组织内部冲突管理

组织内部冲突管理前言业务中永远存在关系，组织内外部的人员之间存在明显的需要管理的关系。此外，您的人员和技术之间的关系也需要进行管理。当你在这些关系中有不可避免的冲突时——无论是人与人之间，还是人与机器之间——你需要有一个清晰而简明的计划来解决这些冲突以及进行有效的冲突管理。组织内部的冲突管理冲突的定义冲突——是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异组织冲突——是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。01古典观点有害且必须避免的自然发生且不可避免提升绩效不可或缺的02人际关系的观点03互动观点冲突观念的演进现代管理中的冲突观02030401.在任何组织形态下，群体冲突是无法避免的。0102030402.尽管管理者的无能不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突爆发的根本原因。03.群体冲突可能导致绩效的降低，也可能导致绩效提升。04.团队最佳绩效的获取，有赖于成员适度冲突的存在。0505.管理层的任务之一，是鼓励建设性冲突，避免破坏性冲突。冲突的类型冲突的类型个人内心的冲突组织内部的冲突组织与组织外部之间的冲突-分歧发生在当人们对同一情况的感受不同，或持不同的价值观或信仰时-所有的冲突都包含有分歧，但并不是所有的分歧都会引发冲突 分歧与冲突组织内部的冲突组织内部的冲突员工和主管之间的冲突01员工与员工之间的冲突02主管之间的冲突03所有者与职业经理人之间的冲突04部门与部门之间的冲突05引发冲突的原因由于业务上的原因使人们相互交往而引起冲突。◆优先顺序◆技术/行政的意见◆管理的程序◆资源的分配◆成本与财务目标◆组织的变革外部的原因与人有关的原因由于人们价值观及认知上的差异而引起冲突。◆沟通障碍◆不同的观点◆利益上的冲突◆压力◆不同的目标与期望◆个人问题两种冲突双方目的一致，仅是手段或途径不一致造成的冲突乐于了解对方的观点、意见互相交换情报不断增加由于双方目的或认识不同所造成的冲突双方对赢得自己观点胜利十分关心，不愿听对方的观点、意见由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断减少对抗性冲突建设性冲突冲突对团队的利与弊消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害、引起紧张、焦虑、使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥、对立、威胁、攻击，使组织涣散、削弱凝聚力。使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量、智慧等令人敬佩的品质，就会增强相互间的吸引力。团体间的冲突能促进成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从指挥、不愿配合，破坏团结，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。对工作协调的影响导致人与人之间、团体与团体之间的互不配合、互相封锁、互相拆台，破坏组织的协调统一和工作效率。使人注意到以前没有注意到的不协调，发现对方的存在价值和需要，采取有利于各方的政策，加以协调，使有利于组织的各项工作得以开展。对组织效率的影响互相扯皮、互相攻击、转移对工作的注意力，政出多门，互不同意，降低决策和工作效率，互争人、才、物、造成积压、浪费。反映出认识的不正确、方案的不完善，要求人全面地考虑问题，使决策更为周密。对组织生存发展的影响双方互不关心对方及团队的整体利益，有可能使组织在内乱中面临解体。迫使人们通过互相妥协让步和互相制约监督，调节利益关系，使双方在可能的条件下均得到满足，维持内部的相对平衡，使组织在新的基础上取得发展。冲突的过程前提条件沟通结构个人因素认识的冲突感受的冲突冲突处理意向明显的冲突各方的行为他人的反应增加群体的绩效减少群体的绩效

第一阶段潜在的相反或不相融第二阶段认知和个人化第三阶段意向第四阶段行为第五阶段结果竞争整合妥协回避包容团队目标MortonDeutsch的合作冲突理论指出，冲突的处理与群体目标的性质有很大关系合作性目标人们认为自己与他人的目标是相融的，一方的成功也会导致另一方的成功。竞争性目标人们认为自己与他人的目标是相抵触的，只要一方成功，另一方必然失败。合作性目标与工作过程合作性目标信任与依赖讨论和双赢迈向共同方向竞争性目标与工作过程竞争性目标猜嫉与怀疑回避与争胜挫折及脆弱的胜利冲突量与群体业绩的关系HighLowHighLowABC冲突处理的过程测量分析过程结构冲突量冲突风格个体群体组织反馈诊断干预冲突效率冲突的诊断与测量01诊断（A）组织中的冲突是太少、中等还是太多，(B)组织成员是否在不同的情境中选择和使用了恰当的冲突处理风格。个人内、群体内和群体间的冲突量；个人对上级、下属和同伴所采取的冲突处理风格；冲突来源；个体、群体和组织的效率。过程就是导致某些结果的事件发生的顺序，如沟通、决策、领导等；结构是对任务、技术等因素的稳定安排从而使组织成员在一起有效地工作。过程干预：改变成员处理冲突的风格。结构干预：改变组织的结构设计特征，如分化和统整机制、层级、程序、奖励制度等。02测量03干预个人内冲突的类型动机性冲突角色冲突双趋式冲突：是面临两种同样强烈的愿望而只能选择某一种时的动机冲突。（经理在两位条件相当的下属中选择一人晋升）趋避式冲突：对含有吸引与排斥两种力量的同一目标予以选择时所发生的心理冲突。（想进入一个有名的大公司工作，但不知自己能否长期呆在那里）双避式冲突：一个人要在两项负价对象之间（即两个有害无益的目标之间）进行选择时所产生的心理冲突。（经理是降低某位员工的薪水还是辞掉他）角色内(即人与角色)的冲突：角色要求与个人的态度、价值和专业行为不一致角色间冲突：个人的两种角色相互矛盾。如工作角色与生活角色的冲突个人内冲突的来源任务分配不当及目标不协调对个人能力的要求不恰当组织中存在相互冲突的目标、政策和决策个人内冲突的过程性干预角色分析技术角色分析技术的主要目的在于澄清个人在促进群体效能方面，应扮演何种适当的角色，以及别人期望他扮演何种角色。当个人的角色行为与组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期望。这个技术还有助于解决个人与角色要求间的矛盾问题。个人内冲突的过程性干预角色分析技术的实施步骤角色陈述，成员对自身角色进行定位，陈述该角色的工作职责，同时说出对其他成员工作角色的期望。角色讨论，成员对自身及团队中其他成员的角色职责发表意见和建议，对工作职责中的不一致之处进行充分讨论，分歧较大时可以引入团队外的第三方进行调解。角色固化，总结讨论结果，以书面的形式界定团队中每个成员的职责。角色讨论是角色分析技术的关键，由于讨论结果关系到工作职责的界定问题，成员会充分考虑哪些职责是自身必须承担的，哪些职责是属于与自身工作有关联的同事，处于角色边界处模糊的职责问题会得到充分的讨论，避免了在工作中出现相互推诿和搭便车现象。个人内冲突的过程性干预工作设计：设计工作内容、完成工作的方法、与组织中其他工作的联系等工作丰富(jobenrichment)：改变工作使其更令人满意。改善诸如成就、认可、责任、成长机会等动机因素人际冲突管理人际冲突管理是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。人际冲突的来源组织文化参照角色组织是否鼓励员工通过辩论解决问题冲突处理风格会因交往对象是上级、下属还是同伴而不同。个人对上级比对下属更会采用义务性、回避性冲突处理风格，对下属更可能采用支配性风格，权力相同的双方更可能采用妥协的风格五种冲突处理方式决断性合作性不决断决断不合作合作竞争整合妥协回避包容回避策略所适用的情境事情很小，或者有更紧迫的事情要做你感到自己的要求不可能得到满足处理冲突所带来的潜在的破坏性要大于好处让别人冷静下来再度赞成你的观点需要用搜集信息代替立即的决策其他人能够更有效地解决冲突该事件与其它事件有关包容策略所适用的情境你发现自己错了事件对别人来说更为重要为以后的谈判建立信用基础在失败的情况下减少损失和谐和稳定特别重要让下属从错误中取得经验竞争策略所适用的情境快速、决定性的行动特别重要需要对重要的事件作出不受欢迎的行动在对组织利益很关键的事情上，你认为你是正确的反对利用非竞争行为之便利的人不需建立长期的关系反对不可信任的人以保护自己事关你的切身重大利益整合策略所适用的情境双方考虑的都很重要从而需要做妥协你的目的是想从中学习需要综合人们的不同观点需要通过整合意见达成一致来获得人们的承诺克服干扰人际关系的情感有充分的时间妥协策略所适用的情境不值得采取果断的行为双方的权利相当，目标不一致对复杂的问题获得临时的解决由于时间紧迫，采取便利的解决问题方案作为协作和竞争的备份人际冲突处理的过程一个群体不需要管理层的干预能够有效地解决冲突三个关键成分调整态度有效的领导者讨论问题的计划调整态度将愤怒和冲突看成人们的共同反应，这些反应能够创造达成意见一致和解决问题的机会01相信会有双赢的解决方案02尊重每个人的观点03意识到人们彼此争斗的可能性，但由于达成一个彼此接受的结果很重要，各方要选择合作04相信意见的分歧是健康和有益的，不要攻击某个观点或人05保持耐心。耐心能解决问题，不耐心则引发问题06要有同理心，理解各方的情绪01平等而不中庸02敏锐地觉察人们不公开处理冲突的原因03创造合作、无威胁的环境04针对事实而非个人05冷静看待事件，热情看待个人06有效的领导者制订正式的冲突解决计划界定问题，找出问题的原因而非问题的症状和后果搜集事实和意见。情境、当事人、发生什么等考虑所有的解决方案。不要批评和评价界定预期的结果选择方案实施方案0102030405GE的员工向直接主管投诉得不到解决，可投诉到一个小组。该小组成员包括雇员关系经理、工厂经理和三位代表。联邦快递有保障公平待遇过程（GuaranteedFairTreatmentProcess）(GFT)，员工可借助GFT投诉经理的不公平决策。每周CEO和两名高级官员亲自听取投诉，将某些投诉转交一个5人小组（其中3人为员工），一到两周内作出最终裁决同伴评审小组同伴评审小组04.外部威胁：减少群体冲突02.任务结构：简单--复杂？明确--不明确？03.群体凝聚力和群体思维01.领导风格：剥削专制型、善良权威型、咨询型、参与型01020304群体内冲突的来源群体内冲突的干预建立新的目标或修改已有目标拟定新任务或修改原有任务向群体成员分配任务以达到修改的目标检验群体过程的有效性(如沟通、冲突、领导、动机等)过程干预：团队建设将产生冲突的成员调往其它部门控制群体规模改变工作任务的难度采用基于业绩的奖励制度改变规章或程序结构性干预群体间冲突的来源01、系统的分工02、任务的相互依赖性03、对于短缺资源的依赖04、职权界限的模糊性群体间冲突的过程干预两群体的代表或顾问报告冲突诊断数据将参加者分成小组讨论，让他们分别讨论并找出造成不必要冲突的问题讨论并综合小组发现的问题，并列出一个问题表将表上的问题排序提出解决问题的标准让小组分别根据标准提出解决问题的方案讨论并综合这些解决方案。对各方案排序01解决问题02发现问题群体间冲突的过程干预负责的代表开始实施计划负责的代表监控实施情况让各小组准备一份实施解决问题方案的计划讨论并分析各小组的实施计划找出实施中的问题。准备应付拒绝改变的策略将实施的责任分配到个人准备一份跟踪的日程表群体开会评估计划的效果如果实施结果偏离了标准，应提出改正的建议群体决定是否重新实施问题解决程序030405制定计划评审结果执行计划群体间冲突的过程干预组织映射(organizationalmirroring)：用于改善三个或以上群体的关系。当主群体(hostgroup)与工作相关群体发生冲突时，邀请这些群体的主要成员参加组织映射练习。组织映射的实施步骤主群体的经理解释会议的目的和练习的日程顾问报告对参加群体的冲突诊断的结果相关群体公开解释和讨论顾问的报告。主群体听并作纪录主群体公开地讨论从相关群体那里得到的内容，可以向后者发问以便澄清主群体和相关群体的成员形成子群体，让他们找出必须解决