业财融合背景下房地产企业发展路径

引言中国房地产行业发展至今已经走过了43年，回顾过去的43年，历尽兴衰，有暗淡有辉煌。可以将中国房地产发展历程划分为四个阶段：（1）萌芽时期（1978年-1987年）：房地产出现，从萌芽到最终的诞生，房地产历经十年；（2）腾飞时期（1988年-1997年）：中国放开房改和土改，住房出现全面商品化，房地产市场快速发展壮大；（3）混乱时期（1998年-2008年）：房地产投资出现泡沫，泡沫不断膨胀最终破裂，房地产市场发生重大变化，市场混乱；（4）黄金时期（2008年-2018年）：美国出现金融危机，波及全球市场，为了刺激消费和市场，国家实施积极的财政政策和宽松的货币政策，房地产行业达到鼎盛，处于黄金期。在经济发展的浪潮中，一大批中小企业跻身于房地产行列中并不断成长壮大，获得较好的经济利益。然而，自2018年以来，国家加强宏观调控，坚持“房子是用来住的，不是用来炒的”原则，利用政策不断干预，房地产市场热度持续下降。2021年三季度，中央和地方紧密出台调控政策，叠加信贷环境收紧，购房者置业节奏放缓，市场预期转变，全国房地产市场迅速降温。在房地产市场低迷状态下，房地产企业必须提高自身实力，增强竞争优势，尤其是要增强财务管理水平，缓解资金压力，坚持业财融合的财务管理模式，推进房地产企业的精细化管理，增强企业内部控制和防范风险的能力，在房地产低迷局面下走得更远。一、业财融合概述（一）业务任何一个企业都不是独立存在的，企业所属行业有其上下游产业链，产业链中存在多个节点，业务是联系不同节点的桥梁，接受上游节点的输入，最终输出到下游节点，因此，业务的关键是有效的输入和输出。时代在进步，企业为了从市场经济中分取更大的蛋糕，不断延伸业务范围，业务类型多样，包括一系列活动，每个活动可细分为若干更小的活动事项。根据波特的价值链分析模型，企业创造价值的活动包括两类：基本活动（内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务）、支持性活动（公司基础设施、人力资源管理、技术开发、采购管理）。基本活动和支持性活动的主要区别在于是否直接参与到企业产品生产和服务的过程中。在基本活动链条中，内部后勤作为企业输入端口从上游输入原材料，服务活动作为输出端从下游输出价值，支持活动则贯穿于五种基本活动全过程。由此，企业业务范围确定，价值链形成。（二）财务1897年，美国学者ThomasL.Greene出版了经典的《公司理财》，标志着财务管理学科的诞生。在20世纪，随着股份制公司、跨国企业的发展，财务会计主导的财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析等工作成了企业管理的重要组成部分。企业财务主要归属于财务部门，传统的财务更强调记账，把企业的所有交易完整真实地记录下来。但是对于现代的财务来讲，更多的是强调财务职能参与到企业的经营战略当中，对企业的经营活动进行监控指导。财务的职能源于企业资金运动及其所体现的经济关系，表现为筹资、用资、耗资、分配等过程中的管理职能，通过对企业资金进行严格管理、运用、分配，分析整合财务信息，为企业管理层提供决策依据。（三）业财融合2016年，财政部发布《管理会计基本指引》，总则强调“单位应用管理会计，应遵循战略导向、融合性、适应性、成本效益原则。其中融合性要求管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。财务与业务活动的有机融合便是业财融合。业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，一起保证企业价值创造过程的实现。业财融合的核心理念是财务数据反映经营成果的好坏，从财务结果反推经营动作，做好业务规划并实施，最终实现企业的经营目标。二、房地产企业业财融合现状企业的内部管理主要有业务管理和财务管理，受传统观念影响，大多企业仍旧将财务管理作为简单记账付款的职能线，没有将业务和财务有机结合起来。（一）业财融合理念不深入房地产开发的前提是取得土地使用权，开发的保障是获取充分的资金。房地产企业管理重点聚焦在土地使用权的获取和资金的筹集，忽视开发过程中的内部建设和学习。企业通常将业务和财务作为两个独立的部分，管理人员缺少业财融合的理念，业务部门员工对财务工作流程认识不够，财务部门员工不熟悉企业业务，相互之间缺少沟通，没有精力也不愿意学习部门工作之外的知识，闭门造车，业财融合推进缓慢甚至停滞。（二）缺少相应人才支撑业财融合要求业务和财务有机融合，对房地产企业的人才队伍提出更高要求，需要企业拥有同时掌握业务和财务的综合性人才。目前房地产企业通过校园和社会两种途径招聘人才，校招是企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，应届毕业生往往只具有本专业知识，缺乏业财融合的理念和相应的知识，需要企业投入时间和财力长期培养，有一定的可塑性；社招是企业面对社会进行招聘，招聘对象为具有一定工作经验的往届毕业生，这类员工具有房地产工作经验，可能已经具备业财融合相关知识，但是社招员工流动性大。总体来说，多数房地产企业缺少专业的业财融合人才，跨专业及跨技能管理存在空白。（三）工作目标不一致财务部门和业务部门作为价值链中的不同节点，工作目标各有侧重。财务部门的工作目标是控制各项成本费用的发生，提高资金使用效率，保证项目回款，保持宽松的现金流，降低企业风险；房地产销售业务部门的工作目标是提高去化率、成交量，提高销售面积和销售额。由于业务和财务部门工作目标的差异，业财融合在实施过程中会遇到阻力。（四）部门间沟通不顺畅一方面，部门间系统不兼容。随着智能大数据的发展，房地产企业开始信息化建设，但是前期投入较少且缺少合理规划，存在多种软件并存缺乏兼容性的问题。各部门各自为政构建自己的系统，如销售有明源系统、成本有成本系统、费用有费用系统、办公有OA系统审批，各系统数据不一致，缺少信息对接的渠道，无法将业务和财务形成完整的逻辑关系；另一方面，财务和业务工作要求的不同进一步阻碍了部门沟通。财务工作的开展遵循相关法律制度，具有严肃性和规范性，但业务活动要求具有灵活性，两者之间工作要求的不同导致矛盾出现，降低沟通交流的意愿。三、业财融合背景下房地产企业应关注的几种关系（一）整体与局部房地产业的经营管理涉及众多职能部门，包括开发、投拓、成本研发、工程、人力资源、营销、财务等部门，每个部门都是企业的一个局部，是房地产企业的重要组成部分，共同构成企业整体。在企业管理过程中要把握好整体和局部的关系，任何一个部门都要为企业整体利益服务，不能一味追求本部门的利益而忽视企业整体利益。营销部门作为业务部门，是接触客户的一线部门，其绩效目标与销售额和去化率挂钩，可能存在为了完成绩效目标而给予客户较大优惠力度或者降低单价的现象，但是这一现象会直接影响到企业的销售利润率和回款金额；财务部门掌管企业资金，为了控制成本费用的发生，可能存在削减费用预算的现象，营销费用的过度削减一定程度上影响营销效果，企业整体销售目标难以实现。因此，房地产企业管理要注意整体与局部的关系，做到以整体为中心。（二）主动与被动受到互联网技术的冲击，财务在企业的地位逐渐被边缘化。财务智能系统的出现，较大提高了企业获取信息和处理信息的能力。财务逆转边缘化趋势并且保持核心竞争力的关键是“主动”，业财融合为财务提供了掌握主动权的机会。房地产财务应主动融入各项业务，了解各节点活动实施情况，汇总相关信息，精准预测不同阶段资金需求量，筹划合理的筹资方式，发挥财务效能和作用，提供决策支持，提升财务地位。（三）原则与柔性房地产企业财务具有服务和监督的职能，尤其是现代企业管理中财务监督职能更为突出，企业会计准则的制定和各项法律制度的出台决定了财务工作要坚持原则。但市场经济结构不断调整、互联网蓬勃发展，房地产企业业务更具有灵活性，管理经营模式需要与时俱进以适应不断变化的业务活动，这需要与财务的原则性相协调，处理好原则性和柔性之间的关系。既遵循规章制度，又能适应个性化经营需求，确保业务和财务工作的高效对接。四、房地产企业业财融合路径探讨业财融合主要包括两个方面：一是财务能够准确记录业务，即核算准确；二是财务反哺业务，为业务发展提供支持。业财融合大趋势下，房地产提出大运营概念，在运营中融入财务视角，加强对企业现金流和利润等具体经营指标的过程性管控，进行动态调整以达到目标指标。（一）投资投资是房地产开发业务链的最前端，也是价值最高的环节。房地产行业对土地具有高度依赖性，没有土地则无法进行后续开发，地块的好坏从根本上决定了后期收益。经历了房地产热之后，优质土地越来越少，在房地产市场竞争愈演愈烈的市场背景下，优质土地的储备成为房企战略的重中之重。房地产企业设有投拓部门负责土地投资拓展工作，通过初步研判确定投资地块，投拓部门做出测算方案，管理层做出投资决策。测算内容主要包括预测地块的预期利润和现金流情况，跟投制度下资金峰值、跟投回报、返本周期、配资回报。业财融合理念下，投拓部门的测算方案离不开财务人员的参与，财务人员可以从税收筹划的角度提出土地分期与业态确立的建议、关注契税和税率的使用；从股权的角度分析股权溢价情况；从融资的角度分析项目所在地的融资资金政策；从盈利的角度关注项目利润率和内部报酬率等具体财务指标是否满足公司战略需求。（二）开发设计房地产行业发展黄金时期，大多依靠单边上行的房价获取高额利润，宏观调控政策出台以后，房价下降，企业要靠内部管理留出利润空间。很多房地产企业对标制造业，提出成本精细化管理，希望通过成本管控保住项目利润，但是地产项目在建造过程中存在很多不确定因素，可能需要变更成本，利润空间再度缩小。若项目定位从刚需型调整为改善型，则需对部分配置进行升级，出现拆改及返工现象，造成成本的双重支出。业财融合趋势下，财务部门需要提前介入项目的方案变更，对标目标版测算方案，测算方案变更之后的利润及内部报酬率，分析是否能保住目标，对方案的变更提出建议。（三）营销房地产企业大运营体系下，营销工作的重心是产品定价及供应套数。当前房地产企业产品定价由营销部门负责，主要依靠营销人员进行市场调研、竞品分析。合理的定价策略对营销效果起到决定性作用，业财融合理念下，产品的定价需要各职能部门参与其中，考虑对应业态下的成本标准、目标利润指标，同时关注客户敏感点，准确定价。财务部门通过测算开发成本，合理筹划税金，为营销部门产品定价提供可靠依据，同时要关注产品定价是否能够实现目标利润，并进行敏感性分析，为营销部门提出定价建议。五、房地产企业业财融合的意义（一）实现资源优化配置企业价值最大化是现代企业财务管理的目标，分析价值链各环节价值创造情况，精准管理价值创造活动，从而实现管理目标。业财融合密切了财务和业务之间的工作联系，财务部门可以及时准确了解房地产各环节的进展情况、成本费用、市场变化信息，优化资源配置，充分发挥财务管理价值。（二）“事前-事中-事后”完整性业财融合的核心是事前规划、事中控制、事后评估，形成一个管理的闭环。房地产企业实施业财融合：事前，财务人员提前介入投资、开发设计和销售全过程，从财务视角进行事前规划，降低经营风险和财务风险，设定预期目标；事中，在业务开展过程中，根据实际运营情况，将计划和实际相对比，对于出现的偏差及时调整，加强管理，严格执行计划；事后，项目开发完毕，财务人员复盘对比计划和实际，根据财务具体指标评价分析实施情况，为未来项目开发提供经验教训。（三）实现“财务和业务”双赢智能时代下，业财融合的实施使得财务人员参与业务全流程，业务人员了解熟悉财务专业知识，拆掉了职能部门之间的墙，提高资金使用效率和企业经济效益，降低经营风险和财务风险。（四）加强内部控制业财融合涵盖了经营管理中的“事前-事中-事后”全流程，对企业进行全方位的监管，进一步完善