当的计划、组织、人员配备、指导与领导等工作，来纠正那些已显示出的或所发生的偏差计划，才能证明该控制系统是有效的。（7）控制要能及时反馈、便于沟通反馈是用已发生的信息来调整未发生的行为。控制应能迅速反馈绩效，以便及时发现偏差，及时处理。同时，及时肯定员工的绩效，也有利于提高士气、便于沟通，可提高信息传递的速度，提供及时信息。三、论述题有人说，“管理者是不做别人能做的事，只做自己必须做的事情。”你赞同这一观点吗?请运用管理学的相关原理谈谈你的观点和理由。答：这个观点不对。作为一个管理者能否将自己的思想行为和事业紧紧揉合在一起，在员工中产生巨大的凝聚力，使我们的事业取得成功，这是一个管理者的重要职责，作为一个管理者应抓好以下几项工作：

（1）目标规划和科学决策“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的“公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现代管理者的第一件大事。科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以期达到最优目标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。（2）制定规范和组织协调建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，而应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法来治理一个公司。只有这样才能更好地调动每个员工的积极性。协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为一个管理者必须注意做好组织的协调和沟通，不能单纯的认为只做自己必须做的事情，一切以人本原理为主。四、综合分析题像京东、苏宁等大型电子商务公司都曾在网络营销中展开惨烈竞争进行促销。你认为有哪些战略措施可以让这类零售类电子商务摆脱恶性竞争?并谈谈这些战略措施的作用和意义。

答：电子商物的本质是基于IT平台上传统的销售行为。电子商务的竞争日趋激烈，除了价格，产品和服务也是关键，所以应从以下四方面去制定策略：（1）网络销售平台更新建设。客户了解接触产品的第一个窗口就是通过电商的网站平台，好的产品引导大众消费需求，应从产品说明、优劣点逐一的情景化展示，对客户的需求进行详细调研后做全面的Q&A。（2）个性化产品开发战略。电商必须处理好和供应商的合作伙伴关系，保持产品的差异化，塑造有文化特征、有个性的产品。外形、功能上的差异化可以给消费者更多选择比较的空间，特点鲜明的产品可以从众多的产品中脱颖而出。（3）快捷物料配送体系建立。不管是自建或者是跟别人合作，物流要快、要便宜。客户选择完产品，对于电商来说，销售只是完成了一半，物流就是解决商品如何按时便捷到达客户手中的问题。（4）客服体系建立。客服包括售前售后，客户服务要想得周到，做得详细，售前的答疑解惑，售后的回访，使客户体验参与感增强。以上四个方面的精细化管理、完美结合，坚持始终如一，才是一个电商销售体系建立健全，摆脱单纯依赖产品价格恶性竞争的利器。

2008年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2008年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：914一、简答题（每题10分）1．有效的管理者一定是成功的管理者吗？为什么？2．什么情况下电子监视手段，如计算机、摄像机和电话侦听等超越了有效控制的界限而侵害了员工的权力？3．非正式沟通的特点是什么？管理者应该如何对待非正式沟通？4．什么是工作团队？高绩效的工作团队一般具有哪些特征？5．影响分权的因素有哪些？管理者通过什么途径实现分权？6．何谓组织文化？它会如何影响管理者的行为？7．波士顿矩阵用于战略组合分析的意义是什么？8．影响决策制定的因素有哪些？9．简述管理者的责任、权力、利益和能力四者之间的关系。二、论述题（每题20分）1．论述组织设计的基本原则。2．“目标管理”与“过程管理”的区别在哪？如何处理好二者的关系？3．有人认为，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效，以达到希望的产出。你是否同意这个观点？请论述你的理由。

2007年东南大学人文学院管理学（代码914）考研真题东南大学2007年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：914一、简答题（每题10分）1．韦伯的理论贡献及局限。2．权变理论及其对管理实践重要性。3．企业是否应承担社会责任，为何？4．非正式组织是什么，其作用是什么？5．变革阻力来自哪些方面，如何降低？6．什么是人力资源管理，绩效评估在其中作用地为如何？7．领导工作是什么，事务型与变革型区别和联系？8．沟通是什么，其中障碍有哪些？9．控制是什么，控制和其他管理职能关系如何？二、论述题（每题20分）1．管理是一门科学又是一门艺术，如何看待这一观点？2．计划是浪费，现代生活瞬息万变，计划是不必要的！如何看待这一观点？3．全面质量管理理论由美国人发明，确实由日本最先实践，试从实践管理理论与传统文化关系分析全面质量管理被日本接受的原因？

2006年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题东南大学2006年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：336一、对企业承担社会责任，你有何看法，赞同或反对，列举理由。二、试述费德勒模型。三、什么是学习型组织？学习型组织在现代企业中的作用。四、工作中团队流行的原因？五、企业中共享价值观的作用？六、团队决策的优势和劣势？七、论述价值链管理。八、“领导永远不要惩罚有过错的员工”。你如何理解这句话？2005年东南大学人文学院管理学（代码336）考研真题（回忆版）东南大学2005年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：3361．组织的概念、组成等（与组织相关的理论）。2．分权、授权、集权。3．官僚行政机构4．理性决策、非理性决策。5．变革过程中的两种不同观点。6．管理的经济性。7．价值管理。8．控制、沟通、团队。9．现代信息对管理的影响（多样化时期）。2003年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题东南大学2005年硕士研究生入学考试试题科目名称：管理学科目代码：448一、名词解释1．组织的终极目标2．经济人假设3．非正式计划4．组织的具体环境5．前馈控制6．非正式组织二、简述题1．网络型组织的特征与管理重点。2．不同的人性假设对管理活动的影响。3．组织文化在哪些方面影响领导的权力基础。2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题编号：448科目：管理学一、概念解释（共30分，每题5分）1．权力2．概念技能3．满意因素4．具体环境5．态度6．反馈控制二、论述题（共30分，每题15分）1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。2．管理者的作用类型及其影响因素。三、分析题（40分）我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。2002年东南大学人文学院管理学（代码448）考研真题及详解东南大学2002年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题编号：448科目：管理学一、概念解释（共30分，每题5分）1．权力答：权力指影响别人行为的能力，这是对权力最简单的理解。对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力包括三个方面：①领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；②领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的力量；③领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。因此，在管理中，权力的配置至关重要。2．概念技能答：概念技能指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会的、政治的和经济的作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。具备较高的概念技能能够使管理者快速、敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素的内在联系，抓住问题的起因和实质，预测出问题将会产生的影响，判断出需要采取的措施及其可能产生的后果。概念技能的又一表现是形势判断能力，管理者通过对内、外部形势的分析，预见形势发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。值得注意的是，概念技能对高层管理者来说尤为重要。3．满意因素答：满意因素，即激励因素。美国心理学家赫茨伯格将企业中影响人的工作的因素分为满意因素和不满意因素两大类。满意因素即可以使人得到很大的激励和对工作的满足的因素。赫茨伯格归纳出六个满意因素：（1）工作上的成就感；（2）工作上得到承认和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；（6）个人成长和晋升的机会。满意因素都是属于工作本身方面的因素，是适合个人成长的因素，满意因素得到满足，就能产生巨大的满足感和激励作用。4．具体环境答：具体环境，即组织的任务环境。指组织的微观环境，也被称作组织的特殊环境，与具体领域有关的任务环境直接、具体地影响着组织活动。美国学者波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有厂商、潜在的参加竞争者、替代品制造者、原材料供应者及其产品用户等五种环境因素。（1）现有竞争者。包括基本情况，如销售增长率、市场占有率、产

品的获利能力，主要竞争对手的情况及其发展动向。（2）潜在竞争对手。新进入者会促使市场竞争加剧，在位者只有对行业进入难易程度充分了解后，才能做出反击，阻止新进入者。（3）替代品生产厂商。有些产品可以替代企业提供的产品，并对企业的经营构成威胁。（4）用户。用户对产品的总需求决定着行业的发展潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；不同用户的讨价还价能力会诱发企业间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。（5）供应商。供应商能否按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响企业进一步扩大规模；原材料的价格决定着产品成本以及企业利润。5．态度答：态度指个体对某一对象所持的心理评价和行为倾向。心理评价实质上就是价值判断，受个体价值观的影响。行为倾向并不是行为本身，只反映为行为的趋向和可能，因而不能直接观察，只能进行推测。态度具有相当的持续性和稳定性，某种心理评价和行为倾向一旦形成，就会在一定时期内连续保持。态度是包含认知、情感和行为三种成分的综合结构。认知成分反映个体对某一对象的认识和评价，肯定或否定；情感成分指个体对某一对象的感情体验，尊敬或鄙视，喜欢或厌恶；行为成分是指反映倾向，即个体对某一对象的接近或回避等。由于态度这一综合结构对个体的行为起着准备性的作用，因而组织行为学十分重视对态度形成和改变的研究。

6．反馈控制答：反馈控制又称事后控制、成果控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。这类控制主要是分析工作的执行结果，将其与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。（1）其优点是：①反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。如果反馈显示标准与现实之间只有很小的偏差，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息是新计划指定得更有效。②反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的信息，而反馈正好提供了这样的信息。（2）反馈控制的主要缺点在于：只能事后发挥作用。任何供以反馈分析的结果都是既定的、不能改变的结果，惟一的作用是为以后类似的工作提供警戒与参考。而且，偏差发生与被发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。二、论述题（共30分，每题15分）1．有机型组织的特点，应用条件与管理重点。答：有机型组织和机械型组织代表着一个连续统一体的两个极端，它们之间实际上存在无数的中间过渡状态，可以有多种变异，或者表现为多种不同的具体形式。两种组织的特征、适用条件和管理重点都有很大的差异。下面对有机式组织作具体分析。

（1）弹性—有机型组织具有如下特征：①员工围绕共同的任务开展工作；②职责范围在相互作用中不断修正；③职权等级和程序规则少；④有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；⑤强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；⑥协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵型组织）。由此可以看出，有机型组织是非复杂化、非正规化和分权化、松散、灵活的具有高度适应性的组织。他没有机械型组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化操作程序和规则条例，它是一种松散的结构，能根据各种需要，迅速地做出调整。有机型组织也进行劳动分工，但是组织成员分的工作并不是标准化的工作。这种组织内部的成员都是职业化的，经过训练，具有熟练的技巧，能随机应变地处理各类问题。因为这些成员接受的教育已将职业行为的标准融化在他们日常的行为中，所以不需要正式的规则和直接监督。（2）弹性—有机型组织适用如下一些条件：①环境相对稳定和确定，企业必须充分对外开放；②任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程；③技术复杂而多变；④有许多非常规活动，需要较强的创造和革新能力；⑤企业规模相对较小。矩阵结构为管理当局提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段。在动态环境中经营的航空业、高技术企业和职业化组织，普遍采用这一结构。（3）弹性—有机型组织的管理重点。管理者要将精力集中在协调和控制外部关系上，必须熟练地发展和维持与供应商的关系；同时要加大对知识产权的保护。有机型组织的柔性化一方面推动了创新，另一方面也也加大了对管理者管理能力的提高，有机型组织不像机械型组织那样，所有活动都有章可循，面对复杂多变的环境，需要管理者更好的协

调组织中的各种资源，并不断对组织结构进行调整，以适应环境的不断变化。2．管理者的作用类型及其影响因素。答：管理者的作用，即管理者的职能。管理作为一个工作过程，管理者在其中要开展一系列活动，就构成了管理者的职能。20世纪初，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，后经诸多管理学者的总结与精简，逐步形成了现在约定俗成的几项基本职能：计划、组织、领导、控制。（1）计划。计划就是对组织活动进行的一种预先筹划。管理者通过制定计划，可以帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明其活动的目标及其实现目标的途径。任何活动在开始之前，首先要制定出计划，这样才能做到有的放矢。计划工作主要包括：研究活动条件、制定经营决策、编制行动计划。影响计划工作的权变因素主要有：①组织的层次。基层的管理者主要制定活动的具体计划，重点在可操作性上。高层管理者主要制定具有方向性的计划，其重点在计划的战略内容上。中层管理者制定的计划内容介于高层与基层管理者制定的计划之间。②组织的生命周期。每个组织都经历一定的生命周期：起初是形成期，然后是成长期，接着进入成熟期，最后是衰退期。组织处于生命周期的不同阶段，其计划内内容的重点也不一样。③组织文化。在手段倾向型的组织文化中，组织的计划更侧重于具体的操作性的内容；而在结果倾向型的组织文化中，组织的计划则会侧重于目标性和指导性内容。④环境的波动性。若环境波动的频率高，即变化较多，则组织的计划重点应放在短期内容上，反之，计划的重点则可偏向于长远的规划上；另一方面，若环境变化的幅度较

大，计划的内容则应放在指导性的内容上，反之组织的计划则可以侧重于操作性的具体内容方面。（2）组织。为确保制定出来的计划能够顺利得到实现，管理者需要对组织中每个单位、每个成员在工作执行之中的分工协作关系做出合理的安排。为此管理者需要围绕组织职能完成以下工作：设计组织结构、配备人员、运行组织、变革组织。主要说明影响组织结构设计的权变因素包括：①环境的影响。外部环境变化得越快，它的不确定性就越大，管理者在获取稀缺资源时所面临的问题就越多。在此形势下，为了加快决策和沟通的速度，便于获取资源，管理者往往倾向于给组织结构增加弹性。②战略的影响。不同的战略往往要求运用不同的组织结构。差异化战略的目的在于提高顾客对一个组织的产品和服务所感知的价值，它通常在弹性组织结构中容易成功；反之，低成本战略往往在一种更规范的结构中最有效，在这种结构中，管理者对费用和组织各部门的活动有更大的控制权。③技术的影响。根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。④组织规模与生命周期的影响。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的；集合阶段，职能部门已经建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理；进入成熟期之后就会出现官僚制特征，组织规范化；成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。（3）领导。领导是指领导者运用各种影响力，使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系，是一个动态的管理过程。领导是一种人际关系，因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用，意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程，是因为领导从制定目标开始，直到实现目标，

贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。①领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响组织目标的确定、领导方式及领导工作的效率。②被领导者。被领导者的背景、专业知识、经验和竟能，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导产生重大影响。③领导环境。领导工作是在一定的环境中进行的，领导环境更多的是指组织内部环境，领导方式要与环境相适应。（4）控制。管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行，或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，也是控制工作能否顺利进行的三项决定因素。①控制标准是预定的工作标准和计划标准。它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了根据，控制工作也就无法进行。②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展。③采取矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。所以说，根据实际情况以及需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。三、分析题（40分）

我国有句古话：“失败乃成功之母”，但现在有管理学家指出，对于现代社会的企业来说，情况可能正相反，企业运行中很可能会出现“成功是失败之母”，试解释这句话的管理学含义，分析积极意义存在的前提条件以及这句话对现代企业管理所产生的影响。答：常言道：失败是成功之母。但就企业经营来看，往往成功也是失败之母。“成功是失败之母”这句话是基于近年来国内不少著名企业，在迅速崛起并取得相当成功之后，又迅速倒下了这一个最普遍同时又是最令人费解的企业现象提出的。（1）“成功是失败之母”的管理学含义。当成功的企业面对经营环境的巨大变化时，它们经常不能做出有效的反应。面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，它们往往无力自卫，导致销售额和利润下降，最优秀的员工离开企业以及公司股票市值下跌。有些企业恢复了元气，但一般总是在经历了痛苦的下滑和重组之后。它揭示了现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的，不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长这种现象不断出现的原因。“成功是失败之母”的积极意义在于告诉人们，在取得成功时要保持头脑清醒，不能固步自封，也不能盲目投资，今天的成功很可能会引发企业明天的毁灭。（2）“成功是失败之母”的积极意义存在的前提条件在于企业成功后存在着“积极的惰性”、两个陷阱和管理的失控。①积极的惰性。积极的惰性是指企业领导人沉醉于过去创造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，就象挖一个洞，他们所做的仅仅是挖得再深一点。大部分比较成功的企业都把他们的荣耀归功于一种新的竞争模式，即公司战略、过程、

关系和价值等因素与众不同的结合。当这一模式成功以后，客户倍增，员工蜂拥而至，投资者竞相持有股票，竞争同行发出真诚的赞美并开始模仿。所有这些正面反馈的信息有强化了经理们的信心，使他们认为已经找到了一条最好的道路，从而更加坚定地把主要精力放到了改善和扩展已经获得成功的制度上。然而，制度往往会僵化，使公司最初获得成功的新思想为一种沉醉于现状的僵化思想所取代。当公司面对的市场环境发生变化时，过去的成功模式反而会使公司走向失败。这就是所谓的"积极惰性"，它表现在四个方面：失败的逻辑、战略思维模式变得盲目、经营过程僵化为例行公事、关系变成了镣铐。②企业成长过程中存在着常见的两大战略陷阱。Ⅰ．冒进陷阱。当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。珠海巨人集团和石家庄环宇电视等在这方面的教训可谓深刻。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。以往的成功并不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。由于经营环境在急速不断地变化，以往的成功还可能正好导致今天的失败，正所谓“成功是失败之母”。Ⅱ．保守陷阱。掉进保守陷阱的主要原因是文化问题。企业经营几十年过来，就象自己的孩子一样，经营者对企业充满了感情，甚至达到

了永不言弃，势与企业共存亡的情绪化地步。但是，毕竟环境变了，市场变了，顾客老了走了。偶尔的回升可以给企业以苟延残喘的机会，使人觉得好象还有一线生机，但拖下去会使企业彻底失去复苏的机会。坠入保守陷阱与企业观很有关系，将企业看成孩子还是看成商品，有着本质的不同。在我们东方文化圈中，人们比较倾向将企业看成孩子，但西方文化中较倾向看成商品，特别是犹太民族。企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速不达的战略失误。同样，企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的生存空间，就长不大。其主要问题出在僵化固执的战略失误。不用说，两者都将损害企业的可持续成长。③管理失控。当企业初创阶段，管理层次较少，内部信息沟通顺畅快捷，各职能部门亦能努力配合，经营管理者往往能够“苦其心志，劳其筋骨”。但当企业取得一定成功之后，企业组织变得日益庞大，管理机构层层叠叠，分支机构遍布各地。这时不仅公司总部各职能部门沟通协调障碍增加，工作效率下降，而且在开始建立之时对总部业务拓展帮助很大的地方分支机构，因管理滞后，极易在地方形成独立的“山头”，致使企业从这些分布于各地的“触角”吸收到的不是“营养”而是“毒素”。如一度业绩尚佳的郑州百文1998年却出现5亿元的巨额亏损。百文成功的原因之一就是其销售网络。因此公司在1998年投资2.7亿元在全国九个地区和城市新建了12家配售中心。但是公司在向外部迅速扩张的过程中，却忽略了“建管同步”，由此形成了相当多的薄弱之处和风险所在。（3）“成功是失败之母”对现代企业管理所产生的影响。“成功是失败之母”的提出使得企业如何避免“成功综合症”，使企业发展少走弯路，成为急需研究的现实课题。“成功是失败之母”对现代企业管理提供了警讯，对管理者提出了如下的要求：

①革新观念。对于企业家而言，要树立发现危机与发掘机会同等重要的意识。在企业实际运作中，企业进行战略选择的过程，是与企业家发掘机会联系在一起的。这里存在的问题是，多数企业家常常过分偏重于发掘机会，以至于往往忽略了“机会与风险共存”的法则。这几年有一个时髦的说法，叫做“寻找新的利润增长点”。这本没有错，但不少企业片面强调新的利润增长点可能为企业带来“东方不亮西方亮”的局面，却忽视了另一种“偷鸡不成反蚀把米”的可能，弄不好这个所谓的增长点，会成为一个新的包袱。近年来一些企业盲目追求所谓低成本扩张，不断兼并、收购，甚至进入自己完全不熟悉的、与企业核心业务毫无关联度的领域，使得这些“增长点”不仅未能增强企业的核心能力，反而成为企业甩脱不掉的包袱，并最终拖跨整个企业。这方面的教训已有不少。前几年房地产热时，一大批企业盲目进入房地产业遭受巨大损失，就是很好的例证。因此，对于企业家而言，不仅要勇于发掘机会，而且还要善于发现危机，二者相辅相成，缺一不可。②借助“外脑”，使决策过程更民主、更科学。在做出有关企业投融资、企业并购等重大战略决策，或进行组织重整、制度创新、管理信息系统建立时，延聘专业咨询顾问机构，已成国际企业界通行的做法。国内企业也应摈弃“自给自足”的传统观念，与高水平的顾问机构结成长期的战略合作关系，这将大大有利于企业的可持续发展。③建管同步。使管理水平与扩张速度同步提高。企业在扩张的同时必须建立有效的管理体系，避免只顾追求“建”的速度，盲目铺摊设点，而忽视管理水平的提高。唯有如此，企业才能健康、稳定、持续地发展。④变“管理承诺”为“变革承诺”。当一家公司业绩达到顶峰时，它往往会在流程、程序、关系和战略方面做出并强化一系列管理承诺，逐渐建立并坚守公司的成功方程式。这样，在外部环境改变时，经理人仍然

抱着过去的管理方法、战略或流程，失败也就在所难免了。建议公司在取得成功以后，改变成功的定义标准，及早发现问题，使公司适应外在环境的变化，健康成长。“成功是失败之母”已经成为现代企业刻骨铭心的教训，企业的成功道路不尽相同，但衰败却有共同的轨迹。亚洲著名企业家郭鹤年有条“郭氏定理”，即：当一个人获得成功之后，面临两条岔道，一是过度自信、盲目扩张、引起更大的贪婪和野心。二是墨守成规，坚持以过去成功经验来度量未来发展模式。这都会使集团和公司毁于一旦。对于管理者来说真切地认识这一说法的含义，并做出相应的应对措施是十分必要的。

2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题代码：461试题名称：管理学一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的过程包含哪些相关要素？阐述倾听、反馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际交往技能的核心内容。四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和激励的看法。2001年东南大学人文学院管理学（代码461）考研真题及详解东南大学2001年攻读硕士学位研究生入学考试试题试题代码：461试题名称：管理学一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？答：（1）在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任，这就是管理者万能论；相反一些观察家认为，组织成败在很大程度上规因于管理者无法控制的外部力量。换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果，这种观点称为管理象征论。但是在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。下图描述了在组织文化和环境的双重约束力量中运作的管理者。然而，尽管存在着各种约束，管理者也并非无能为力。他们仍然能够影响组织的绩效。这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了。管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。图管理的自由决定权参数因此，管理者既不是万能的，也不是完全象征的。一方面，组织文化和外部环境会对管理者构成压力，制约着他们的选择。另一方面，积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作在任何情况下都无法改变的。事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列为其管理的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而扩展管理当局可以自由斟酌决定的空间。（2）管理者对管理变化的新形势的适应。根据上面的阐述，组织文化和外部环境构成了限制管理者决策和行动的内外部约束力量，因此当这两个因素发生变化时，管理者需要尽快的适应，并采取措施进行控制。①管理者对组织文化的管理。组织文化就是组织的价值观、行为准则和经营哲学等精神因素及其在制度、礼仪、英雄人物等方面的外在体现。组织文化形成了组织运行的内部的软环境，影响着组织成员的思想和行为。从管理者的角度来看，一个组织文化尤其是强文化，会对各项管理职能，即计划、组织、领导和控制的开展产生重大影响。进行组织文化建设，应当开展以下措施：Ⅰ．深入研究，提出精练的文化核心。组织文化应当是一个庞大的组织价值系统。领导组织文化建设的管理者一定要从时代与企业的实际出发，认真研究，提出能够凝聚人心、鼓舞人心、团结奋斗的文化核心。Ⅱ．实施恰当的文化仪式。一种恰当的文化仪式在文化建设中的作用是不可低估的，如一些企业的升旗制度，员工值班管理制度等，都是强化文化建设的重要形式。但是，一种仪式发挥作用，必须符合组织所在文化环境的习惯、特点，不能够唯形式而搞形式。

Ⅲ．树立英雄。文化中的价值观在英雄的行为中体现最为充分。组织文化的建设，树立英雄，宣传文化理念，鼓舞员工向英雄学习，是不可缺少的途径。组织应当按照文化建设的要求，实事求是地在组织中发现英雄，宣传英雄。Ⅳ．恰当的物化，树立形象。组织文化具有物化层。物化层面的文化表现不仅可以在时时处处形成文化氛围，强化教育的作用，也有对外宣传，树立形象的作用。但是，组织文化的物化一定要恰当，不能够弄巧成拙。组织文化的物化最好请专业机构全面设计。②管理者对变化的外部环境的适应和控制。积极主动的管理者在认识到环境对组织制约作用的同时，也看到了自己对环境施加干管理的能动作用，设法采取各种措施对环境加以引导、影响或者控制。首先，管理者要适应外部环境的变化，根据适者生存的普遍规律，企业必须在环境中找到合适自己的位置，并事实根据环境的变化调整自己的经营范围或经营领域和经营战略。其次，管理者对所处的经营环境并不是完全被动、无能为力，而是可以发挥能动作用的。为了增强自身生存的透明度，减少、中和甚至改变环境因素的不利影响，管理者可以采用两类基本策略对外部环境加以管理或控制。第一类策略，建立有利的外部关系。企业同其他组织建立正式的联系，可以降低自身的脆弱性和不确定性。第二类策略，改变环境领域或创造新环境。总之，企业的经营环境并非是固定不变的。即使企业已经确定了经营范围以及相关的市场、供应商、银行合厂址，现存的经营领域也还是可以改变的。企业甚至可以寻找竞争不激烈、政府规章条例限至少、资源供应充足、顾客购买力雄厚、竞争对手难以进入的环境领域。而多种经营和专业改行则是改变经营领域的两条基本途径。其他控制环境的方

法包括政治上的疏通、游说和讨价还价，乃至不正当的捐款、贿赂、推销回扣、商业间谍、串通定价、市场共谋等。二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。答：组织设计即根据组织目标及工作的需要来确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。（1）组织设计的权变因素。现代组织是一个系统权变的组织。要做好组织设计，就必须找出影响组织设计的权变因素，通过对这些因素进行认真分析，保证组织设计的有效性。①组织环境。组织环境包括行业特点、原材料供应、人力资源备件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。环境的确定性与否与组织设计不密切关系。较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。②企业战略。企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。例如，企业经营领域的宽狭不同，有的实行单一的经营战略，有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职能制还是事业部制）及权力集中程度（是集权多些还是权多些）的设计会有很大的影响。一般来说，对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。再如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。有的企业实行以产品质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中心的组织结构。③科技条件。科技条件不仅指企业生产过程中（包括生产商品或提

供劳务）中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。这种知识和技能，又不仅包括生产方面而且还包括了管理业务的知识和技能。科技条件对组织设计有广泛的影响，如加工企业同原料采掘企业的组织结构就有明显的不同，即使同是加工企业，冶金企业与纺织企业的组织结构也各有自己的组织结构也各有自己的特点。就是同一企业的不同部门，由于各自的技术特点不同，也会有不同的组织结构。例如，日常事务性的描绘室、打字室的组织方法，同决策性工作较多的经营计划部门的组织方法应当是各有特点的。④人员素质。一般来说，组织设计首先要“因事设职”而不是“因人设事”。但也应从实际出发，考虑到企业近期内部招收的人员素质的具体实际，以及现有员工培训的状况。人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。⑤组织规模。组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。规模大的企业，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。此外，在规模大的企业里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。⑥组织文化。组织文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为规范，具有凝聚人和激励人的作用。良好组织文化的形成是多种因素共同作用的结果，也需要组织结构的配合。同时，组织文化也会影响组织结构的设计。例如，如果组织文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，企业便要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；反之，如果组织文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高形式化、标准化

和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。⑦权力控制。组织的权力控制者在选择组织的规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境做出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。（2）现代组织设计的依据组织设计的依据基本上是依据基本上就是影响组织设计的权变因素，但二者的层重点不同。①战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施、从而为组织目标的实现，提供必要的前提。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。②环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系的影响；对组织结构总体特征的影响。③技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用到组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。④规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽

视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产品税和销售产品的企业组织结构形态不一定也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。（3）克服组织惯性和变革阻力来激发创新的措施①首先要找到阻力的来源以及人们反对变革的原因。只有这样，才能对症下药，制定相应的应对措施。②保持公开性，增加透明度。建立顺畅的信息流动与信息反馈机制，使组织成员清楚组织的困难与机遇，上下形成共识，增进变革的支持方与反对方的交流，保证反对者以及下属的意见及时传递到上层。为了达到激发创新的目的，可以实行有机式的组织结构。工作分工程度低、部门职能分化弱、横向沟通密切、纵向层次设置少，并且以分权化和非正规化方式来运作的组织，由于具有较高的灵活适应性和块职能工作的能力，从而有利于形成创新成果并使创新更易于得到采纳。③相互尊敬、相互信任。要吸引更多的人员共同参与变革的计划与执行，建立巩固的群众基础。要创建充满创新精神的组织文化，这种组织文化通常具有以下特征：鼓励尝试，允许失败；容忍不切实际的想法；容忍冲突，鼓励冒险；注重结果而放松对过程的控制；强调开放系统思维方式。④加强培训，提高适应性。通过教育培训用新知识充实组织成员，用新观念武装他们，使他们对改革的态度由被动变为主动。同时员工经过培训提高了工作技能和能力，对机构调整、人事变动的承受力增强，相应阻力就少了。

⑤启用新人，辞退顽固分子。要大胆提拔富有创新精神的，有能力的、有魄力的中青年人才到领导岗位，而将那些顽固不化阻碍变革的应坚决辞退，但要注意面不能太宽，以免引起组织内的恐慌和震动。⑥注意策略，相机而动。变革和创新要选准好时机，把握好分寸，循序渐进，配套进行。⑦增加信心。组织变革的阻力可能来自于对变革失败后果的担忧。当经验显示变革有望成功时，阻力将减少。因此先试点，成功后将经验逐步推广会打消一些忧郁不决的人员的疑虑。三、为什么必须重视理解沟通？理解沟通的过程包含哪些相关要素？阐述倾听、反馈、授权、训导和冲突管理、谈判等人际交往技能的核心内容。答：所谓理解沟通，简单地说就是信息的交流，从管理学的角度讲是指信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递，并获取理解的过程。（1）理解沟通的作用理解沟通对于组织有着重要的作用，因此必须加以重视，其重要性表现在：①沟通可提供充分而确定的材料，是正确决策的前提和基础；②沟通是组织内部交换意见、统一思想、行动一致的工具。没有沟通就不可能有协调一致的行动，也不可能达到组织目标；③沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键；④沟通是组织成员参与管理的手段。职工通过沟通发表自己的意见。又通过沟通获得对这些意见的反馈信息；⑤沟通是组织与外部环境之间建立联系、树立组织形象、发展公共关系的桥梁。（2）理解沟通过程所包含的相关要素。沟通的过程所必须具备的四个要素：发送者、接收者、传递渠道和所传递的内容。①信息源，又称

为信息沟通的发送者。沟通过程中信息的主动发送者。②信息内容，即沟通的内容，组织中沟通的信息内容是多种多样的。它既包括正式沟通中的内容，也包括非正式沟通中的内容；既包括书面的，也包括口头的。③信息的接受者，即沟通过程中处于被动地接受信息的一方。在沟通的不断循环过程中，信息的发送者与信息接受者的身份会不断改变，特别是在双向沟通中。④沟通渠道，即信息交流的通道。信息传递的渠道或媒介也很多，例如书面报告、备忘录、交谈、电子计算机、电话、电报、电视等。各种渠道互有利弊，要进行有效的沟通，应注意选择适当的渠道。（3）各种人际交往技能的核心内容①积极倾听技能。倾听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。有效的倾听是积极主动的而非被动的。极的倾听要求投入，能够站在说话者的角度上理解信息。因此，积极的倾听是一项辛苦的劳动，需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容。积极的倾听有四项基本要求：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿。有效的倾听者的八种具体行为：使用目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动或手势、提问、复述、.避免中间打断说话者、不要多说、使听者与说者的角色顺利转换。②反馈技能。沟通信息源对它所编码的信息进行解码，如果信息最后又返回到系统当中，这就是反馈。人们对积极反馈的感知比消极反馈更快更准，而且，积极反馈几乎总是被接受，消极反馈则常常遭到抵制。对培养积极的反馈技能的六项建议：强调具体行为反馈应具体化而不是一般化；使反馈不对人反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不

是判断或评价性的；使反馈指向目标。不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上。如果你不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标；把握反馈的良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义；确保理解。为了使反馈有效，应确保接受者理解它。与倾听技术一样，应该让接受者复述反馈内容以了解自己的本意是否被彻底领会；使消极反馈指向接受者可控制的行为。③授权技能。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个层级，即一个更低的层级。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己做出决策。开发有效的授权技能：Ⅰ．分工明确。在这一方面首先要确定授权的是什么以及授权给谁。你需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。下一步工作是提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，希望得到什么结果，以及对时间及绩效方面的要求。除非别无选择而只能使用某种专门方法，应只授权结果。也就是说，仅在要做什么与期望获得的结果方面达成协议，而让下属自己决定采用什么办法。Ⅱ．具体指明下属的权限范围。每—授权活动都与限制相伴随，需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道他们的权限范围。Ⅲ．允许下属参与。确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该决策。Ⅳ．通知其他人授权已经发生。不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放了多大权力，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。Ⅴ．建立反馈控制机制。建立控制机制以监督下属的工作进程增加了及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。④训导技能。训导指的是为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。训导要遵循“热炉”规则。“热炉”规则(Hotstoverule)是一套被频

繁引用的规则，它能指导管理者有效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。二者均令人痛苦，但其相似之处远不止如此。热炉规则的具体内容：Ⅰ．即时性。在过失之后越迅速地进行训导，员工越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作。Ⅱ．事先警告。作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。Ⅲ．一致性。公平地对待员工，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力，降低员工的工作士气，员工对你的工作能力也会发生怀疑。另外，员工的不安全感也会使生产力受到影响。Ⅳ．不针对具体人。“热炉”规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身。⑤冲突管理技能。处理冲突的能力亳无疑问是管理者需要掌握的最重要的技能之一。冲突指的是由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。开发有效的冲突处理技能：Ⅰ．自我评估基本的冲突处理风格；Ⅱ．审慎地选择想处理的冲突。我们不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能极难处理。Ⅲ．评估冲突当事人。花时间仔细了解当事人是十分重要的，如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。Ⅳ．评估冲突源。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原

因，因而需要了解冲突源。Ⅴ．进行最佳选择。当冲突过于激烈时，管理者可以从五种冲突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有其长处和弱点，没有一种办法是放之四海而皆准的。什么是激发冲突冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突，在一些情境中增加冲突是具有建设性的，下面一些初步建议可能会对管理者有些作用。⑥谈判技能。谈判，指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。谈判策略有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。开发有效的谈判技能有效谈判的实质可以总结为以下六个方面：Ⅰ．研究对手。尽可能多地获得有关对手的兴趣和目标方面的信息，这些信息会帮助管理者更好地理解对手的行为，预测他的反应，并按照他的兴趣构建解决方式。Ⅱ．以积极主动的表示开始谈判。以积极主动的表示开始谈判——也许只是一个小小的让步，但它会得到对方同样让步的酬答。Ⅲ．针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手的倾向。Ⅳ．不要太在意最初的报价。仅仅把最初的报价作为谈判的出发点。Ⅴ．重视赢—赢解决方式。如果条件许可，最好寻求综合的解决办法。按照对手的兴趣构建选择，并寻求能够使自己和对手均成功的解决办法。Ⅵ．以开放的态度接纳第三方的帮助。当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助。四、现代管理的基本原理有哪些？为什么必须突出人本原理？结合知识经济时代特征，阐述你对人才吸引和激励的看法。答：（1）现代管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、动态

原理和效益原理。①系统原理。系统原理是现代科学管理中的首要原理。它要求管理者必须认清管理系统的集合性、结构性、目的性、全局性、层次性等基本特征。Ⅰ．集合性。管理同世界上一切事物一样都呈现着系统形态，又都是由相关的众多要素通过相互联系、相互作用、相互制约、有机结合而构成系统集合体，也称“复合体”。没有要素或单个要素无从复合，则不能构成系统。Ⅱ．结构性。凡系统都有属性和功能，但系统要素不能直接形成系统属性和功能，必须通过“结构”这个中介来实现。结构说明系统的存在及系统、要素互相联系、互相作用的内在方式。而要素间的相互关联，要素与系统的相互依存，是系统结构性的基础。有机结合的结构产生系统属性和功能。Ⅲ．目的性。凡系统都有自己特定的目的，即目标，它在系统中发挥启动、导向、激励、聚合和衡量作用。没有目的，各要素是一盘散沙，系统就不能存在和运转。每个系统只能有一个总的目的，在幼儿园管理系统中即指教育目标。系统内的各部分（子系统）都要围绕总目标统筹运动，确定或调整子系统的具体目标必须服从总目标。Ⅳ．全局性。每个系统都是一个相对独立的整体，它要求立足全局，对诸要素进行科学组合，形成合理的结构，使各局部性能融合为全局性能，从而发挥系统的最佳整体效应。Ⅴ．层次性。它表现在本系统内或本系统与更大系统的关系都呈现出一定的层次性。例如，在幼教系统内，上层管理下层、下级对上级负责，从总体目标考虑局部目标、局部服从整体；在更大的系统内，则要求幼儿园要适应社会环境的变化和需求，并依靠与社会相互交换物质、

能量和信息，而得到发展与提高。②人本原理。它强调管理活动中的一切工作都离不开人，人是管理系统中最活跃、最具有能动性、创造性的要素，是其他所有构成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要强调人本原理。这个原理不仅注重人在管理中的主导地位，做到人尽其才，而且注重开发人才资源，提高管理水平和管理价值。人本管理遵循以下几个基本原则：Ⅰ．个性化发展准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他本意，按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从组织功利性目标出发。Ⅱ．引导性管理准则。由于组织中以人为本的管理本质上可以说是组织中成员自我的管理，因此以人为本的管理可以说是不需要权威和命令的管理。Ⅲ．环境创设准则。组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路，使组织成为个性化发展的场所，所以作为整体的组织就只能创设与上述要求相符的环境，使组织成员在此环境中能够个性化发展，能够自我管理。Ⅳ．人与组织共同成长准则。在希望组织的成员在组织中可以个性化发展和能够自我管理的同时，也希望组织能够与组织成员一起发展成长。③动态原理。管理活动是动态的，时时处处都在不断地运动着、变化着，由此要求管理方式方法必须随机应变。管理工作实质上就是针对管理对象运动变化的情况而实施动态管理的过程。它强调对目标。计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式方法，要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。由于管理的要素、过程及管理环境都具有复杂多变的特点，人们的

认识往往不能百分之百地把握它们，而且人本身又是最复杂的自变因素，常常存在力所不及和顾此失彼的现象。所以，管理必须留有余地，把握其伸缩性，注重随时调节，这就是“弹性原理”。系列的管理活动必然产生效能（效果和效率），评析其因果关系或者进行调控，主要都根据反馈信息。反馈能在因果之间、控制者与被控制对象之间，建起联系的桥梁。只有经常、及时、准确地掌握反馈信息，才能不断调控管理过程，获得理想的管理效能。这个“反馈原理”与“弹性原理”一起补充了“动态原理”。④效益原理。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比；后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。效益表现为量与质的综合，社会效益与经济效益的统一，其核心是价值。用公式表示：价值=效益/耗费效益原理强调千方百计追求管理的更多价值。追求的方式不同，所创造的价值也不同，一般表现为下列情况：耗费不变而效益增加；耗费减少而效益不变；效益的增加大于耗费的增加；耗费大大减少而效益大大增加。显然，最后一种是最理想的目标。为了实现理想的管理效益，必须大力加强科学预测，提高决策的正确性，优化系统要素和结构，深化调控和评价，强化管理功能。上述诸原理，反映了管理过程的客观规律和指导思想。只要灵活地、综合地驾驭各个原理，就能成功地实施科学管理。（2）人本管理原理的意义。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调活动。

企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。人不仅是被管理者还是管理者，人不单纯是管理客体，应是管理主体和管理客体的统一。企业管理工作首先遇到的问题就是做人的工作，以人为本是现代化企业管理的基本原理。人本原理的实质就是指一切管理工作必须调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本。管理活动中的人本原理是现代管理活动客观规律的反映，是人们对管理活动合乎规律的理性认识。贯彻人本原理不能仅停留在协调或只顾引进上，而应充分培育、发掘现有人员的潜力，千方百计调动现有人员的积极性、主动性和创造性，最大限度地利用好现有人力资源，以此来推动企业各方面管理工作获得最大效益，达到以最少的资源代价去实现企业特定目标的管理目的。（3）知识经济时代对人才的吸引和激励。自80年代以来，知识与经济之间的渗透和相互作用越来越强劲，使得全球经济发生变化，一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动；另一方面，以提高竞争力为目的的经济活动中，知识取向不断增强，产品与服务的知识含量不断提高。当今，经济增长比以往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态——知识经济，以其旺盛的生命力预示着：21世纪将是知识经济的时代。知识经济就是以知识为基础的经济。经济合作与发展组织对知识经济的内涵概括为：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且认为知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。①知识经济的时代特征知识经济是以知识和信息为基础和直接驱动

力的经济。知识经济的时代特征是：知识将是经济发展中最重要和最关键的资源；高技术产业（以知识中的高科技为重要依托的产业）将成为国民经济的支柱产业；产品和服务的知识含量将大大增加；国家创新体系（主要包括研究机构、高等院校以及企业的研究和开发部门）对知识经济具有支撑作用；无论对个人、企业,还是一个国家来说，知识学习有着重要的意义。②以人为本——企业继续发展的基石。在知识经济时代下，企业要依据现代管理原理，实行以人为本的管理。即在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本管理的基本原则有：重视人的需要；激励员工为主；培养员工；组织设计以人为中心。③在知识经济时代，吸引和激励人才的主要方法有：Ⅰ．目标管理。目标管理是以泰勒的“科学管理”理论和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它通过员工参与企业目标的制定，明确自己的工作目标，进行自我控制，并努力完成工作目标。以人为本思想指导下的目