生产计划管理之小批量多品种模式下的计划库存管理培训老师吴诚省公开课金奖全国赛课一等奖微课获奖课

生产计划管理之_小批量模式下计划库存管理主讲人：吴诚博士

2015-04

1/80吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供给学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限企业：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供给链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供给链管理；采购与供给商管理；生产运作管理。2/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进3/80一、需求计划与库存控制理论介绍Production&MaterialsControl缩写，生产及库存控制，普通简称计划与控制，包含两大部分：

PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包含订单更改），生产计划制订，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划制订；对计划、ECO等变更响应；物料进度跟踪，物料来料异常处理；库存控制；储运管理。4/80计划与库存控制管理之---为何要保持库存？需求预测误差供给商供货不确定性和延迟最小供给商订货批量供给上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户交货期短于供给商交货期存放Consignmentstocking交货成本最小供给链库存预留或预防性库存几5/80计划与库存控制管理之---为何要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运行过程中不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品不同而有所不一样，库存成本普通为为库存价值______6/80二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境改变

2.用户需求改变

3.产品生命周期改变

4.企业竞争模式改变

......7/80其它原因客户控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、著名度股东对投资回报期待提升产业分界点含糊化新价值链集成网络形成电脑化管理应用经营活动全球化趋势竞争点？8/80按生产过程（生产工艺）特点不一样：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不一样：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用具、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式特征及形式9/80四、怎样选择最优生产模式？设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder，ETO）现货生产（MaketoStock，MTS）订单组装（AssembletoOrder，ATO）订单生产（MaketoOrder，MTO）10/80五、计划与控制业务组织与分工11/80经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析六、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍12/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进13/80一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期14/802.需求复杂性平均需求需求趋势季节原因周期原因随机误差自相关性时间需求15/803.影响需求量原因商品本身价格。替换品价格互补品价格消费者收入水平消费者偏好消费者预期（对未来商品价格以及对自己未来收入预期）。消费者规模16/804.需求供给方式推进式采购实施环境是经过降低供给商数量，建立整合供给渠道，企业能够取得以下好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长久战略性联盟推进式采购（订货点法)17/80拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为按时化采购。按时化采购基本思想是，要求供给商按时按量送货。按时化采购关键要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定18/80二、需求预测管理1.计划层次19/802.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能销售水平判断需求目标：未来一段时间内期望达成销售水平需求计划：针对销售目标实现而进行市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。所以，也可称之为营销规划普通情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制订销售目标、销售计划前提。2.1认识需求预测：20/802.2需求预测类型：按时间划分：如短期预测、中期预测、长久预测……按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品……按空间划分：如片区销售、省区销售、当地网销售……21/802.3做需求预测基本标准：不确定性标准：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测不确定性越小，时间越远，预测不确定性越大。系统性标准：销售活动受内部原因和外界环境系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销内外环境有较清楚地认识。关联性标准：世界上没有没有因果，也没有没有果因，要知道未来销售结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视改变为本。22/802.4需求预测方式从需求预测从历史预测从项目预测23/802.5需求预测方法销售人员意见综正当教授意见综正当时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间迫近及趋势分析法24/80三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用两种物料计划方法1.定货点方法当某项目标库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量(定货批量)补充库存。特点：1.要求输入数据少;2.基于过去需求作出预测(统计预测);3.对全部项目考虑安全库存量;25/802.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它依据需求所决定主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料库存量和计划接收量，算出物料净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料开始生产日期和采购定货日期。26/80MRPII流程MRP运算逻辑？27/80两种方法比较

28/803.其它计划方式介绍

VMI\CMI\JMI模式介绍

Milk-Run模式介绍

JIT模式介绍

“糖果人”模式介绍案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨29/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进30/80一、欠料与齐套管理欠料定义欠料原因分析欠料管理机制分析华为欠料管理方法分享FOXCONN欠料管理方法分享31/80怎样从技术上确保物料及时齐套？生产调度例会管理机制物料基础数据监控与管理IT工具利用管理(ERP、APS及其它辅助工具)库存报警机制建设（RYG管理、预缺料管理）怎样有效跟单与追料？物料齐套管理其它方法及工具……★案例：某大型制造企业PMC欠料平台介绍32/80二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制订，再好计划也是基于一定预测和假设条件制订出来。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，首先计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调处理好计划执行过程中出现问题主要伎俩；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。33/80三、调度工作标准：计划标准：

调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。集中性标准：调度是生产作业指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。预见性标准：调度工作应以预防为主，调度人员基本责任就是预防生产中可能发生一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检验、勤分析，掌握各生产步骤之间相互依存关系，取得生产调度主动权。34/80及时性标准：调度人员应及时、快速了解生产中出现各种问题和信息,并尽快采取办法，以免造成生产间断及无须要损失。调度要深入生产各步骤现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来优异调度。群众性标准：调度工作应落实群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务搭档关系。调动相关业务人员主动性，集思广益来处理问题。标准性和灵活性平衡标准：”狼性“，果断暴露问题，追求完美。对事不对人。35/80四、调度优先权法则选择准则符号作业计划标准先到先服务FCFS最早抵达作业最先安排作业交货期DD最早交货作业最早安排最短作业时间SOT处理时间最短作业最先安排最长作业时间LOT处理时间最长作业最先安排剩下松弛时间STR剩下松弛时间（交货期-剩下加工时间）最小作业最先安排每道作业剩下松弛时间STR/OPSTR/OP最短任务最先进行STR/OP=（交货前所剩时间-剩下加工时间）/剩下作业数关键百分比CR（交货日期-当前日期）/剩下工作日数，百分比最小先加工照料用户订单PCO受照料用户订单最先安排随机选择RS按随机选择次序安排36/80加工进度控制方法

为了确保作业计划实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包含时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反应生产进度图表有：①进度监控表：经过确定详细各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一个经过级别设置来控制进度方法.如：A、B、C级任务令（工单）。37/80增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划降低紧急加单生产进度落后改进办法38/80确实有效传达生产计划生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变办法五、生产控制其它方面39/80过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检验等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、统计等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因40/80六、平衡产能调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替换资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排41/80七、生产调度日常工作制度值班制度包含周末与节假日值班制度汇报制度信息通报、信息反馈、警报、求援、工作总结汇报调度例会制度目标：处理横向衔接与协作关系包含：资源匹配例会、调度例会42/80案例：怎样制订综合生产计划

已知H企业上六个月满足需求量生产安排。为实现此进度安排,请采取四种不一样生产计划方案进行选择。43/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进44/801.供求关系分析及库存策略←（涣散关系）（紧密关系）→对立关系涣散型关系交易关系较紧密战术关系外包关系战略联盟搭档型关系单一供给源关系共同命运关系现货采购定时采购无定额协议定额协议合作关系合资企业内部供给一、供给商关系与库存控制策略45/802.供给商关系定位模型与库存控制策略影响/供给/机会/风险比率支出80%项目=20%价值20%项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆46/80高中低

低中高供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系组合矩阵模型:3.优劣势关系模型与库存控制策略47/804.供给商感知模型与库存控制策略-供给商怎样对待你企业(潜在客户)高低开发/发展关键维持/燥扰压榨/盘剥低高生意价值吸引力程度48/805.结合供给定位模型盘剥维持发展关键...与供给商感知模型...瓶颈日常关键杠杆49/80二、采购战略分析与库存控制1.由采购团体利用量杠杆，调动资源，对供给商进行集中认证；2.战略性地选择供给商/谈判、签署协议3.建立长久供给商合作搭档关系/将供给商报价信息上网4.采购总成本节约5.有效地供给商管理采购中心依据产品或组织或地域需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来协议3.及时与优质生产物料供给/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本节约50/80集中采购策略分析集中采购定义与理论依据

集中采购优劣势分析集中采购采购主体和客体集中采购程序与方法51/80分散采购策略分析

分散采购定义与理论依据

分散采购优劣势分析

分散采购采购主体和客体

分散采购程序和方法52/80“WIN-WIN”战略与主要供给商建立战略合作搭档关系战略采取各种采购方式，并与供给商共享采购预测战略电子采购战略53/80普通性策略三、品类管理与库存控制低附加值加工类采购策略高技术定制加工类采购策略垄断及准垄断供给类采购策略价格频繁波动类采购策略配套类采购策略54/80四、产品生命周期管理与库存控制55/80五、供给模式与库存控制1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.

订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理56/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进57/801.定时库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率控制方法6.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)7.VMI8.其它控制库存可能方法......一、供给链管理环境下库存控制方法与技术58/801.定时库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货抵达安全库存59/802.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货抵达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定时检验库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有要求订货点，关键是要确定订货间隔期和预定库存水平。60/803.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀(单位时间内需求量不变)，需求是已知常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而改变(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量线性函数。基本参数：C—购置单位货物成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供给商联络费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年存放成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；61/80-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存放费年存放费用订货批量费用订货费用存放费用总费用经济订货批量62/804.库存分类及控制方法基本思想：ABC分类采取指导思想是20-80标准，20%左右原因占有(或提供)80%结果，实际上采取是重点管理法思想，找出占用资金量大少数物料加以重点管理和控制。物料分类：A类物料：占用了65%~80%价值15%~20%物品；B类物料：占用了15%~20%价值30%~40%物品；C类物料：占用了5%~15%价值40%~55%物品。63/805.产品预测准确率控制方法对于销售成品，按照整年预测准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，能够适当调低库存，处于中间Y类能够存放一定数量库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高库存。管理XYZ分类法标准是经过降低比较轻易预测成品库存从而降低总库存，但又不至于断货。其实能够延伸到XYZ------64/80ABC-XYZ库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ价值预测准确性综合了ABC和XYZ分类法优点价值低不过预测不准物料适当存放多一些价值高而且预测比较准确物料应该降低库存.？高？低？高？低？65/806.从运作模式上研究降低库存利用MRPⅡ（ERP）管理模式计控功效，增强计划性；库存是计划结果，不从改变计划工作入手是处理不了库存积压问题。辅助以适应市场拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕情况下，完全可采取JIT模式满足需求，但前提是固定资产投入加大，设备稼动率低。66/807.JIT按时采购/供给策略(JIT采购/供给)按时采购/供给目标：使企业能够在适当时间、适当地点、获取适当物料。按时采购/供给特点：与少数供给商和运输商保持亲密关系信息在供给商与买方之间实现共享频繁进行小批量生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供给链中全部可能出现不确定性高质量目标67/808.VMIVMI是一个新型物料分配和操作方式，从而到达改进供给响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期目标。供给链上双赢合作方式，能够同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提升供货服务水平需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式68/80二、其它降低库存有效路径分析：缩短提前期预防价格上涨提供销售折扣减小采购批量以赊购方式购置按经济批量订购降低库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料......69/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进70/80一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及标准2、库存数据准确性及误差率概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替换定义......71/80二、库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析72/80第一部分多品种小批量模式下计划与库存管理第二部分需求计划与订单管理第三部分生产调度与产能规划管理第四部分库存控制战略&战术管理第五部分库存控制技术与技巧第六部分怎样做好库存分析与监控第七部分

计划与库存管理KPI体系及改进73/80类别NO.组成项目内容功效输出现实状况计划管理1需求评审与管理方法与营销需求评审，及可供给能力反馈便于制订准确、可执行大计划《管理方法》《评审汇报》不规范2大生产计划完成率对营销事业部计划准确率进行监控，并协调产能资源对营销事业部计划准确率进行监控，并协调产能资源《监控汇报》不规范3生产计划执行率周报对分康生产计划执行进行监控监控进度，协调产能《监控汇报》没有4计划管理月报原材料库存分析；呆废料、待退、待确认、出货、进货、外协等等方面数据统计与分析提供全方面计划与物控体系运作情况，以指后续工作《监控汇报》没有5生产计划排产与订单管理流程规范日生产计划运作，界定各部门权责与工作界面。确保生产计划有效推行，并能够实时监控推行情况。《管理方法》没有6发货日报（莞康）对香康订单出货进行监控增加与香康信息沟通与共享，提升服务质量与水平《监控汇报》规范中7成品库存分析月报对分康成品库存，进行分类，对库龄、型号等原因进行分析统计对营销计划制订、物流出货提供指导。《监控汇报》没有8售前机分析月报监控与分析售前业务运作情况对售前业务提供数据指导，指导与监控分康业务推行《监控汇报》待规范案例1：某著名电器制造集团计划体系之KPI分析与探讨:74/80类别NO.组成项目内容功效输出现实状况生产管理9M/R及时完成率天天定时维护提升R/3输出结果准确性《管理方法》、《监控汇报》没有10M/R及时报工与维护规范报工制度提升R/3输出结果准确性《管理方法》、《监控汇报》没有11生产周期监控与管理(忽略5%尾数)对生产效率进行牵引对生产效率进行牵引《管理方法》、《监控汇报》没有12尾数订单管理监控异常订单监控异常订单《管理方法》、《监控汇报》刚制订、未执行13生产状态日报表（包含异常状态）反应在制M/R订单生产状态，暴露生产过程问题（质量，品质，工艺，欠料等），及形成影响。有效监控与管理《监控汇报》不规范14售前机周转速度分析月报（维修与调拨）监控与分析售前业务运作情况确保售前机快速周转，降低售前机呆滞库存，降低损失《监控汇报》没有75/80类别NO.组成项目内容功效输出现实状况物料计划15物料计划制订流程物料计划制订流程规范物料计划制订《管理方法》没有16及时齐套管理方法欠料定义；及时齐套定义；界定欠料跟踪责任主体；有效监控与管理物料齐套性《管理方法》没有17欠料汇报与管理制度准确引入预、缺料或RYG欠料层层上报制度；定时汇报，准确回复，专员跟踪规范欠料汇报制度，提升处理欠料效率。《管理方法》、《监控汇报》没有18过期PR、PO监控管理方法监控PR是否提前或滞后下达?降低提前下达PO等《监控汇报》没有19R/3异常数据管理超大库存、超大PO数量、超低库存报警体制降低呆料、欠料风险《监控汇报》没有20ECO执行流程与规范ECO执行降低呆滞物料产生,提升R/3输出结果准确性《管理方法》没有21基础数据维护监控包含M/R、PO、INV、BUYER、L/T、ECO、订单信息等基础数据每日维护。提升R/3输出结果准确性《管理方法》、《监控汇报》没有22怎样建立安全库存？待研讨确保供给《管理方法》？76/80类别NO.组成项目内容功效输出现实状况物