质量管理学串讲重点笔记样本

质量管理学串讲第一章质量与质量管理导论第一节当代管理环境特性（多选）被人们称为“3C”是变化（Change）、顾客（Cus-tomer）和竞争（Competiton）。一、日益激烈变化（单选）变化是当今环境最重要特性。（多选）欧盟与北美自由贸易区是世界上最为成熟两大区域型经济集团，它们一举一动对于世界经济发展部有着举足轻重影响。二、掌握主导权顾客（单选）顾客成为公司关注焦点。（单选）能否满足顾客需要成为公司生存与发展核心。第二节质量含义一、质量定义（单选）质量：一组固有特性满足规定限度。（多选）质量特性可以区别为如下几类：心理方面特性、时间方面特性、安全面特性、社会方面特性。（单选）（08—4）依照质量特性分类，服装式样、食品味道等属于心理方面特性。（单选）（07—4）（05—4）技术或理化方面特性。可以用理化检测仪器精准测定。例如机械零件刚性、弹性、耐磨性；汽车速度、牵引力、耗油量、废汽排放量；手表防水、防震、防磁等。二、与质量有关术语定义（单选）过程是指一组将输入转化为输出互有关联或互相作用活动。（多选）国际原则化组织把产品提成了四大类：（1）服务。（2）软件。（3）硬件。（4）流程性材料。三、魅力特性、必要特性和线性特性（多选）狩野纪昭讨论了三种重要类型质量特性，即魅力特性、必要特性和线性特性（与称为一元特性）。（名词解释）魅力特性是指如果充分话会使人产生满足，但不充分也不会使人产生不满那些特性。（单选）民航客机中向旅客提供酒就可看做魅力特性。（名词解释）必要特性是指虽然充分提供也不会使顾客感到特别兴奋和满意，但一旦局限性却会引起强烈不满那些质量特性。此类特性是顾客以为理所固然应当具备特性。（单选）（08—4）依照日本质量管理专家狩野纪昭对质量特性分类，代表最低限度盼望特性是必要特性。（单选）（06—4）线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满那些特性。商场售货员服务态度、餐馆菜肴味道等均可以看做此类特性。四、“大质量”与“小质量”（单选）（12—4）质量被视为经营问题属于“大质量”观。制造有形产品、直接与产品制造有关过程、质量管理培训集中在质量部门属于“小质量”观第三节与管理和质量管理关于基本概念一、公司经营、管理与治理（多选）在当代公司管理中，运营、财务与营销普通被以为是公司最重要三项职能。（名词解释）管理就是指一定组织中管理者，通过实行筹划、组织、领导和控制来协调她人活动，带领人们实现组织目的过程。（多选）筹划、组织、领导和控制这些活动称为管理职能。（名词解释）公司管理就是公司管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握信息，通过对公司人、财、物资源筹划、组织、领导与控制，来实现公司各项目的，保证公司生存与发展。（单选）公司管理是为了实现公司目的而存在，是实现公司目的手段。（单选）（13—4）公司“治理”重要解决是公司经理层勉励与约束问题。二、质量管理概念（名词解释）质量管理就是为了实现组织质量目的而进行筹划、组织、领导与控制活动。（简答）简述质量筹划、质量控制和质量改进这三个管理过程之间关系。质量筹划旨在明确组织质量方针和质量目的，并对实现这些目的所必须各种行动进行规划和布置过程。质量控制也就是实现质量目的、贯彻质量办法过程。广泛应用记录办法来解决质量问题是质量控制重要特性之一。质量改进是指实现前所未有质量水平过程。在质量管理“三部曲”中，质量筹划明确了质量管理所要达到目的以及实现这些目的途径，是质量管理前提和基本；质量控制保证组织活动按照筹划方式进行，是实现质量目的保障；质量改进则意味着质量水准奔腾，标志着质量活动是以一种螺旋式上升方式在不断攀登和提高。三、全面质量管理概念及原则（单选）全面质量管理是“质量管理三部曲”得以有效实行框架和基本。（单选）1997年，日本科学技术联盟（JUSE）正式宣布将TQC变化为TQM。（简答）JUSE将TQM特性概括为如下几种方面：（1）有强有力最高管理层领导下，建立明确中、长期愿景和战略；（2）对的地应用TQM中各种概念，价值观和科学办法；（3）把人务资源和信息视为组织至关重要基本架构；（4）在一种恰当管理体系中，有效地运作质量保证体系及其她跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全面管理体系；（5）在诸如核心技术、速度和活力此类组织基本能力支持下，保证与顾客、雇员、社会、供应商和股东融洽关系；（6）持续地实现公司目的，目的实现应当有助于增进达到组织使命，使组织成为一种受人尊重存在并可以持续地获取利润。（多选）八项质量管理原则分别是：“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参加”、“过程办法”、“管理系统办法”、“持续改进”、“基于事实决策办法”以及“与供方互利关系”。（简答）（12—4）四、实行全面质量管理重要成效实践表白，开展全面质量管理可以获得多方面成效。得到人们普遍公认成效涉及高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工活性化等几种方面。高质量是全面质量管理最直接成效。高质量会意味着更低成本，由于它减少了差错、返工和非增值工作。高质量会带来更高收益。全面质量管理为组织造就忠诚顾客。全面质量管理还为组织造就了活性化雇员。第四节质量经济性管理与质量成本一、质量成本及研究质量成本目（名词解释）质量成本是指为保证和保证满意质量而导致费用以及没有获得满意质量而导致有形和无形损失。（简答）（06—4）二、质量成本分类对于质量成本分类可以有许各种方式：一种是分为符合性成本和非符合性成本两类。最广为人们接受和应用另一种分类方式是将质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和防止成本四个类别。（多选）1、内部故障成本涉及：（1）废品损失。（2）返工费。（3）复检和筛选费。（4）停工损失。（单选）（13—4）（5）不合格品解决费。（6）其她。（多选）2、外部故障成本涉及：（1）保修费。（2）索赔费。（3）诉讼费。（4）退货费。（5）降价费。（6）其她。（单选）外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现与不良关于成本。3、鉴定成本是为了拟定产品符合质量规定限度而发生成本。4、防止成本（单选）防止成本特指对质量进行筹划、评审和分析这些活动所支出成本。（简答）三、质量成本分类应注意事项（1）质量成本分类应当依照每个组织状况来拟定。（2）故障成本是最核心类别，由于它为减少成本和排除顾客不满因素提供了重要机会。（3）在收集数据之前，必要就所要涉及成本达到一致。（4）某些寻常发生成本或许已被人们接受为是不可避免，但事实上仍是质量成本一部份，如因合用性不良而发生产品再设计成本，因不能满足产品规格而发生制造过程变更成本等。（阐述）（12—4）四、研究质量成本对质量改进增进作用（1）确认某一单个问题导致最大损失和需要消除详细成本。这有助于将诊断活动重点瞄准问题根源。（2）为关于项目所采用治疗办法有效性提供测量尺度。（3）评估公司整体质量状况并拟定将来改进项目。第五节质量管理发展历程（单选）当代意义上质量管理活动是从20世纪初开始。（阐述）质量管理发展历程（1）质量检查阶段。（第二次世界大战前）这一阶段始终持续到第二次世界大战之前，重要是通过检查方式来控制和保证产出或转入下道工序产品质量。进入20世纪后来，随着公司规模进一步扩大和分工与专业化限度日益提高，公司中大量设立了检查人员职位，专程负责产品检查。这种做法只是从成品中挑出废、次品，实质上是一种“事后把关”。（2）记录质量控制阶段。（从第二次世界大战到20世纪50年代）（单选）1924年，美国贝尔实验室记录学家W.A.休哈特开始摸索将记录办法应用于质量控制，并于1931年出版了《产品制造质量经济控制》一书。第二次世界大战爆发后，美国政府开始在军工生产中大力倡导和推广记录质量控制办法，以控制产品质量波动，增长产量、减少成本并及时交货。这一时期，大量实用记录办法，如抽样检查法、实验筹划法等被开发了出来。质量管理重点重要在于保证产品质量符合规格和原则。由于数理记录办法广泛应用，这一时期质量管理被称为“记录质量控制”。（3）全面质量管理阶段。（从20世纪60年代开始）（单选）1956年，美国通用电气公司A.V.费根堡姆一方面提出了“全面质量管理（TQC）”概念。（单选）国内公司在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面质量。随着国际贸易和国际间经济合伙规模日益扩大，国际原则化组织于1987年发布了关于质量管理体系ISO9000族国际原则，公司界质量意识获得了空前高涨。通过长期而广泛实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球公司界共同实践。第二章质量管理理念与框架第一节当代质量管理重要代表人物及理念一、戴明及其管理理念（单选）（06—4）戴明于1986年在其《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨质量型组织转变，组织管理者必要关注14个要点或必要承担14个方面义务。（单选）顾客是思考一切问题立足点和出发点。二、朱兰、休哈特及石川馨贡献1、朱兰（J.M.Juran,1904~）（单选）朱兰主编《朱兰质量手册》是质量管理领域中最具备权威性参照书之一。（多选）朱兰提出了质量即“合用性”概念，强调了顾客导向重要性。朱兰理论体系中重要概念还涉及质量改进三部曲、核心少数原理等。2、休哈特（W.A.Shewhart,1891~1967）(单选)（11—4）19世纪代，休哈特在西方电器公司工作期间，成功地将记录学、工程学和经济学结合在一起，开创了就记录质量控制这一新领域。（单选）休哈特于1936年刊登《产品制造质量经济控制》一书全面阐述质量控制我基本原理，是一部具备里程碑意义著作。3．石川馨（IshikawaKaori,1915~1989）（单选）石川馨开发因果图在欧美被称为石川图。第二节三大质量奖与卓越绩效模式（单选）（12—4）“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆.波多里奇国家质量将和欧洲质量奖）评价原则所体现一套综合、系统化管理模式。（单选）在国内，中华人民共和国质量协会于参照美国奖建立了“全国质量管理奖”。一、日本戴明奖（单选）（06—4）最早实行“卓越绩效模式”国家或地区是日本。二、美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖（单选）马尔科姆.波多里奇国家奖于1987年诞生。（单选）创立马尔科姆.波多里奇国家质量奖第一步是建立一套评价准则，这套准则被称为是“卓越绩效原则”。（单选）卓越绩效原则是决定获奖者和向申请者提供反馈基本。（多选）（13—4）马尔科姆.波多里奇国家质奖量奖评奖准则中体现了如下11种核心价值观：（1）具备远见领导；（2）顾客驱动卓越；（3）组织和个人学习；（4）对雇员和合伙伙伴注重；（5）敏捷性；（6）注重未末；（7）管理创新；（8）基于事实管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重成果与创造价值；（11）系统视野。（多选）领导、战略筹划以及以顾客和市场为中心代表着领导三要素。（多选）对人力资源关注、过程管理和经营成果代表着成果三要素。三、欧洲质量奖（单选）欧洲于1992年设立了欧洲质量奖（EQA），以表扬那些在实行TQM方面获得先进业绩榜样公司。（简答）（11—4）简述欧洲质量奖模型基于基本价值观体当前哪些方面。（1）成果导向。（2）以顾客为中心。（3）领导与坚定不移宗旨。（4）基于过程和事实管理。（5）人员发展与参加。（6）持续学习、创新和改进。（7）伙伴关系建立。（8）公共责任。四、“卓越绩效模式”小结（简答）简述卓越绩效模式作用体当前哪些方面。卓越绩效模式为人们提供了一种沟通平台，使得人们可以用同一种语言来讨论和沟通公司经营管理问题；它是一种指挥棒，告诉人们满足了哪些方面规定才算得上是真正“卓越”；它是一种诊断仪，有助于人们认清自身强弱之所在；它是一种标尺，使得人们可以明确相对于她人位置，明确改进效果进展如何；固然，它还是一种奖项，勉励人们为了荣誉和成就而付出非凡努力。第三节ISO9000族质量管理体系原则（简答）（06—4）（名词解释）（08—4）一、什么是ISO9000族原则ISO9000族原则是指由ISO/TC176（国际原则化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定所有国际原则。ISO9000族原则重要核心原则如下：ISO9000：《质量管理体系——基本和术语》阐述了质量管理体系基本原理并定义了质量管理体系术语。ISO9001：《质量管理体系——规定》。规定了质量管理体系规定，用于证明组织具备提供满足顾客规定和使用法规规定产品能力，目在于增进顾客满意度。ISO9004：《质量管理体系——业绩改进指南》，对于组织建立兼具效果和效率质量管理体系提供了指南，目在于增进组织绩效改进，实现顾客及其她有关方满意。ISO9011：《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量体系和环境管理体系指南。（单选）（07—4）ISO9000是一种阐明性原则，ISO9001重要用体系认证。（单选）（12—4）ISO9004重要用于组织绩效改进。二、ISO9000族原则过程导向（多选）管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进这四个方面便构成了质量管理体系规定基本内容。（简答）三、ISO9000族原则所体现管理透明性规定在当今这个高度竞争时代，组织管理不再是一种纯粹内部事务。组织管理透明性日益影响着其获得以及持续获得订单能力。ISO9000原则中开宗明义地指出，“为了成功地领导和运作一种组织，必要采用一种系统和透明方式进行管理”。从这个意义上而言，将自己内部管理中最基本某些用明确无误方式展示给她人，以便让对方相信自己具备持续地生产满足规定产品或服务能力，是实行这套原则最基本功能之一。这也是ISO9001认证所起到最基本作用。四、质量奖、TQM、ISO9000之间关系（多选）卓越绩效原则目则有两个方面：（1）选拔代表质量管理最高成就少数典范；（2）为其她但愿实现最高绩效水平组织提供准则和指南。（单选）ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量职能。（阐述）（12—4）第四节质量管理八项原则（单选）（08—4）质量管理八项原则构成了当代质量管理各种模式精神实质。一、以顾客为关注焦点（单选）赢得顾客忠诚正在成为公司经营战略基石。二、领导作用（单选）领导作用就是要在组织中形成一种“上下同欲”状态，创造一种让员工为实现组织目的充分发挥作用积极内部环境。（多选）全面质量管理战略筹划过程中涉及了多重参加者，她们是雇员、顾客、供应商甚至尚有竞争者在内。三、全员参加四、过程办法（单选）自20世纪代休哈特开始，对过程进行控制就始终是质量管理一种基本信条。五、管理系统办法（单选）全面质量管理基本思路就是通过建立、实行和改进质量管理体系方式来实现质量改进、成本减少和生产率提高。六、持续改进七、基于事实决策办法（单选）获取所需信息一种核心环节便是测量。八、与供方互利关系九、八项原则之间逻辑关系（单选）（07—4）基于事实决策办法是持续改进最有力武器。第3章以顾客为中心第一节顾客辨认与细分（单选）辨认和细分顾客是公司经营逻辑起点。一、顾客辨认（单选）辨认顾客及其需要是组织质量活动中重要环节。（单选）最后购买和使用公司产品消费者，无疑是构成一种重要人群。（单选）（11—4）辨认顾客最简朴办法是顾客一供方过程模型。（多选）依照顾客一供方过程模型可以将顾客区别为外部顾客和内部顾客两种基本类型。1、外部顾客（名词解释）外部顾客是那些在组织之外组织或个人。2、内部顾客（名词解释）内部顾客用来指组织边界之内，某个过程中个人或团队。（多选）组织中每个人都扮演着三重角色：供应者、加工者和顾客。（单选）在运用内部顾客概念时必要一方面加以明确是，公司最后责任是面向外部顾客，这才是过程或公司提供服务目。（单选）顾客一供方过程模型建立使得个人、部门和职能之间互相联系得以明确。二、顾客细分（名词解释）顾客细分这一概念假定有潜在顾客群，共享呈现特定规定与需要市场，并且这些群体客观上可以区别。（多选）（12—4）细分顾客根据可以是地理位置、人口记录学因素、产品使用状况、采购方式（如零售店顾客与互联网顾客）、购买数量、预期服务水平等。第二节顾客需要、顾客满意和顾客忠诚一、顾客需要（名词解释）顾客需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和福祉基本规定和欲望。（多选）朱兰以为顾客需要呈现“金字塔”式层次构造，可以分为基本需要、次级需要、第三级需要。（多选）（08—4）朱兰以为，有效揭示顾客需要涉及核心活动有策划收集顾客需要和过程；收集用顾客语言表述顾客需要；分析顾客需要并排出优先顺序；将顾客需要翻译成“咱们”语言；建立测量指标与测量手段。（多选）朱兰博士主张，有效揭示顾客需要涉及如下某些核心活动；（1）策划收集顾客需要和过程；（20）收集用顾客语言表述顾客需要；（3）分析顾客需要并排出优先顺序；（4）将顾客需要翻译成“咱们”语言；（5）建立测量指标与测量手段。二、顾客满意（名词解释）（06—4）ISO9000原则将顾客满意定义为“顾客对其规定已被满足程序感受”。（多选）（11—4）顾客满意度是由顾客感知质量、顾客盼望和顾客感知价值这三个因素所决定。（单选）满意来源在于为顾客所创造价值，顾客忠诚是顾客满意直接成果。（单选）美国顾客满意度指数是最典型一种。三、顾客忠诚（单选）（08—4）顾客忠诚是指顾客对于某种品牌产品或某个公司做出长期购买承诺。顾客忠诚体当前行动上。（多选）（12—4）顾客忠诚与顾客满意之间关系还可以通过如下等式体现出来：顾客忠诚度=吸引力×满意度×参加度四、实现顾客满意途径（简答）（08—4）简述实现顾客满意途径。顾客需要转化为顾客满意是通过一种系统化过程来实现。顾客规定是在与顾客沟通中拟定，顾客需要和盼望也就是预期质量，它是顾客以为将会从产品中得到东西。公司辨认这些需要和盼望，并运用明确、达到一致服务原则，将它们转化为产品和服务规范，这便是设计质量，以保证每个项目满足或超越顾客规定。实际质量是到达顾客手中生产过程输出成果。实际质量经常会不同于预期质量，两者之间差距形成顾客所感知到质量。在这一过程中，当从一种环节到下一种环节信息发生损失或曲解时，便会产生这种差距。顾客实际接受到产品质量（实际质量）与预期质量之间对比关系则决定着顾客满意。成功公司总是在不断地创新和研究顾客感知，以保证满足其需要。第三节顾客满意度测量与分析（单选）顾客满意度是衡量组织管理水准和业务绩效晴雨表。（多选）测量顾客满意度途径有诸多，重要有顾客调查、产品提供登记、投诉解决和跟踪、交易数据分析、顾客接触点分析以及流失顾客分析等。（单选）（07—4）顾客调查是当前测量顾客满意度重要办法。一、顾客满意度测量用途（简答）对于公司而言，顾客满意度测量用途重要有：（1）理解顾客对于公司在满足顾客需要方面做得如何感知；（2）比较公司相对于竞争者绩效；（3）找出在产品和服务设计和提供方面有待改进领域；（4）跟踪趋势以拟定变革与否拟定导致了改进。二、顾客满意度测评系统与实行过程（简答）在顾客满意度测评系统中，涉及了四项核心活动：（1）明确测量目并辨认测量事项；（2）选取有效信息收集过程和办法来收集顾客反馈数据；（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评成果；（4）讨论测评发现并筹划改进活动。三、顾客满意度测评中重要事项（多选）满意度调查中重要环节涉及：（1）明确调查目。（单选）实行顾客满意度调查第一步是拟定调查目。（2）选取调查实行者和调核对象。（3）设计和选取调查手段。（单选）（13—4）正式书面问卷调查是测量顾客满意度最惯用手段。（简答）书面调查长处及缺陷：数据收集成本低、自我管理、易于分析，有助于进一步调查有关问题。其缺陷是存在着较高不回答误差，规定大样本容量，预先拟定调查主题少了获得定性信息范畴。此外，当面访谈和焦点小组则规定较小样本量，经常可以产生大量定性信息，但成本较高，也较费时。（4）拟定调查问题。（5）满意限度标度。（6）设计报告格式和数据整顿办法。（简答）四、顾客满意度数据分析1、基本数据分析。涉及单变量分析、双变量分析和简朴因果分析几种类型。（1）单变量分析，涉及边际分析、频数分布、集中趋势测量、分布与变异性分析、其她极值测量、回答水平解释。（2）双变量分析，涉及分类记录、有关分析和风险分析。（3）辨认重要事项和因素分析，重要有帕雷托分析和因果分析。2、数据语义分析。3、图形化报告。（单选）（11—4）4、高档分析。如多远回归、方差分析、多元方差分析、因素分析、聚类分析及多维量表分析等。第四节顾客关系管理一、关于顾客关系管理结识（名词解释）顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理，是公司为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最后获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系活动和管理举措。（单选）（07—4）在市场交易中，组织（卖方）与顾客（买方）最基本关系是交易关系。（简答）一种完整顾客关系管理过程涉及：（1）获取顾客信息，辨认顾客；（2）管理顾客沟通，理解需要和盼望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，拟定顾客关系战略；（5）分析差距，实行产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚顾客。（简答）（11—4）二、有效顾客关系管理重要环节（1）组织可达性与承诺。（2）选拔和培训与顾客直接接触一线员工。（单选）与顾客直接接触一线员工在顾客关系管理中发挥着十分重要作用。（3）明确顾客接触规定。（4）有效投诉管理。（单选）普通会运用跨职能团队来研究信息，拟定投诉真正因素并提出解决建议。（5）全面分析顾客关系价值。（多选）顾客关系价值体现两个方面：有形顾客收益价值和无形商誉价值。（单选）全面分析顾客价值是拟定顾客关系前提，是顾客关系管理核心环节之一。（6）谋求战略伙伴与联盟。三、电子化顾客关系管理系统（单选）当前，电子化顾客关系管理系统（eCRM）成为公司信息系统市场中一种新热点。（单选）CRM功能是由其管理使命和运营过程决定。（简答）CRM系统基本功能是：（1）接入管理——通过电子商务、呼喊中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客交互、迅速响应并提供技术支持；（2）流程管理——实现营销、销售、服务等职能和过程精细管理和工作自动化；（3）决策支持——借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和公司经营决策支持。（多选）CRM基本类型有流程型CRM、分析型CRM和协作型CRM。（多选）CRM采用了许多新信息解决技术，这些技术有：（1）数据仓库（DW）。（2）数据挖掘（DM）技术。（3）关系技术（RT）。（4）顾客互动中心（CIC）。第4章领导与战略筹划第一节组织基本方向一、组织使命（单选）（08—4）组织使命经常也称为宗旨、目，反映了一种组织之因此存在理由或价值。（单选）组织使命不但仅是描述组织产品或目的顾客，它反映是组织灵魂之所在。（单选）（12—4）惠普公司将其使命陈述为“人类幸福和发展做出技术贡献”。二、核心价值观（单选）（07—4）核心价值观也称为“核心信念”，它是一种组织所拥护和信奉东西，是一种组织最重要和永恒信条，是一小某些不随时间变化而变化原则。（单选）组织方针政策必要符合组织价值观规定。三、愿景（单选）（06—4）愿景是组织将来盼望达到一种状态。（单选）愿景为组织提供了一种清晰图景，描述了它将往何处去以及为什么要到那里去。（多选）诸如使命，价值观和愿景这些主线性问题思考成为了管理一种组织逻辑出发点。第二节组织社会责任一、组织社会责任（名词解释）（07—4）社会责任指是公司追求有助于社会长远目的一种义务，它超越了法律和经济所规定义务。（阐述）阐述组织社会责任发展阶段及期特点。处在第一阶段管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东利益。虽然必要遵守所有法律法规，但是第一阶段管理者并未感到有义务满足其她社会需要。在第二阶段，管理者承认她们对员工责任，并高度注重人力资源管理，由于她们但愿招聘、留住和勉励先进员工。第二阶段管理者将改进工作条件、扩大员工权利、增长工作保障等。（单选）（13—4）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中其她有关方，即顾客和供应商方面。第三阶段管理者社会责任目的涉及公平价格、高质量产品和服务、安全产品、良好供应商关系以及类似举措。在第四阶段，管理者感到她们对社会整体负有责任。承担这样责任意味着管理者会积极增进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，虽然这些活动对利润产生悲观影响她们也在所不惜。每进入下一阶段都意味着管理者自主裁量限度提高，意味着管理者必要做出更多判断。管理者有遵守法律和创造利润基本责任，不能实现这两个目的将威胁组织生存。但是，除此之外，管理者要辨认她们以为对其负有负责人们。通过关注有关方及其对组织盼望，管理者可以减少她们忽视核心问题也许性，也可以做出更多有责任选取。（阐述）二、保证和增进组织行为恪守道德规范途径使组织行为符合道德规范规定，是组织承担社会责任基本规定。组织管理当局在这方面可以有各种途径：（1）在录取人员时注意候选者道德水准。组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合规定求职者。（2）建立组织道德准则和决策规则。道德准则是组织一种正式文献，用于表白盼望员工遵守基本价值观和道德规则。道德准则是减少组织中成员在道德方面困惑一种通行做法。（3）高层管理者在道德方面以身垂范。身教胜于言传。组织道德准则要发挥效果，高层管理者就必要以身作则。（4）结识目的和绩效评价作用员工目的应当明确而现实。清晰而现实目的会减少员工困惑并使之受到勉励而不是惩罚。如果盼望员工保持高道德水准，组织就应将此体当前其绩效评价过程中。（5）提供道德规范方面培训。越来越多组织通过各种培训项目来勉励人们行为符合道德规范。此类培训有助于灌输组织行为原则；有助于向人们阐明什么行为是可以接受；什么是不可接受；尚有助于在必要采用令人不快但合乎道德立场时，增强人们自信。（6）独立社会审计防止不道德行为一种重要因素是胆怯被抓住心理。依照组织道德准则来评价决策和管理行为独立社会审计，提高了发现非道德行为也许性。（7）正式保护机制组织可以通过某种正式机制来保护处在道德困境员工可以按照自己判断行事。孤立地来看，每一项办法未必能产生多大作用，但若可以综合地实行各种办法话，便有也许明显地改进组织道德风气。第三节战略筹划活动一、战略筹划活动含义与益处（多选）战略筹划活动事实上是对战略目的、分目的、年度目的、资源安排和实现目的行动所进行详细布置。（简答）各国公司界实践表白，实行战略筹划活动具备如下益处：（1）将组织资源集中在可以真正提高顾客满意、减少成本以及增长股东价值活动上；（2）建立起一种高效、灵活筹划和实行系统；（3）使改进成为长期实行常规性活动；（4）增进跨部门合伙；（5）通过赋予实行所筹划活动职权激发管理人员和普通员工首创精神；（6）消除不在筹划内不必要和挥霍性活动；（）7消除各种筹划中也许冲突；（8）集中资源保证财务筹划实现。二、战略筹划活动过程（多选）（11—4）组织战略筹划活动普通由如下环节所构成：（1）确立和沟通组织愿景、使命、价值观和质量方针；（2）将愿景分解为少数核心战略；（3）制定战略目的；（4）目的展开；（5）用核心绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。（名词解释）质量方针是由组织最高管理者正式发布该组织总质量宗旨和方向。（多选）在拟定核心战略时，必要针对顾客满意和顾客忠诚、质量成本、组织文化、业务过程以及相对于竞争者或标杆组织状况等方面加以评价获得相应数据。（多选）（06—4）组织设定战略目的必要满足基本规定是：目的必要明确且可测量，并且要有特定期间规定。（单选）评审就是要拟定已达到水准与所追求目的之间差距。（多选）计分卡中要素涉及核心绩效指标、定量绩效报告数据、判断性定性报告和审核状况等要素。（多选）表格形式报告应显示出三方面要素，即目的、实际绩效以及差别。（单选）为保证目的实现，最高层要对管理体系进行定期或不定期审核，以保证系健全且动作正常并可以实现预期成果。（单选）由总裁亲自参加最高层审核在日本被称为是“社长诊断”。第四节标高分析一、标高分析含义（名词解释）（11—4）标高分析可定义为“对照公认领先组织或最强竞争对手持续地对本组织产品、服务、过程等核心成功因素进行衡量构造化过程”。二、标高分析作用（多选）标高分析作用可以归纳为三个方面，即设定目的、改进绩效和增进组织变革。（单选）标高分析实质是对组织变革。（多选）标高分析活动完全不同于工业间谍，而是一种完全合法、公开、系统化学习和赶超艺术。三、标高分析活动基本方式、思路和环节（多选）公司在开展标高超越活动时，普通是采用专门小组或团队方式来进行。（单选）小组普通由3~6所构成，她们应当是最熟悉所要改进领域人。（简答）简述标高分析基本思路标高分析思路在于，公司经营绩效在很大限度上取决于其所拥有过程；绩效差别反映了过程差别；绩效改进必要自过程入手。（简答）简述标高分析基本环节。标高分析活动是由“标高”和“超越”两个基本阶段所构成。这两大阶段又可以详细细化为如下五个环节：（1）拟定实行标高分析活动领域或对象。（2）明确自身现状。（3）拟定谁是最佳者，也就是选取标高分析标杆。（单选）（08—4）标高分析活动最高境界是面向全球领先者。（4）明确标杆组织是如何做。（5）拟定并实行改进方案。（单选）（07—4）实行标高分析活动最直接效果是可以给公司产品、服务和过程带来大幅度改进。第5章基于TQM从人力资源管理（单选）人力资源是公司发展最重要战略资源，是决定一种公司兴衰存亡核心。第一节人力资源管理概述一、人力资源管理提出（单选）泰罗于20世纪初提出“科学管理”教义构成了老式管理基本。（名词解释）人力资源管理就是指组织通过预测规划、招聘、教诲培训、考核评价、配备使用、勉励等一系列环节，系统地开发人能力，从而有效地实现组织和个人发展目的过程。二、人力资源管理重要内容（单选）员工招聘与配备是人力资源管理前提与重要职能。第二节职位设计与员工招聘（单选）选拔过程对于保证人员与工作匹配起着至关重要作用。一、职位分析（名词解释）职位分析是对某特定职位做出明确规定，并拟定完毕这一职位所需要知识、技能等资格条件过程。（单选）职位分析重要成果是写出职位描述或职位阐明书。1、职位分析程序（多选）职位分析程序重要涉及如下三个阶段。1）准备阶段。（简答）应当准备内容有：（1）应依照职位分析目的、总任务，对公司内应进行分析职位现状进行初步理解，掌握各种基本数据和资料。（2）制定职位分析筹划，涉及整个职位工作进程、预测工时需要及人员总数、所需费用以及分析过程中责任划分等。（3）选取职位分析人员。（4）组织关于人员学习并掌握职位分析内容，熟悉详细实行环节与办法。2）调查阶段。（多选）（12—4）调查阶段也是信息收集阶段。收集信息办法重要有：（1）职位实践法。（2）观测法。（3）访谈法。（4）问卷法。（5）核心事件法。（6）工作日记法。3）分析总结阶段。（多选）信息分析重要涉及：职位名称分析、职位规范分析，职位环境分析和任职资格分析。（简答）2、职位分析作用（单选）职位分析是人力资源管理最基本环节，是整个人力资源管理基本。职位分析在人力资源管理中重要作用体当前：（1）有助于制定科学人力资源规划。（2）有助于员工选聘和录取。（3）有助于员工培训与发展。（4）有助于科学评价员工工作绩效。（5）有助于设计出科学合理薪酬和福利制度。二、职位设计（多选）组织职位设计，应着眼于实现顾客满意，应可以激发员工奉献精神并实现卓越组织绩效。（单选）（06—4）员工满意是实现顾客满意核心。（多选）工作设计模型有四个重要某些所构成，即核心心理状态、核心职位特性、调节因素和成果（Outcomes）。（多选）四种最佳成果是高度内在工作动机、高度“成长”满意度、高度职位满意度以及高度工作效能。三、员工招聘（名词解释）员工招聘是组织依照人力资源发展规划，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要人员过程。公司能否吸引到满足工作需要员工，直接关系到公司生存与发展。（简答）1、员工招聘原则员工招聘既是一项经济活动，同步也是社会性、政策性较强工作，在实际工作中应遵循如下原则：（1）符合国家关于法律、法规和政策（2）坚持公开、公平、竞争原则。（3）遵循经济高效原则。（4）体现内部优先原则。（多选）内部招聘长处有风险小、成本低、有助于调动内部员工积极性，增强组织凝聚力。（多选）外部招聘长处是人员选取范畴广，有助于招到符合公司发展需要人才，能带来新思想、新办法。（多选）2、招聘程序（1）制定员工招聘筹划和录取政策。（2）贯彻招聘组织。（3）拟定人员招聘办法与渠道。（多选）人员招聘常用基本办法重要有背景调查、测评和面试三种办法。（多选）人员招聘渠道重要有内部选聘、广告招聘、职业简介机构、校园招聘、熟人推荐等形式。（4）挑选和录取员工。（5）订立劳动合同。（6）检查、评估及反馈。第三节员工培训与发展一、员工培训目（单选）员工培训是保持员工与工作岗位相匹配核心环节。（简答）员工培训重要目是：（1）适应科学、技术发展变化。（2）保持公司竞争力。（3）形成共同价值理念。（4）增进个人发展。二、员工培训筹划与实行1、培训需求分析（名词解释）培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种办法与技术，对各种组织及其成员目的、知识、技能等方面进行系统鉴别与分析，以拟定与否需要培训及培训内容一种活动或过程。（多选）培训需求分析普通在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行。（多选）培训需求组织分析重要是指通过组织目的、资源、环境等因素分析，精确找出组织存在问题。（单选）（13—4）战略层次分析不是集中在个体、组织当前有效工作所需要知识与技能方面，而是集中在它们将来有效工作所需要知识与技能方面。2、培训实行（多选）培训筹划应涉及培训目的、选取培训对象、拟定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选取培训师资、培训负责人，考核方式及培训费用预算等。（单选）（06—4）讲演讲授法是最惯用培训办法，但不一定是最佳办法。3、培训效果评估（简答）简述如何进行培训效果评估。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训效果进行检查和评价，然后把评估成果反馈给有关部门，作为下一步制定培训筹划与进行培训需求分析根据之一。普通状况下，培训评估由如下四个环节构成：评估拟定、评估方案制定、评估实行和评估反馈。评估可以采用如下办法进行：问卷调查、座谈、考试、观测受训者行为变化及衡量受训者工作效果。三、员工职业管理1、职业管理含义（名词解释）职业管理是人力资源管理与老式人事管理重要区别之一，是“以人为本”思想在管理活动中重要体现。（简答）一种人职业生涯自身是一种动态不断发展变化过程，可以分为若干个阶段或时期：（1）成长阶段（出生到14岁）。（2）摸索阶段（15~24岁）。（3）创立阶段（25~44）岁。（4）维持阶段（45~64岁）。（5）衰退阶段（65岁以上）。（简答）2、职业管理内容（1）员工自我分析。（2）组织对员工能力和潜力评估。（3）提供公平竞争机会。（4）提供培训。第四节员工绩效考核（单选）科学地进行绩效考核是人力资源管理中一种十分重要基本工作，也是薪酬管理、晋升、培训和使用重要根据，也是调动员工积极性重要环节。一、绩效含义及特点（名词解释）（08——4）绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完毕状况。（多选）（12—4）绩效具备如下三个特点：1、多因性（多选）员工绩效是由如下几种因素决定；（1）技能（S）；（2）机会（O）；（3）勉励（M）（4）环境（E）。（多选）技能高低取决于各种因素，这些因素涉及个人天赋、智力、受教诲程序、工作经历等。（多选）勉励自身取决于客观两个方面因素，主观上是受员工世界观与价值观、个人需要、兴趣、个性等因素影响。2、多维性（单选）多维性是指一种员工绩效要从多方面考核，不能只看一种方面。3、动态性。二、绩效考核含义与功能（多选）（06—4）绩效考核重要功能有：（1）控制功能（2）勉励功能（3）原则功能（4）发展功能（5）沟通功能三、绩效考核办法（多选）详细绩效考核办法诸多，但依照其性质，可以分为客观考核法和主观考核法。（单选）（08—4）客观考核法考核依托是对两类硬性指标考核：（1）生产指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；（2）个人工作指标，如出勤率、事故率、违规违纪率等。（简答）四、考核制度必要满足规定（1）考核指标必要与组织目的是一致。（2）绩效指标必要具备完整性，也就是要可以全面反映出被考核单位（如一种个人或一种小组）绩效状况。（3）考核指标还必要具备可控性。（4）必要注意是，绩效指标数量增长会减少其边际效益。有些状况，过多指标反而会引起负面效果。这是由于考核是要花钱，数据收集和解决都需要费用。此外，人们只能对有限信息加以理解和做反映，从而只会认真对待有限几种绩效指标。第五节员工勉励一、勉励含义与作用（名词解释）（07—4）勉励就是通过对人需要予以恰当满足或限制办法，来变化某些行为动机，从而影响其行为过程。（简答）勉励作用在于：（1）勉励可以强化一种人动机，从而强化其行为，使其保持较高工作效率。（2）勉励可以充分调动组织内既有人力资源，充分发挥员工潜在能力。（3）通过勉励可以把有才干、组织所需要人才吸引过来，并长期为组织服务。二、勉励基本理论（单选）需要层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年提出来。（单选）双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格在1966年提出。（单选）盼望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在《工作与勉励》一书中提出来。三、勉励办法（多选）管理实践中常用精神勉励办法有如下几种：1、目的勉励（多选）恰当目的必要具备如下几种条件：（1）个人目的与组织目的一致。（2）目的必要是现实也许和有价值。（3）目的是系统有序。2、榜样勉励3、感情勉励（单选）（10—4）4、任务勉励5、参加勉励6、培训勉励第六节团队合伙一、团队概念与类型（名词解释）团队是指组织内一群人，其成员互相依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上互相作用，为达到某种目的而结合起来。（多选）在组织中，重要有三种类型团队，即问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队。1、问题解决团队（单选）（07—4）品管圈普通也称为QC小组，其含义是指在同一工作现场自主开展质量管理活动小团队。2、跨职能团队（单选）跨职能团队通惯用于解决特殊问题。（阐述）（多选）（08—4）二、高效团队特性团队形式并不能自动地改进质量，提高生产率。美国管理学家罗宾斯以为，高效团队有如下特性。清晰目的。高效团队所要达到目的有清晰理解，并坚信这一目的包括着重大意义和价值。并且，这种目的重要性还勉励着团队成员把个人目的升华到群体目的中去。2、有关技能。高效团队是由一群有能力成员构成。她们具备实现抱负目的所必须技术和能力，并且互相之间有可以良好合伙个性品质，从而出众地完毕任务。后者特别重要，但却经常被人们忽视。3、互相信任。成员间互相信任是高效团队特性，也就是说，每个成员对其她人品德和能力都确信不疑。组织文化和管理层行为对形成互相信任群体内氛围至关重要。4、一致承诺。高效团队成员对团队体现出高度忠诚和承诺，为了能获得成功，她们乐意去做任何事情。5、良好沟通。这是高效团队一种必不可少特性。群体成员通过畅通渠道交流信息，涉及各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康信息反馈也是良好沟通重要特性，它有助于管理者理解团队成员行动，消除误解。6、谈判技能。以个体为基本进行工作设计时，员工角色由工作阐明、工作纪律、工作程序及其她某些正式文献明确规定。但对于高效团队来说，其成员角色具备灵活多变性，总在不断地进行调节。这就需要成员具备充分谈判技能。7、恰当领导。有效领导者可以让团队跟随自己共同度过最艰难时期，由于她能为团队指明前程所在。8、内部支持和外部支持。要成为高效团队最后一种必须条件就是它支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一种合理基本构造。恰当基本构造应能支持并强化成员行为以获得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完毕任务所必须各种资源。第6章过程管理与系统管理第一节过程管理含义一、过程与过程管理（名词解释）（05—4）过程是指一组将输入转化为输出互有关联或互相作用活动。（多选）（06—4）为了应用过程管理技术，规定过程具备两个条件：（1）可重复性。（2）可测量性。（多选）可重复性和可测量性是有效控制前提，为组织评价提供了有用信息，为改进提供了根据。（多选）过程质量衡量有三个重要尺度，即效果、效率和适应性。二、过程类型（多选）组织业务过程普通分为如下四类：（1）设计过程。（2）生产提供过程。（多选）（08—4）（07—4）（05—4）（3）支持过程。是指给核心过程提供了基本保证活动过程，涉及技术信息系统、人力资源、行政服务、法律、业务服务如质量保证、财务等。（4）供应和合伙过程。（单选）（11—4）设计过程、生产提供过程形成了产品和服务，是顾客满意核心，对组织战略目的有着重要影响，普通被以为是核心过程。（简答）组织过程普通分为三个层面，即：（1）第一种层面是重要核心过程和支持过程，是组织高层主管关注过程；（2）重要过程如下子过程，重要是指职能管理或跨职能团队管理过程；（3）子过程分解成详细工作环节过程，重要由操作层面员工完毕。第二节系统管理含义及应用一、系统与系统管理（多选）系统特性：（1）整体性。（2）目性。（3）开放性。（4）互换性。（5）互相依存性。（6）控制性。（名词解释）系统管理就是要运用系统观点和办法，把组织各部门和各项工作作为一种整体进行管理，保证组织各项活动协调一致，通过共同努力实现组织目的，并不断实现组织绩效改进。二、ISO9000中系统管理模式（阐述）（12—4）普通系统思路和办法应遵循如下环节：（1）拟定顾客需要和盼望；（2）建立组织质量方针和目的；（3）拟定过程和职责；（4）拟定过程有效性测量办法并用来测定现行过程有效性；（5）寻找改进机会、拟定改进方向；（6）实行改进；（7）监控改进效果，评价成果；（8）评审改进办法和拟定后续办法。依照ISO9000原则内容，在把顾客或有关方需要转化为产品和服务过程中，有两个叠加在一起过程：①管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析和改进循环过程；②从市场开发、设计控制、采购、生产和服务提供涉及交付及监视和测量装置控制过程。这里设计、采购、生产和服务提供三个过程是影响产品质量核心过程。（单选）（08—4）戴明曾指出，在浮现产品或服务问题中，85%以上问题归结为管理体系自身所致，只有15%是由产品和服务生产提供者导致。第三节产品产生、形成和实现过程一、产品设计过程（简答）当前已形成了较成熟产品设计过程，普通涉及如下六个环节：（1）产品构思阶段。（2）总体方案设计阶段。（多选）新产品质量指标，即性能、规格、寿命、可靠性、安全性及外观规定等指标。（单选）（06—4）（3）初步设计阶段。重要是技术设计工作，即进行设计计算、模仿实验、原理图设计、参数设计以及设计评审工作。（单选）（05—4）（4）详细设计与试制。重要是工作图设计。（5）小批试生产阶段（单选）（11—4）这一阶段重要是考验工艺。（6）小批生产阶段二、设计评审1、设计评审含义（名词解释）设计评审是指为了评价设计满足质量规定能力，辨认问题（若有问题还是要提出解决办法），从而对设计所做综合、系统并形成文献检查。2、设计评审过程（单选）初期评审是设计工作基本和起点。（多选）中期评审涉及：（1）理论验证。（2）模型验证。（3）样机验证。（多选）终期评审重要形式是设计定型鉴定和生产定型鉴定。三、生产提供过程和支持过程设计与控制（单选）生产提供过程有效性一方面取决于生产提供过程设计。（单选）过程所有者重要责任是保证输出可以满足过程运营目的和顾客需要。（单选）控制过程中采用短期补救办法普通由过程所有者实行，而长期补救办法则是管理者责任。（简答）四、服务过程设计特殊性产品过程设计与服务过程设计存在不同。（1）服务过程输出不同于生产过程产品。（2）多数服务过程包括了与顾客大量接触，因而容易辨认顾客需要与盼望。（3）顾客直到有了参照与比较之后才可以定义其所需要服务。（单选）服务过程成功依赖于参加内外部活动所有员工。（多选）服务普通涉及三个基本要素：（1）实物设施、过程和办法；（2）员工行为；（3）员工职业判断。（单选）服务过程设计核心在于三个要素有效平衡，过多或过少强调某个要素将会招致问题和顾客不满。（多选）在服务过程设计中，一方面要结识到服务过程与生产过程在三个维度上有所不同。这三个维度分别是：（1）与顾客接触限度；（2）劳动密度；（3）个性化限度。第四节质量机能展开一、质量机能展开及期用途（名词解释）质量机能展开又称质量职能展开，是用一系列矩阵把顾客需要转换成产品技术需要、过程控制筹划和操作规范过程办法。二、质量机能展开过程（简答）（12—4）完毕第一种质量屋普通需要如下六个基本环节：（1）辨认顾客需要；（2）辨认技术规定；（3）把顾客需要和技术规定结合起来；（4）评价产品和服务；（5）评价技术规定并提出目的；（6）拟定在生产提供过程中要展开技术规定。第五节过程改进环节与办法（多选）过程改进活动分为筹划、转换和运作管理三个阶段。（多选）过程改进活动第一种阶段就是筹划，它涉及如下六个环节：（1）定义当前过程。（2）拟定顾客需要并绘制出该过程流程图。（3）建立过程测量指标。（4）对过程进行分析。（多选）过程分析目在于：评价既有过程效果和效率；辨认绩效不良内在因素；辨认改进机会；实行改进活动。（5）设计（或重新设计）过程。（6）创立新过程方案。第7章质量改进第一节质量改进概述一、质量改进含义（单选）质量改进是质量管理活动构成某些，是着重于增强满足质量规定能力那些质量管理活动。（简答）（11—4）二、质量改进特点（1）质量改进不同于质量控制。（单选）（08—4）通过“排除故障”或采用“纠正行动”使过程恢复到原有水平，这样行为是质量控制。（单选）（2）质量改进是以项目方式实行。（3）质量改进是普遍合用。（单选）（07—4）尽管质量改进最初是在制造领域开展，但是20世纪80~90年代实行大量项目表白质量改进是普遍合用。（4）质量改进是无止境。（简答）质量改进无止境因素在于：①顾客需求是无止境。②人创造性是没有权限，人总是可以找到更好办法将事情做得更好。（5）质量改进是有成本。（6）质量改进成果重要来自于核心少数项目。三、质量改进意义（单选）日本从20世纪60年代开始开展了减少慢性挥霍、改进产品性能质量革命。（简答）（06—4）质量改进意义详细涉及：（1）质量改进是公司在激烈竞争中生存和发展保证。（2）质量改进是公司不断满足顾客规定需要。（3）质量改进是消除慢性挥霍、提高公司竞争力重要手段。第二节质量改进组织实行一、克服质量改进阻力（简答）（08—4）举例阐明质量改进阻力类型。（1）克服来自于错误结识阻力（2）克服来自既得利益集团阻力（3）克服来自于习惯和惰性阻力（单选）精确辨认存在阻力并采用相应办法是获得质量改进成功重要前提。（单选）（08—4）古典符合性质量经济模型以为质量越高质量成本越高。（单选）（12—4）依照符合性质量当代经济模型，公司最优符合性质量不大于100%，详细值依照产品技术规定拟定。（单选）克服来自于习惯和惰性阻力阻力最重要办法是沟通。二、高层管理者赞同与参加（单选）（07—4）众多公司质量改进成功和失败经验证明，高层管理者亲自参加对于实现持续高速质量改进是不可或缺。（阐述）在那些质量领先者公司中，高层管理者在质量改进中承担着一系列角色。它详细涉及：（1）参加质量委员会。这是反映高层管理者对质量改进与否注重一种批示器。（2）批准质量愿景和质量方针。（3）批准重要质量目的。（4）建立质量改进基本框架。涉及推动和规范项目提案和选取、制定项目使命陈述、任命团队牵头人和成员培训团队和推动者、报告进展状况等一系列管理手段。（5）提供资源。涉及项目活动必须人力、资金、物质、时间等方面资源，也涉及对项目成员进行培训所需要资源。（6）评审进展状况。高层管理者对质量改进进展状况进行定期评审。（7）表扬承认。表扬可以通过举办某些隆重活动来进行。这是表白高层管理者注重质量改进一种重要展示机会。（8）修改薪酬制度。即在薪酬制度中反映质量改进绩效等。三、质量改进正规化和制度化（单选）建立质量委员会普通是发动质量改进第一步。（简答）最高质量委员会职责普通涉及：（1）确立质量方针。（2）确立质量改进目的。（3）对重要状况预计。（4）制定选取项目程序。（5）制定实行项目程序。（6）为项目团队提供支持。（7）建立衡量进展状况办法。（8）进行评审，协助团队克服障碍，保证明行纠正办法。（9）对团队进行褒奖。（10）修改薪酬制度以反映出持续质量改进所必须变化。（简答）（11—4）第三节质量改进工作流程一、项目提案与选取（多选）大多数项目都是通过提案与选取过程来拟定。它涉及如下几种环节：项目提案；项目审查和选取；项目使命陈述编写和发布。1、项目提案（单选）普通员工是大量提案潜在源泉，应当注意勉励普通员工提出质量改进提案和参加改进活动。2、项目选取（单选）筛选过程最后成果是提出一种排出优先顺序推荐项目清单。二、建立项目团队（单选）团队成员普通由发起者与关于主管协商后选定。（单选）普通来说，团队由6~8个人构成。三、诊断过程（多选）诊断过程是指从症状到因素过程，详细涉及分析症状、推测因素、验证推测并拟定因素。（单选）因果图有助于辨认各推测之间互有关系。（多选）重要验证办法有：（1）事实验证。（2）流程图。（3）过程能力分析。（4）过程分解。（5）关联研究。（6）实验设计。四、治疗过程（多选）治疗过程是指从因素到治疗过程，详细涉及制定和选取治疗办法，在实际条件下测试和验证办法，消除变革阻力，建立控制，巩固成果。（单选）治疗办法在被采纳之前普通要进行实际条件下验证。（单选）（12—4）克服阻力实行变革属于质量改进工作流程中治疗过程活动。（简答）如下某些办法被证明是比较有效：（1）提供参加机会。（2）从小规模开始。（3）增进文化变革。（4）获得高层管理者支持。五、建立控制、巩固成果第四节六西格玛管理（单选）近年来，最受关注质量改进办法和质量改进活动莫过于“六西格玛管理”。一、六西格玛管理来源及其发展（单选）六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量办法，最早来源于美国摩托罗拉公司。二、六西格玛管理测量指标（单选）为了可以实现改进，摩托罗拉公司创造性地引入了一种衡量质量通用指标，称为“百万机会缺陷数”，其中缺陷是指所有导致顾客不满状况。（单选）（11—4）摩托罗拉公司确立了其质量改进目的，这就是要将百万机会缺陷数（DPMO）降至3.4。（简答）三、实现六西格玛目的“六步法”实现六西格玛质量目的便是要对过程进行持续不断改进。持续改进是通过六个环节循环来实现。（1）明确你所提供产品或服务是什么。（2）明确你顾客是谁？她们需要是什么。（3）为了向顾客提供她们满意产品和服务，你需要什么。（4）明确你过程。（5）纠正过程中错误、杜绝无用功。（6）对过程进行测量、分析、改进和控制，保证改进持续进行。（多选）六西格玛管理循环也称为是MAIC循环，MA-IC分别取之英文Measure(测量)、Analyse（分析）、Improve（改进）和Control（控制）字头。四、成功实行六西格玛核心（简答）成功实行六西格玛需要遵循几种核心原则：（1）高层管理者承诺。（2）与公司当前工作重点、战略以及绩效测评体系进行整合。（单选）能否与公司战略结合起来，是六西格玛活动成败核心。（3）过程思维。（4）保证收益。（单选）为了保证项目收益性，项目时间不适当过长，大多数六西格玛项目都被设计为3~6个月内结束。（5）多层次、进一步现场领导。（6）培训。（7）不断强化和奖励。五、实行六西格玛支持性工具（简答）在六西格玛活动中也许用到工具和办法重要有如下几类：（单选）（12—4）（1）基本记录工具。涉及基本记录、记录思想、假设检查、有关分析和简朴回归。（2）高档记录工具。涉及实验设计、方差分析、多重回归。（3）产品设计和可靠性。涉及质量机能展开、故障模式与影响分析。（4）测量。涉及过程能力、测量系统分析。（5）过程控制。涉及控制筹划、记录过程控制。（6）过程改进。涉及过程改进筹划、绘制流程图、防误办法。（7）实行和团队。涉及组织效能、团队评估、协调工具和团队发展。第五节其她质量改进办法戴明环（单选）戴明环是影响最为广泛质量改进工具之一，它最初是由记录质量控制先驱者休哈特博士提出。（单选）戴明环涉及四个阶段，即筹划（Plan）、实行（Do）、学习（Study）和行动（Action）.需要阐明是，第3阶段“学习”最早被称为“检查（Check）”，因而戴明环也被称为PDCA循环。（单选）戴明环重要着重点是实行和学习。二、朱兰质量改进限度（单选）（06—4）依照朱兰观点，所有突破都是通过具备普遍意义一系列活动来实现，涉及发现问题、进行组织、诊断、纠正办法以及控制。她称其为“突破顺序”。（多选）突破顺序涉及如下要点：（1）提出证据；（2）项目承认；（3）建立突破组织；（单选）质量改进项目需要由项目团队来承担。（4）诊断过程；（5）治疗过程；（6）保持成果。（简答）三、克劳斯比质量改进程序（1）管理承诺。（2）质量改进团队。（3）质量测量。（4）质量成本评价。（5）质量意识。（6）纠正办法。（7）建立零缺陷项目特别委员会。（8）管理者培训。（9）零缺陷日。（10）设定目的。（11）消除错误因素。（12）承认。（13）质量委员会。（14）重新开始。第8章绩效测量与信息管理（单选）管理核心是决策，科学决策是建立在掌握精确、有用信息基本之上。（单选）（07—4）基于事实决策“用数据说话”是质量管理基本原则，为贯彻这一原则，绩效测量和信息管理是必要。第一节绩效测量与信息管理概论一、测量与信息管理定义（名词解释）测量，是对产品、服务、过程以及其她业务活动等特性与成果量化，通惯用测量指标表达测量活动所产生数量信息。（名词解释）（06—4）信息管理就是通过筹划、控制和改进等活动，保证在对的时间把对的信息提供应对的人，实现对的决策目。（简答）关于测量重要性，有人曾提出如下三点结识：（1）如果不测量成果，就不能阐明如何从失败到成功；（2）如果没有看到成功，就不能得到回报——如果不回报成功。就也许回报失败；（3）如果没有辨认失败，就无法纠正失败。（单选）戴明以为解决总是必要以信息作为基本。（多选）组织良好信息管理可以达到如下目：（1）协助公司理解到顾客与否得到恰当服务；（2）给工人提供详细反馈确认其进展状况；（3）为奖励回报提供了根据；（4）提供了评价进展状况，指出改进活动方式；（5）通过更好筹划和改进行动减少运营成本。二、数据和信息特性（多选）信息管理得好组织，其数据和信息普通具备如下特性：（单选）（08—4）（1）可用性——需要时数据和信息容易访问或获得。（2）完整性——所需要数据和信息就全面完整。（3）及时性——所需要数据和信息可以在第一时间得到。（4）可靠性——应保证数据和信息不被损坏。（5）安全性——在数据和信息解决过程中应保证没有危险。（6）精确性——应保证数据和信息真实性。（7）保密性——应防止和避免如专利、技术诀窍等泄露。三、测量规定（简答）测量中应遵循如下规定和做法：（1）要有一套可以反映组织内外部顾客需要、对组织有核心影响绩效指标；（2）要使用比较信息和数据改进组织整体绩效和竞争地位；（3）全员参加测量活动，保证绩效信息在整个组织中充分分享；（4）要保证数据可靠性，所有人都可以获得所需要信息；（5）要使用合理分析办法，运用成果支持战略筹划和寻常决策；（6）要不断精练组织内信息来源以及信息使用。第二节绩效测量内容一、绩效测量指标多样性（单选）（07—4）在老式生产和服务领域，成本是重要绩效测量指标，特别是在高度竞争市场上。（多选）美国卓越绩效原则经营成果分把绩效测量指标分为六个方面，即顾客、财务和市场、人力资源、供应商和合伙伙伴、组织有效性、监管和社会责任。1、以顾客为中心方面（单选）产品质量是最后使用者重要满意指标2、财务和市场方面（多选）财务方面指标涉及收入、投资回报、权益回报、运营利润、税前利润、资产利润及每股收益等。3、人力资源方面（多选）人力资源测量指标有安全、出勤率、流动率和员工满意等，尚有培训限度及有效性、工作有效性和改进等。4、供应商和合伙伙伴方面（多选）供应商绩效重要测量指标涉及质量、交货期、服务以及价格。5、组织有效性方面（单选）（11—4）组织有效性指标涉及设计、生产、提供和支持过程绩效指标。（单选）产品和服务质量指标关注于生产和服务过程产出。（多选）缺陷普通分为三类：（1）严重缺陷；（2）重要缺陷；（3）轻微缺陷。6、监管和社会责任方面（多选）监管和社会责任指标重要涉及公司治理构造有效性、规制或者法律，以及减少排放污染、减少废气、再运用等公共责任等方面。二、绩效测量指标层次性（多选）从测量指标层次上看，测量和信息管理是在执行者、过程和组织三个层面上进行。（简答）组织核心绩效指标重要涉及：（1）公司产品与服务特性；（2）重要市场；（3）重要顾客以及重要质量和特性需要；（4）组织文化、目、使命、愿景；（5）能力和核心能力，如设施和技术；（6）供应商和合伙关系；（7）法规环境；（8）市场地位和竞争环境；（9）决定竞争成功重要因素，如产品创新、成本减少或者生产效率提高；（10）当前业务方向，如新产品和市场变化以及新业务联盟。第三节绩效测量过程与改进（多选）（08—4）绩效测量过程涉及如下环节：（1）明确前提条件。（2）筹划测量活动。（单选）（07—4）这一环节输出成果是一份“测量规程”，即关于数据收集、存储及分析“对象、时间、场合、办法、频次”等内容文献。（多选）人们通过一系列精致实验最后拟定了三个参数，即信号、噪声和回声。（单选）（06—4）测量规程应当是书面，并且应在那些必要遵循规程人员中间广泛传阅。（3）收集数据。（4）分析、综合、阐明成果并展示成果与建议。（单选）（08—4）一旦收集到数据，就必要对这些数据进行归纳，并以便于决策人员理解形式展示出来，这一环节普通被称作数据分析。第9章供应商关系管理第一节供应商关系管理含义一、老式采购与当代采购（单选）供应商谈判被看做采购部门重要增值性活动，这样产生往往是一种对抗性供应商关系，重要着眼于短期行为。（单选）（08—4）老式采购评价供应商绩效最重要原则是可用性和低价格。（单选）（06—4）与老式采购观点相比，当代战略采购观点关于质量原则规定是合用性。（单选）（12—4）当代战略采购观点以为采购成功核心是辨认机会和合伙解决问题能力。二、供应商关系管理与供应链（名词解释）（06—4）供应商关系管理是指在采购活动中实现供应方合伙共赢所进行筹划、控制和改进等活动过程。（单选）战略性采购职能目的是增进提高供应链绩效，在该增进过程中涉及了最后顾客和供应商参加。第二节供应商关系管理原则和办法联合质量筹划（多选）联合质量筹划中普通要涉及经营、技术、管理三个方面。（多选）在这方面需要制定一系列技术筹划，这涉及买卖双方各自职能。重要涉及：（1）产品设计。（2）工艺设计。（3）生产。（4）检查与测试。第三节供应商关系筹划与控制（单选）（08—4）“辨识、理解和实行满足顾客需要方略”属于供应商关系管理中筹划阶段活动。一、供应商关系筹划（单选）供应商筹划过程核心在于辨认顾客和评估这些顾客对于目的商品现时需要和将来需要。二、供应商关系控制（单选）控制目就是将顾客满意水准维持在筹划过程所拟定水平上。1、供应商控制规定（多选）对于供应商关系控制过程规定有：（1）明拟定义供应链质量目的。（2）对照这些供应链质量目的对供应商绩效充分、持续数据收集和评价。（3）必要时有纠正办法。（简答）（07—4）2、供应商控制过程（1）创立一种跨职能团队。（2）拟定核心绩效测量指标。（3）拟定最起码绩效原则。（4）减少供应商基数。（5）评价供应商绩效。3、供应商评价（多选）（11—4）跨职能团队在评价供应商绩效时重要是评价供应商质量管理体系、产能和过程能力、财务和运营绩效。第四节供应商关系改进（单选）（05—4）供应商关系改进阶段普通沿着五个合伙层次向前推动：（1）构成联合团队；（2）减少成本；（3）提高价值；（4）信息共享；（5）资源共享。（多选）尽管该团队可以有各种目的，但其最初焦点应汇聚在：（1）目的整合；（2）供应链业务过程分析；（3）慢性问题辨认和治疗。

第10章记录思想及其应用第一节记录基本一、质量数据类型1、计量数据类型（名词解释）（08—4）凡是可以持续取值，或者说可以用测量工具详细测量出小数点如下数值此类数据，就叫做计量数据。（单选）（06—4）相应地取计量数据变量为持续变量，如长度、容积、重量、化学成分、温度、产量、职工工资总额等。2、计数数据（单选）（05—4）相应地，取计数数据变量或非持续数值变量，为离散变量，如不合格品数、疵点数、成功或失败次数、出席或缺席人数，通过或不通过等。二、总体和样本（名词解释）总体是指在某一次记录分析中研究对象全体，有时又叫“母体”。（单选）（08—4）样本也叫“子样”。它是从总体中随机抽取出来并且要对它进行详细研究分析一某些个体（样品）。三、概率与随机变量1、概率（单选）（07—4）随机现象所有也许样本点称为样本空间。2、随机变量（单选）一种随机变量可以是离散，也可以是持续。这取决于该随机变量所代表特定数值。3、随机变量分布（名词解释）榔率分布是指随机变量在总体中（样本空间中）取值与其发生概率两者关系数据模型。它是表达一种随机变量相对频率理论模型。4、惯用随机变量分布（多选）惯用离散随机变量分布为二项分布、泊松分布和超几何分布。（单选）最惯用持续随机变量分布是正态分布。第二节记录思想与变异理论一、变已来源（单选）过程输出成果变异来源于过程。二、变异类型（单选）（11—4）生产过程中普通因素变异是指一种过程中始终存在，非人力可控变异。三、记录思想与两类管理错误（简答）从实验中总结出了几种重要结论：（1）变异存在于系统之中，并且如果系统稳定，则可以预测。（2）对于一种稳定系统，实际生产过程中发生变异，总体上来自于过程自身。（3）对于一种稳定系统，为工人所规定数字目的普通是没故意义。（4）管理人员应当对系统负责。（5）人员可以并且的确影响过程成果，不加区别地消除普通变异因素，去“干预”过程会产生不必要变异。（6）有可用工具——控制图用来监视变异，区别普通因素变异和特殊因素变异。（阐述）四、记录思想在组织管理中运用领域记录思想可用于组织所有层次：在组织层次上，它有助于主管人员理解业务系统及其核心过程，运用来自整个组织数据评估绩效，开发有用测量系统，并勉励员工进行实验以改进工作。在过程层次上，记录思想可以勉励管理人员开发和评估原则化项目管理系统，设立现实目的，针对变异性质，以过程为关注焦点而不是去责怪员工。在单体或个人层次上，记录思想可以协助员工拥有丰富变异知识，以便更好地分析工作数据，辨认重要测量指标和改进机会。高层管理者需要通过拟定战略及组织追求目的来倡导运用记录思想，明确地沟通这样做益处和成果，提供所需要资源，指引她人，承认和奖励所盼望行为。为了协助经理们以这种方式工作，许多组织创立了由通过进一步培训专家构成核心小组。这些专家精于记录思想并可以协助其她人有效地运用记录思想。这需要一种有益于学习新事务和接受新观念环境。第三节惯用记录技术和办法（多选）从记录目和性质看，记录技术普通可以划分为两种基本类型：描述性记录、记录推断。一、描述性记录（名词解释）描述性记录是有效地收集、组织和描述数据记录办法。它是记录办法重要构成某些。二、记录推断（名词解释）记录推断是一种过程，它依照从总体中抽取数据，获得关于总体求知特性结论。（多选）记录推断所使用技术涉及参数预计、假设检查和实验设计。1、参数预计（多选）构造点预计惯用办法是：（1）矩预计法。（2）最大似然预计法。（3）最小二乘法。（4）贝叶斯预计法。（多选）求置信区间惯用三种办法为：（1）运用已知抽样分布。（2）运用区间预计与假设检查联系。（3）运用大样本理论。2、假设检查（单选）假设检查是一种基本记录推断形式，又称记录假设检查，是数理记录学一种重要分支。（单选）在方差分析中广泛使用F检查。3、实验设计（多选）实验设计应遵循三个原则，即随机化、局部控制和重复。（简答）实验设计实行过程为：（1）明的确验目；（2）收集、整顿、研究与本实验关于信息；（3）决定所提出因子及其水平；（4）制定实验方案；（5）施行实验；（6）分析实验数据并得出记录结论；（7）就实验结论与关于人员充分讨论、研究，决定此后工作方针。（多选）三、预测性记录（名词解释）预测性记录即基于过去数据来预测