全国高级职业经理资质评价培训团队领能力课程市公开课一等奖省赛课微课金奖课件

危机管理与模式创新

主讲：艾学蛟教授全国高级职业经理资质评价培训——团体领导能力课程主讲人：李继延第1页课程总目标本课程结束后，您将能够：◆了解领导素质基本要求；◆熟悉几个领导理论相关阐述；◆掌握基本领导力模型要求；◆在实践中主动利用相关理论和标准。第2页一、领导素质要求第3页1、领导行为与管理行为对比领导行为特征革新独特开拓激励他人信任和授权长久处理做什么和为何问题管理行为特征行政/事务性详细维持性依赖控制短期处理怎样做和何时做问题讨论：“正确地做事与做正确事”哪个更主要？第4页初级管理人员中级管理人员高级经理与官员管理当前执行项目目标详细工作重点管理工作环境领导艺术未来规划与发展方向全球重点创造工作气氛2、领导与管理工作重点改变第5页

3、领导素质要求（1）一直按高尚标准办事

①以礼待人②诚信不渝第6页

（2）尊重个人领导艺术

①培养必定个人尊严文化

②重视人才选拔和使用第7页

（3）勇于创新精神

①勉励创造与冒险

②授权与责任分担第8页（4）追求卓越绩效

①讲求实效

②追求完美第9页二、介绍几个领导理论第10页1、最受爱戴领导者10个特点（1）.正直老实（6）.善于提供支持（2）.高瞻远瞩（7）.襟怀宽广（3）.鼓动性强（8）.才智过人（4）.精明能干（9）.直率坦诚（5）.公平公正（10.勇于负担责任

——资料起源与BarryPosner和JamesKouzes一项汇报第11页

①三种行为：权威型、民主型、放任型

②管理方格理论：（对人关心、对工作关心）

2、领导行为理论第12页

3、权变理论

①情境改变:(指示型、推进型、参加型、授权型)

②权变原因：职位权力、任务结构、个人魅力第13页

（1）主要性：控制激励情感表示信息（2）方式：正式非正式非语言（3）有效沟通①听取内部意见②双向交流③及时反馈④内容选择⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语4、沟通理论第14页

5、当代激励理论

（1）三种需要理论：成就、权力、归属

（2）期望理论：努力程度＝绩效吸引力＊概率

（3）公平理论：自己收入与付出与他人比较相对原因第15页案例分析GE杰克·韦尔奇与琼斯第16页三、群体、团体与沟通第17页群体行为群体Group：为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖个体组合正式群体Formal非正式群体Informal问题：为何人们会加入群体？第18页群体外部环境条件组织战略权力结构正式规范组织资源人员甄选过程绩效评定与奖酬体系组织文化物理工作环境第19页群体结构正式领导角色（知觉、期待、冲突）规范地位群体规模社会惰化Social

Loafing匹配第20页群体凝聚力影响原因群体组员在一起时间加入群体难度群体规模组员性别组成外部威胁以前成功经验第21页工作团体Work

Team：经过组员共同努力能够产生主动协同作用，团体组员努力结果使团体绩效水平远远大于个体组员绩效总和。第22页团体与群体区分：

有机协作

团体绩效＞∑个人绩效

第23页案例挑战者号事件能够防止吗？

1986年1月28日挑战者号事件可能是这十几年来最令这个国度痛心事件。在这一悲剧中7个人丧生。现在有证据显示这些宇航员可能在最初爆炸中幸存，而可能丧生于宇宙飞船碰到水时所产生不良影响。对于挑战者号事件重述是为了解释当初发生事故情景，可能发生原因以及怎样可能防止这个事故和应该得到教训。中盟信德24第24页

挑战者号任务主要由两个复杂系统组成：技术系统和管理系统。技术上问题是那个麻烦O型圈，在压力和低温下不能提供所需指标而失灵。工程师和管理者们都很清楚这个问题。那么为何提早发射这个宇宙飞船呢？这可能用管理系统工作运行方法解释吗？第25页摩顿-西奥科工程师们即推进机器经理人，对这个发射充满疑议，并提出了在低温下可能出现问题，即前面我们已经提到问题。在另首先，管理人员感到了来自NASA发射飞船压力。罗杰-贝奥斯波利是最反对发射工程师之一，陈说了他所得知情况，似乎是这么说：“走开，别烦我们。”他说他感到无助。另一个工程师则被告之别管闲事。第26页最终，管理人员下达了发射命令。工程师们在决议时被排除在外，那么造成灾难原因是什么？许多人认为在管理人员和工程师之间缺乏沟通。他们有不一样目标，首先是安全，而另首先是按时发射。另一些人认为负责任人不想听到坏消息。然后，就不去听。仍有一部分人认为对于在命令之外上下交流不够。还有提议认为管理人员与工程师之间，高级与低级管理人员地位差异妨碍了上下交流。可能在这项任务中存在着因为以前幸运而产生不正确侥幸自信。管理人员和工程师都知道这个问题，但在此之前并没有些人员由此丧生，而且在这个团体中没有些人想成为阻止发射“坏家伙”。摩顿-西奥科可能也曾关心悬而未决协议。第27页壮观发射中盟信德28第28页惨剧发生中盟信德29第29页鲜活笑容中盟信德30第30页团体类型问题处理型自我管理型多功效型

第31页怎样塑造高绩效团体（1）清楚目标（2）相关技能（3）相互信任（4）一致承诺（5）良好沟通（6）谈判技能（7）恰当领导（8）内部与外部支持第32页沟通Communication：意义传递与了解。

“我不是说我没说过它，我说是我没有说我说过它，我希望你能明白我意思。”

G·罗姆尼（G.Romney)第33页美国防部长唐纳德.拉姆斯菲尔德在年2月12日新闻公布会上语据我们所知,我们已经知道一些,我们知道我们已经知道一些,我们还知道,我们有些并不知道,也就是说,我们知道有些事情我们还不知道,不过,还有一些我们并不知道我们不知道,这些我们不知道,我们不知道.以上言辞已被美音乐家谱写成”拉氏之歌”(不知道)第34页沟通功效控制激励情绪表示信息第35页沟通原理沟通方向正式与非正式沟通非语言沟通渠道选择克服沟通障碍第36页

有效沟通要求①听取内部意见②双向交流③及时反馈④内容选择⑤掌握技巧：简化、倾听、情绪、体态语第37页

排除沟通障碍

过滤

选择性知觉

情绪

语言差异第38页四、领导力模型第39页领导管理与发展模式主要特点明确领导评价标准这些标准应该包含业绩结果和行为表现两个方面以客观数据为基础整合业绩评价系统对关键人才重点投资把人才作为企业重点资本进行管理把关键人才作为企业财富而不但仅是各业务部门财富业务经理把人才管理和自己经营任务完成视作同等主要CEO是企业管理人力资源最高行政长官第40页“4E+1E”领导素质模型

－明确领导行为评价标准Envision眼力（展望）Energize魅力（热情）Edge魄力（果断）Execute能力（执行）ETHICS约束力（道德）第41页Envision眼力（展望）发觉有利于利润增加、有意义和有新义变革。提出实现这一变革构想、战略和切实可行计划。我能够……将复杂战略转化为简单标准和行动内容。提出改进企业运行突破性构想。亲密注意用户和竞争对手动向，以发觉未来发展趋势。对臆断和常规思维提出疑问。向现实状况发出挑战。第42页Energize魅力（热情）激励员工、用户和合作者对美好构想热情。对一切工作都注入极为高涨个人热情。创造一个人人都满怀激情工作、有机会做出贡献环境。我能够……

表现出对美好构想热情。创造主动工作环境。向下属放权，扫除障碍，提供他们工作所需资源。

认可和表彰人们贡献。使他们感到自己得到珍重。

经过对下属辅导、指导和支持，培养人才。

满怀感情和热情地与人交流。

在工作中投入高度个人热情。第43页Edge魄力（果断）一针见血地切中问题要害。做出大胆和及时决定。坚持用更高标准要求本组织。以实事求是方式表示善意不满。当业务或个人表现不佳时，给予警告。我能够……

做出以事实为基础判断，在决议过程中采取严格方法。

督促个人和本组织充分发挥潜力，制订有发挥余地目标。

使人们负担义务，在他们业绩未到达期待值时采取行动。

当某一个人、职能单位、创意或系统表现不佳时，给予警告。

以适当紧迫感和主要感保持对首要工作重视，不分散注意力。

要有挺身而出勇气，提出敏感问题或发表与众不一样意见。

为本组织所出现问题负担责任。第44页Execute能力（执行）经过采取创新性、经过检验和严格管理实践，比我们竞争对手更加快更加好地实现重大结果。恪守承诺，守信。我能够……

按期完成工作，恪守对用户和内部同事承诺。经过适当紧迫感，将全团体注意力集中到执行计划和取得结果上依据需要参加运行细节。领导连续改进工作，工作流程，采取创新性实践方法。

在确保质量前提下、按时间和预算要求，对项目进行管理。录用和选拔来自各种背景、其才能能够满足业务需要优异人才。在团体组员及团体之间勉励合作。第45页Ethics约束力（道德）随时随地以道德方式开展业务。尊重全部人和文化。不让个人志向和情绪反应干扰工作。我能够……将企业利益放在个人志向之前。公平对待、尊重全部人和文化。抑制，控制自己情绪反应。表现出敬业精诚。建立个人信誉。取得他人信任。当个人目标或团体目标发生冲突时，选择对用户和企业最为有利行动。与人打交道时有礼貌，周到，有涵养。制订决议时考虑到员工个人条件。

表现出言行一贯性。以道德方