项目的成本管理课件

项目成本的管理软件项目的成本可控吗？软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。不可能的理由是：（1）

需求不确定，因此，项目工期不确定、费用无法控制；（2）

项目采用的技术先进，技术风险很大，因此，费用无法控制；（3）

软件开发是一个个人行为，因此，人员的积极性、工作效率、 配合情况等，不像其他行业的项目那样，可以准确地预测。 因此，工作效率无法确定；（4）

项目具有独特性，没有历史资料可以借鉴。因此，成本估算 带有很大的盲目性。等等。美国斯坦迪什公司1995年的研究表明，项目失败的真正原因，包括成本失控，是没有很好的项目管理。由此看来，为了使公司和项目组的项目管理水平获得提升，项目经理首先要提高自己的认识能力和实际管理水平。考虑软件项目的维护成本

影响项目维护成本的因素：（1）产品需要继续发展的因素：（2）项目目标没有被认可的因素：（3）产品质量不稳定的因素：

（4）维护移交困难的因素：

5.2软件项目资源计划的确定5.2.1确定资源需求5.2.2分析和调整5.2.3制定项目的资源计划§

5.2软件项目资源计划的确定如何确定项目需要的资源（1）了解项目——需要什么资源：

通过WBS结构，可以了解项目的情况，任务越是分解得细致，对需求的确认就越方便。通过对WBS每一层次目标（并不是只在最底层，才有需求）所需要的资源的汇总，我们就获得了对项目资源的基本需求的了解。现在项目经理可以来回答第一个问题：需要什么资源。（2）历史经验——需要多少资源：

好的项目经理能够借鉴过去类似项目、类似需求情况下，对需求量的需要和实际使用情况，来帮助对主观需要量进行客观调整的基础。这个调整不但在需求估计上是必要的，在需求的获取上，也是十分必要的。因为对于组织来说，资源一般都是处于被“竞争”的状态。客观的、有依据的资源需求，通常比较容易满足，而那些夸大的、没有依据的需求，将会被削减。通过调整，项目经理可以比较踏实地回答第二个问题：需要多少。5.2.1确定资源需求（3）组织状况——从何处获得资源：资源需求的满足全部来自组织，对于项目组来说，人力资源、设备资源、技术资源等，都应在组织内部，或通过组织，以采购、外包等形式获得。因此，要想很充足地在组织内，获得项目组所需要的资源，需要了解组织的结构、资源分布、获取和分配策略等要素的状况，了解从组织获取资源的形式、方式、程序和程度方面的情况，并通过良好的沟通和策略，得到组织对资源满足的承诺。只有这样，项目经理才能回答第三个问题，从何处获得资源。5.2.1确定资源需求什么是项目所需要的资源（1）人力资源：（2）开发环境：（3）项目组构成：（4）组织内部的支持与协调能力：（5）外部协调：（6）资金与财务：（7）企业环境和文化、激励政策：5.2.1确定资源需求资源需求的分解资源需求分解的来源是：（1）范围描述：这是对任务的最主要的参考依据；（2）工作分解结构WBS：这是对任务最具体的描述，也是资源的依附对象；（3）进度计划：这是补充WBS信息的重要来源，特别是针对时间资源需求；（4）资源负荷曲线：这是资源获取、分配、调节的依据。（5）人员情况表：这是对人力资源做“量”的估计的重要依据；（6）历史信息：重要的参考依据，当有些信息从现有项目资料中无法获取时，类似项目的历史数据，可供参考。5.2.1确定资源需求5.2.1确定资源需求任务WBS编号资源需求说明资源1资源2……资源N-1资源N

任务1

任务1.1

任务1.1.1

……

工作N

下表为根据任务分解结构WBS确定的资源：5.2.1确定资源需求下表为根据时间阶段确定的资源：资源种类时间阶段说明12……N-1N

资源1

资源2

资源3

……

资源N

5.2.2分析和调整确定需求是表达一种愿望，提出要求。因此，在需求确定阶段，项目经理可以：不加限制地考虑资源类别及需要量；不加限制地按项目/任务的需要考虑使用资源计划；

不限制地提出资源的增加、减少；

不加限制地提出资源领出、资源退回要求；暂时不考虑项目/任务目前使用资源的状况；

暂时不考虑目前资源使用进度计划、实际及差异。在确定资源需求的时候，项目经理可以是一个理想主义者。5.2.2分析和调整但是：获得资源需求才是项目经理的目标。在需求愿望和可能之间，需要项目经理进行平衡、调整，甚至是取舍。资源计划阶段的分析和协调的目标，是帮助项目经理确定，项目是否需要这些资源，或者项目是否还需要其他资源。而在成本估计阶段，则需要分析资源的量，在预算阶段，需要确定该资源量的成本价值。资源计划的分析和调整的方法是：（1）

组织内部的职能部门或外部的专家判断；（2）

历史数据参考；（3）

数学模型辅助；（4）

职能部门和更高一层领导的协调。5.2.3制定项目的资源计划通过提出要求，分析和调整，项目经理获得了对该项目的资源计划结果。资源计划一般关注资源内容（要什么）和资源在时间上的分配（什么时间需要）。因此，资源计划是资源和时间的一系列配合表。在软件项目中，人力资源是最主要和最复杂的资源需求，其他资源相对比较简单。因此，我们这里列出一些人力资源计划作为我们的案例。任务名称人力资源名称工作量（人月）资源数量（人）工期（月）项目管理项目经理10110系统需求分析系统设计师422系统概要设计系统设计师221系统详细设计系统设计师632系统架构设计系统架构师111核心模块编码高级程序员1243业务模块编码高级程序员1553一般模块编码初级程序员3284单元测试测试工程师1628集成测试高级测试工程师422文档编写文档编辑20210合计

122

5.2.3制定项目的资源计划下图为在23个月时间内人力资源的分布图：5.2.3制定项目的资源计划

从以上资源计划图表中，我们可以明确地知道，该项目需要什么人、什么时候需要，人力资源在整个项目周期中的分布和累积情况。这样，我们就完成了制定资源计划的目标：回答你要什么。5.4项目成本估算与预算PMBOK的四种成本估算方法：类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本科目和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本，这种方法最为准确。自上而下估算：根据总成本要求，进行分解的估算方法，也是常用的方法。5.4.1成本估算的方法估算级别：在项目的生命周期中，成本估算也有级别的不同。例如，有项目启动阶段的项目级成本估算，也有工作任务分解WBS完成以后的WBS级成本估算。5.4.1成本估算的方法（1）对任务分解由于我们已经确定了项目的目标和范围，我们把项目分为6个主要工作阶段。在对任务分解工作中，我们采用MS的Projecu2000的甘特图来完成。如下图：

5.4.2成本估算的过程继续对项目进行更细致的分解，如下图：

（1）用Excel费用估算我们根据WBS的每一项工作的持续时间、工作地点、人数，根据有关费用的单价，计算出了项目期间的直接成本费用数，如下表。由于Excel更方便，我们是用Excel来计算的。

最后获得项目的直接成本为185034元。5.4.3进行成本估算阶段目标人数时间工资（周）差旅交通补贴（周）市内交通通讯费用住宿费用其他费用阶段合计人周单价

周1,0004,0804905050

20,000

用户需求评估与项目计划确认414,000

1,9602002002,940

9,300对局方需求进行调研，局方提出原则性修改意见。212,000

980100100

3,180对局方需求进行调研，局方提出原则性修改意见。111,000

98010050

2,130数据格式提供111,000

50

1,050网络环境准备、试点单位确定、基础数据确定020

0

0服务器及第三方软件到货122,000

980100100

3,180服务器及第三方软件安装调试、系统安装调试211,000

49050504,000

5,590数据录入培训30600

2943030

954系统试运行、系统使用培训、数据录入督导。326,000

2,94030300

9,270系统前期维护188,000

3,920400400

12,720系统二次开发总体方案确定5315,00

0750

15,750系统二次开发的概要设计500

000

0二次开发部分的详细设计500

000

0代码实现500

0

0内部测试500

000

0二次开发新版本的用户测试212,000

980100100

3,180系统用户文档修改111,000

50

1,050二次开发的新系统提交212,000

980100100

3,180系统初验212,000

9801001002,100

5,280系统维护相关文档修改111,000

50

1,050系统终验12424,000

11,7601,2001,2001,050

39,210合计452372,60048,96027,2442,5103,63010,09020,000185,034项目估算的结果在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：

①对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，以及项目和整个计划的累积报表。

②每个阶段的计划工时曲线。如果阶段工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表做若干改变，以得到工时的均衡性。

③逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。

④逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。

⑤原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。

5.4.3进行成本估算在我们的这个例子中，我们主要受以下因素影响，或决定：（1）

任务单元的时间；（2）

任务单元的人数；（3）

任务单元的地点；（4）

在任务单元上的成本科目的单价。还应该更多地考虑以下一些影响因素：（1）需求的不确定性：（2）计划的不落实性：（3）规模和工作量的不确定性：（4）人员属性对于估算的影响（5）外部环境对于估算的影响：成本估算例：项目成本估算5.4.4软件项目估算的特殊问题估算与预算：项目预算过程其实可以分成估算和预算两大部分。估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而预算则是将项目的总成本分配到各工作项中去。分解主要是做两个方面工作：一是按工作包分摊成本。这样可以对照检查每项工作的成本，出现偏差时可以确定是哪项工作出了问题；二是按工期时段分摊成本，将预算成本分摊到工期的各个时段，可以确定在未来某个时点累计应该花费的成本。作为项目的费用预算，具有以下的特性：（1）计划性：（2）约束性：（3）控制性：5.4.5提交费用预算5.4.5提交费用预算下图为按月份的成本负荷累计曲线（预算基准线）：专家估算法的执行过程由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值,最后得出综合的估算值。专家估算法-Deiphi组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值最小ai最可能的mi最大bi组织者对专家的表格中的答复进行整理计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6,专家估算法-Deiphi(续)综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N个专家）再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模专家估算法-举例某多媒体信息查询系统—专家估算专家1：1，8，9=〉（1+9+4*8）/6=7（万元）专家2：4，6，8=〉（4+8+4*6）/6=6（万元）估算结果=（6+7）/2=6.5（万元）实用软件估算模型是一种自下而上和参数法的结合模型,步骤如下:对任务进行分解:1,2,…,i…估算每个任务的成本Ei直接成本=E1+E2+……+Ei+……+En项目总估算成本=直接成本+间接成本项目总报价=项目总估算成本+风险利润

风险利润=利润+风险基金+税估算每个任务的成本直接估算成本Ei先估算规模Qi，然后估算成本Ei=Qi*人力成本参数唯一估计值：Qi=AvgPERT算法:Qi=(Max+4Avg+Min)/6直接成本估算直接成本=规模*人力成本参数直接成本组成开发成本管理成本质量成本例如：人力成本参数=2万/人月，30人月规模的项目的直接成本是60万直接成本估算－简易估算：开发（工作量）规模：Scale(Dev)(单位：人月)管理、质量（工作量）规模：Scale(Mgn)=a*Scale(Dev)[a为比例系数：例如：20%--25%]直接成本＝Scale(Dev)＋a*Scale(Dev)退出项目总估算成本估算成本=直接成本+间接成本间接成本估算：按照企业模型直接估算：简易算法：间接成本=直接成本*间接成本系数间接成本=规模*人力成本参数*间接成本系数例如：间接成本系数=0.3项目总估算成本估算成本=直接成本+间接成本估算成本=直接成本+直接成本*间接成本系数估算成本=直接成本(1+间接成本系数)估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成本系数）成本系数=人力成本参数*（1+间接成本系数）简易算法：估算成本=规模*成本系数例如：成本系数=3万/人月项目总报价项目总报价=项目总估算成本+风险利润项目利润=估算成本*a%风险基金=估算成本*b%税=估算成本*c%(例如:c为5.5左右)项目总报价=(a+b+c)%*项目总估算成本+项目总估算成本估算准确度类型准确度说明量级估算:合同前Orderofmagnitude-25~~+75%概念和启动阶段决策预算估算:合同期Budget-10~~+25%编制初步计划确定性估算:WBS后Definitive-5~~+10%工作分解后的详细计划估算不准的原因基础数据不足缺乏经验的估算人员签约前后不连贯低劣的推测技术估算对需求的敏感性避免低劣估算避免无准备的估算留出估算的时间，并做好计划使用以前的项目数据使用开发人员提供的数据为基础估算分类法估算详细的较低层次上的估算使用软件估算工具使用几种不同估算技术，并比较它们的结果估算的表达方式技巧加减限定6个人月，+3人月，-1人月范围5-9人月估算的表达方式技巧3.风险量化:见下例估算：6个人月，+3，-2+1人月：延迟交付转换子系统-1人月：新成员的工作效率高+1人月：采用的新工具没有预计的好-1人月：采用的新工具比预计的好+0.5人月:员工病事假+0.5人月:低估规模估算的表达方式技巧4.情况：见下：案例估算的例子情况估算最佳情况100人月计划情况110人月最差情况150人月《软件工程中的真相与假象》真相8:造成软件项目失控最普遍的两个原因之一就是软件估算不足(另外的原因是需求不稳定).真相9:往往在错误的时间,甚至在没有定义需求也即没有理解问题之前,就进行软件估算.真相10:往往由错误的人员,即不是由软件开发人员或者项目经理,而是由高层管理或者市场营销,进行软件估算.真相11:由错误的人员、在错误的时间做出的软件估算不但往往是错误的,也很少随着项目的进行做必要的调整.《软件工程中的真相与假象》真相12:虽然软件估算会发生如此错误,但是人们不去关心产生错误的原因,却还在努力按照错误估算的时间进度执行.真相13:管理人员和技术人员对软件估算的认识是完全隔绝的,因此也难以达到一致的目标.真相14:很少有真正的可行性研究.假象6:要估算软件项目开发时间和开发成本,必须首先估算软件项目5.5使用Project2002管理项目成本5.5.1在Project中理解资源为什么使用资源当用户成功地创建了一个项目后，项目中的任务都必须在一定的条件下人为去操纵并完成。给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。要使用资源来完成项目中的任务，就必须将资源与任务联系起来。资源对项目的影响在Project2002中，系统使用用户提供的资源信息来计算任务的工期，从而计算出整个项目周期。项目的成本

项目的成本

成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称作当前成本或当前预算。在Project中，成本基本上分为两类：一类是资源成本，另一类是固定成本，二者相加为总成本。5.5.2创建资源库

资源的信息

在Project2002中可以使用“资源信息”对话框设定资源信息。资源的费率在一个项目中，通过给资源设定标准费率、加班费率和每次使用成本，可以更加准确的管理一个项目的成本。在前面曾提到，项目成本是所有任务成本的集合，任务成本包括固定成本和资源成本。其中资源成本与资源的基本费率紧密相连。资源的日历在资源日历中设定的资源可用工作时间具有强制性，当分配给资源的工作时间与他的休息时间由冲突时会出现警告信息。在Project2002中，每个资源都可拥有自己的工作日历。建立资源库在Project2002中，用户可以使用“资源工作表”视图来建立和修改资源库信息。“资源工作表”视图使用电子表格的格式显示关于每种“工时”或“材料”资源的信息。用户可以通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息。5.5.3为任务分配资源关于资源分配给任务分配资源是项目成功的一个重要部分。用户通过创建资源列表，一次输入项目中所有资源的信息，这将节省给任务分配资源的时间。用户还可以创建一个列表以便于添加和分配项目的资源。为任务分配资源

1.使用“资源分配”对话框

2.使用“任务信息”对话框

3.使用“资源工作表”视图删除或替换资源配置如果分配到一个任务上的资源不能在参加此项任务，或者需要用其他的资源替换时，不必先删除已经分配的资源，可以直接用其他的资源来替换。5.5.4查看资源信息

对资源进行排序用户可以以“资源成本”、“资源名称”和“资源标识号”等为条件对资源进行排序。但需要顺序查看这些资源时，排序非常有用。排序的结果在切换视图时不会更改，并且将在关闭项目文件时保存起来。对资源进行筛选有时候用户特别关心一组特定的资源，例如过渡分配的资源，这时可以通过资源筛选器来修改视图，以便突出显示特定资源。资源筛选器通过定义一组准则来达到筛选资源的目的。使用资源窗体视图

资源窗体”视图和其他基于“任务窗体”的视图一样，视图的上方包含“资源信息”对话框一样的一般性资源信息，以及下方的资源特定信息两部分。在“资源窗体”视图的“工时”域中显示特定资源在每一个任务中参与工作的工时量。资源使用状况视图使用“资源使用状况视图”来查看资源的分配。5.5.5分配项目成本项目成本

当用户要计算完成项目所需要的时间，这时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果向资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一的方法，项目还可以对其分配固定成本。向任务分配固定成本有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。向任务分配固定资源成本当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。设置资源费率当同一个资源作不同的工作，就会出现需要设定不同的资源成本费率的情况。另外，用户还有可能在项目运行期间调整资源的费率。5.5.6解决资源冲突

1、调整资源冲突

当创建项目的任务时，根据每个任务的重要性可以为他们设定不同的优先级别或限制，在进行资源调配时，就可以根据优先级决定先进行哪些任务。

在不影响项目完成日期的前提下，也可以通过推迟资源在任务上的开始时间来进行资源调配。

2、设定资源推迟开始工作时间

资源冲突是由于资源同时在两个或者数个任务上工作时，可以通过设定资源推迟参加某项任务的时间来解决资源冲突。3、增加资源总量

如果发生冲突的原因是资源的最大可用量不足，增加资源是解决资源冲突的一项比较显著的措施。

注意：采用这种方法是，必须设置任务类型为“固定工时”。同时这种方法也仅适用于有充足可用资源的情况下。4、替换资源

如果过度分配的资源可以由其他资源代替，并且资源库中存在这样的可替代资源，可以通过修改资源的分配来解决冲突。 注意：这种方法要求资源具有可替代性，即替代资源能胜任被替代资源的功能，否则，不能使用此法。5、设置资源加班时间

安排资源加班工作也是解决解决资源冲突的一种方案。在Project中，加班是指分派给资源的、超过资源正常工时以外的那部分任务。加班工作量并不代表任务的额外量，而代表为完成改任务所花费的非正常工时的多少。

注意：加班要以资源加班费率来计算成本，可能会增加项目成本。6、调整资源日历

与采用加班方式相似，通过调整资源日历，使资源的非工作时间变成工作时间，增加资源的总工作时间，缩短任务的工期，来解决资源冲突。

注意：把非正常工作时间变成工作时间来解决资源冲突，可以适用于任何资源，但这要考虑增加成本，因为非正常工作时间变成工作时间后也要以加班费率计算成本。7、只使用资源的一部分工作时间

假定资源需要同时执行多项任务，并且已出现了过度分配，现在进一步假定解决冲突是不能增加资源、不能替换资源、还不能采用加班。

这种情况下，在向资源分派任务时只使用其一部分工作时间。

显然，这种方案会延长任务的工期，但若能与其他资源协调好，也可以按期完成任务。8、使用“资源调配”功能来解决资源冲突

在计划中有几项任务需要同时开始时，而又出现资源冲突，这是可以推迟进行一些任务来均衡或者延长任务的工期。

在选择要推迟的作业时，可以利用Project提供的均衡特性，要求Project挑选出要推迟的任务，也可以人工挑选出要推迟的任务。所谓的均衡是利用推迟执行任务或分步执行任务的办法来解决资源冲突。5.5.7减少项目的费用

项目的成本来在于每个任务的成本，每项任务的成本又分为两部分：分配在任务上的资源的工资率；任务本身的固定成本。一般来讲，任务的总成本是： 任务的成本=任务的固定成本+工时×工资率×数量由此我们可以看出影响任务成本的主要因素有：工时、工资率、资源数量、固定成本等。要减少项目的成本就要从这几方面入手。分析项目成本分析项目成本既可以从任务的角度分析每个任务的成本、从资源的角度分析每个资源的成本，还可以分析整个项目及子项目的成本。从任务视图分析成本信息使用资源类视图分析成本信息项目成本信息

减少项目成本

1．降低资源的费率

降低资源的费率可以说是最直接的方法，但这往往不是用于对人力资源的，因为这将会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。2．减少任务的工时

只有为任务分配了资源，任务才会有工时，而且工时等于任务的工期乘以资源每日的工时。 适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。3．减少资源的分配单位 分配资源的数量与任务成本也是成正比的，从某种意义上说，减少资源的分配单位等于加大剩余资源的工作量。因此，采用此方案应从实际工作考虑，剩余的资源能否胜任此项工作。4．减少加班 加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。5．替换资源 替换资源也是比较有效的方案，因为它可以高效、合理地使用资源，同时降低了成本。替换资源，即用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。6．减少任务的固定成本 固定成本就是任务本身所需要的成本。 例如我们在“网络管理系统开发”项目为了使系统能够顺利的交付给客户，需要首先