第6章：控制职能课件

第六章：控制职能控制的含义与作用管理控制的过程与要素管理控制的类型与方法管理控制的基本原则第6章：控制职能第1节：控制的含义与作用控制：按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。（既纠正偏差功能、修改标准功能，如在大海中航行的船只）。管理中的控制职能：由管理人员对组织实际运行是否符合预定目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。第6章：控制职能

控制在管理工作循环中的地位计划P检测C实施D处理行动A不采取行动内外环境因素无偏差无变化纠正偏差发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化修改原订标准重新制定新的标准

第6章：控制职能例如：企业制定了一个七年计划，计划在今后七年内每年要增加2%的市场占有率。第一年年底时统计资料反映出，市场占有率增加了2%，照原计划进行下去；第二年，市场占有率增加了1%，需要采取适当纠正措施（加强广告宣传）第三年、第四年增加了3%，考虑对原来的控制标准做一些调整。计划（组织、领导）—控制—再计划—再控制，不断循环的过程。可见，控制是联结管理过程循环的支点。第6章：控制职能控制与计划的关系控制和计划既相互区别又相互联系，计划为控制工作提供标准。没有计划，控制也就没有依据；但只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。（一把剪刀的两个刃）计划—干什么（目标）控制—干得怎么样—存在什么问题—怎样改进第6章：控制职能管理控制的目标1、限制偏差积累：及时获取偏差信息，及时采取矫正偏差措施、防止偏差积累而影响组织目标顺利实现。2、适应环境变化：组织计划在一定时间实行的过程中，内外部环境会发生变化（组织内部人员和结构、政府出台新的政策等）可能会影响计划的有效性。故需要控制职能对这些变化带来的机会或威胁作出正确、有力的反映。（大海中航行）第6章：控制职能控制的“纠偏”功能标准实际控制目标时间纠偏后实绩实绩预测第6章：控制职能控制的“调适”功能控制项目时间实际原订标准实绩预测修正后标准第6章：控制职能管理控制的基本特点1、目的性：受到一定目标指引，服务于达成组织目标的需要。2、整体性：一是管理控制是组织全体成员的责任；二是把组织的各项活动作为一个整体看待，使各方面控制能协调一致，达到整体最优。3、动态性：由于组织的内部条件和外部环境是随时变化的，所以控制标准和方法是需要变化的，保证控制工作的有效性和灵活性。4、人性：控制是指导、帮助员工分析偏差产生的原因，采取纠偏的措施。第6章：控制职能第2节管理控制的过程与要素控制工作的基本过程（犹如医生看病：确定标准—发现病情—找出原因—对症下药）控制系统的构成要素（由控制的标准和目标、偏差或变化的信息、纠正或调整标准的行动措施组成）第6章：控制职能控制工作的基本过程1、确立标准：制定出具体、详尽、可以考核的目标或指标（时间界限、具体内容），直接作为控制的标准。（麦当劳详尽、具体的工作标准）。常用的控制标准：时间标准（工时、交货期）数量标准（产品产量、废品数量）质量标准（产品等级、合格率、次品率）成本标准（期间费用、单位产品成本）第6章：控制职能2、测量实绩与界定偏差预测实际工作成绩，进行实际与标准比较。衡量的项目（推销员的例子，签了自的定单）衡量的方法（亲临现场、利用报表、抽样调查、召开会议）衡量的频率（每日、每月、每季、每年）衡量的主体（工作者本身、其他人员、职能部门人员等）容限：就是允许偏差存在的上限与下限范围，在这个范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。第6章：控制职能3、分析原因与采取措施花大力气找出真正的原因，不能“头疼医头、脚痛易脚”如出现销售收入下降，真正原因是什么？销售部门工作有问题？对销售部门授权不够？生产部门产品质量下降？不能按期交货？技术部门新产品开发速度太慢？竞争力下降？采取措施：临时性应急措施；永久性根治措施。第6章：控制职能控制系统的构成要素1、具有明确的控制目的（使实际绩效与控制标准相吻合；或使控制标准适时调整）2、具有及时、可靠、适用的信息（信息是控制的基础）3、具有行之有效的行动措施（措施应能够尽快纠正偏差，或形成新的控制目标）第6章：控制职能第3节管理控制类型1、预防性控制和更正性控制（按性质）2、预先控制、过程控制和事后控制（按控制点）3、正式组织控制、群体控制和自我控制（按控制来源）4、反馈控制和前馈控制（按控制信息）5、直接控制和间接控制（按控制手段）第6章：控制职能1、预防性控制和更正性控制预防性控制：为了避免产生错误或减少以后的修改活动而采取的措施。（如公司规章制度、人员培训计划等）更正性控制：当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的水平。（财务审计制度）第6章：控制职能2、预先控制、过程控制及事后控制生产制造过程投入产出预先控制过程控制事后控制防止组织使用不合要求的资源。（入学考试、进厂设备验收）保证出厂的产品全部符合质量要求。（质量检查）对正在进行的活动给予指导和监督（日统计报表，家庭作业第6章：控制职能3、正式组织控制、群体控制及自我控制正式组织控制：由设计和建立的一些机构或规定进行控制（规划、预算及审计）内容：1、实施标准化2、保护组织财产不受侵犯3、质量标准化4、防止滥用权利5、对职工的工作进行指导和评价。第6章：控制职能群体控制：根据群体成员的价值观念和行为准则，有非正式组织发展和维持的控制。（如建议一个新职工自动把产量限制在一个群体可以接受的水平）自我控制：是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。（与个人素质有关，如自觉学习）第6章：控制职能4、反馈控制、前馈控制和现场控制反馈控制：用过去的情况来指导现在和将来。（如：房间的自动调温系统）识别偏差所期望的实施实际实施测量实际实施情况把实际与标准比较执行更正活动制定正确更改程序分析偏差产生原因第6章：控制职能前馈控制：不断利用最新的信息进行预测，把所期望的结果同预测的结果进行比较，采取措施使投入和实践活动与期望的结果相吻合。（如开车上坡、飞碟打靶）现场控制：在活动进行的同时实施控制。（如开汽车、生产中对产品质量分段检查等）第6章：控制职能5、直接控制、间接控制1、直接控制：通过行政手段、直接接触进行控制。2、间接控制：利用经济杠杆进行控制（税收、奖金等）第6章：控制职能6、战略控制、绩效控制和任务控制战略控制：对战略计划和目标实施程度的控制。绩效控制：利用财务数据来观测企业经营活动状况，以此考评个责任中心（成本中心、收入中心、利润中心、投资中心）的工作实绩，控制其经营行为。任务控制：针对基层生产作业和其他业务而直接进行的控制。第6章：控制职能第四节：控制的方法1、财务控制方法2、人员行为控制方法第6章：控制职能1、财务控制方法预算控制损益平衡控制常用财务控制的比率第6章：控制职能预算控制收支预算现金预算资金支出预算资产负债表第6章：控制职能损益平衡控制分析成本，确定临界产量分析在不同的产量水平时企业的盈亏情况确定销售方案和销售价格。第6章：控制职能常用财务控制的比率目的比率计算方法控制的实质流动性监测流动比例速动比例流动资产/流动负债（流动资产-存货）/流动负债偿付短期债务的能力精确控制短期的偿债能力财务杠杆监测资产负债比利息收益倍比全部负债/全部资产纳税付息前利润/全部利息支出控制组织的财务杠杆作用偿付利息支出水平运营监测存货周转率总资产周转率销售收入/存货销售收入/总资产存货资产利润率资产运营效率赢利性检测销售利润率投资收益率税后净利润/销售收入税后净利润/总资产某产品的利润水平资产创造利润的水平第6章：控制职能2、人员行为控制方法鉴定式评价方法实地审查方法强选择列等方法对比列等方法偶然事件评价法第6章：控制职能鉴定式评价方法评价人写一篇针对被评价者长处和短处的鉴定，管理者根据这种鉴定给予被评价者一个初步的估计。（研究生答辩、出国需要的专家推荐信）第6章：控制职能实地审查方法到被评价者所在单位或工作现场实地调查了解。（如以前的政审）第6章：控制职能强选择列等方法管理者列出一系列有关被评价者的可能情况，然后让评价者在其中选择最合适被评价者的条目，并打上标记。而后管理者加权评分。第6章：控制职能对比列等方法把需要评价的人员两两进行比较，即每个人都同所有的人比较一次，然后按照某种评价标准进行评价。比较标准序号姓名在工作中的开拓精神1赵**2钱**3孙**4李**5周**6吴**114113422433446第6章：控制职能偶然事件评价法管理人员用一套记录表，随时记录职工的积极或消极的偶然事件，并根据记录定期对职工的工作绩效进行评价。第6章：控制职能对人员的控制手段控制手段控制手段的期望甄选识别并雇佣价值观、能力和个性符合组织需要的人员目标利用目标分享的方法使员工在其具体目标指导和限制下工作定向（上岗培训）利用初步告知的工作范围及工作程序来约束员工的基本工作行为职务设计依照员工能力指定其所从事的工作及其节奏，以期使合作的效益最高传授老员工对新员工传、帮、带，使其行为规范化现场监督限制员工的行为，或迅速纠正偏差培训提高员工的素质和对组合的认识，并使其行为组织化正规化利用正式的规章制度、组织政策、职务说明书等规范员工的行为绩效评估以评估标准来约束员工的行为报酬激励和强化组织所期望的行为，忽视尚可容许的不期望行为惩罚对不可容许的行为的惩罚是组织得以实施控制的有效手段组织文化通过高层管理者的表率作用、组织中的经典故事、定期的必要礼仪等方式，向员工直接或潜移默化式地传递有关的行为规范，并从道德等“软环境”来约束员工的行为第6章：控制职能第5节管理控制的基本原则控制应该同计划与组织相适应控制应该突出重点，强调例外控制应该具有灵活性、及时行和经济性控制过程应避免出现目标扭曲控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力第6章：控制职能控制应该同计划与组织相适应不同的计划具有不同的特点，因此控制所需要的信息也各不相同。（如成本控制和销售计划控制）有效的管理控制必须要能够反映一个组织的结构状况并通过健全的组织结构予以保证，否则，控制只能是空谈。（健全的组织结构：信息联络渠道畅通；责权分明。第6章：控制职能控制应该突出重点，强调例外在一套完整的计划中选择出几个关键点，把处于关键点的工作预期成果及其影响因素作为控制的重点。管理者不可能也没有必要对组织活动的方方面面都进行控制。管理者应该将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的例外情况上。（管理费用高5%与产品质量下降1%）第6章：控制职能控制应该具有灵活性、及时行和经济性由于控制工作是动态的，所以控制系统应能够适应主客观条件的变化（灵活性）出现偏差应该及时采取措施，滞后的处理不但会使偏差积累，难以控制，有时还会带来消极影响（及时性）为进行控制而支出的费用要小于由控制而增加的收益。（可见控制力度不是越大越好；控制系统也不是越复杂越好）第6章：控制职能控制过程应避免出现目标扭曲组织在将规则、程序和预算这些低层次的计划作为控制标准时，容易出现有关人员对这些控制手段的关注可能超过对实现组织目标的关注，出现为遵守规定或完成预算而不顾实际控制效果的种种刻板、僵硬、扭曲的行为。（教条主义例如：工作态度的事例））第6章：控制职能控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力由于员工是各种计划、决策的最终执行者，因此员工进行自我控制是提高控制效果的根本途径。（提高产品质量）优点：自我控制有助于发挥员工的主动性、积极性和创造性；减轻管理人员的负担，减少企业控制费用；有助于提高控制的及时性和准确性。第6章：控制职能第六节：控制与指示简单明确的指示是有效控制的必要前提。第6章：控制职能一、指示的方法1、用自然语言指示（语气平和自信、手势坚定简洁、不借用他人的权势、不充当单纯的传达人）2、指示要求一贯性和完整性（应该对目标、任务有明确的构想，一次性把指示做完，不能事后补充；必须明确传达任务的核心内容、意图和目的）3、指示要求正确（口头指示不充分时，需要补充一些书面文件，使指示达到明确、具体的目的）4、部下的关心程度和完成意志（使部下有一种挑战的欲望和热情；尽量为部下创造发挥自主性、独创性的条件和机会。第6章：控制职能二、几个指示的事例事例1：厂长向助手说：“给我准备一个刚从卡车卸下来的蓄电池”。三个小时后，他又问：“刚才说的蓄电池准备好了吗？”助手说：“准备好了。不过我重新测了一下，好象电压不够，现在正在充电呢！”“什么？充电？我只是让你准备一下！只是给新员工培训用一下，根本没有必要充电。”事例2：等电话第6章：控制职能三、表现方法的类型1、下达指示：适用于重要事情、需要严格控制管理时，以及出现紧急情况时；指示内容的一切后果均由管理者自行负担。下属不能够提出异议或加上自己的判断。（如：陈小姐，把这个文件按照这个格式给我打出来。）2、委派：适用于一般情况，给予下属一个自由度，下属也负有一定的责任。下属可以提出一些建议，加上自己的创造性。（如：李先生，参照这个例子给我起草一份生产情况的报告书好吗？）3、鼓励：适用于管理者并不比下属了解更多的情况、并且无把握。下属负有更多的责任。（如：关于这个问题我是这样认为的，你是怎样想的？）第6章：控制职能4、暗示：适用于只需要暗示一下就能够达到目的；或下属能力很强、经常主动要求工作、具有自觉工作的态度的情况。下属负有一定的责任。（如：若把办公桌的排列方式稍微变一下，这个办公室肯定会宽敞一些。）5、使下属自愿：适用于不能强制性布置、超过职务范围的工作；或者使人不愉快、具有危险性的工作。管理者全权负责，有时一起参与工作。（如：看来今天晚上得干上一个通宵，有谁愿意干吗？）第6章：控制职能案例1：查克停车公司的两项业务查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6—7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3一15位服务员。查克停车公司经营的业务包含两项：一是为私人晚会料理停车事宜，这是公司的主要业务。查克每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部需要273个服务员，每周7天都是这样。第6章：控制职能一个小型的晚会可能只要3—4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意‘买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费；而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。案例思考题：1、你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的？如确实如此？为什么?2、在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段?

第6章：控制职能案例2戴尔公司与电脑显示屏供应商

戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell'’商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。第6章：控制职能通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。戴尔公司的做法就是；当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑XX部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。

第6章：控制职能案例思考题：你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同?

第6章：控制职能案例3邯郸钢铁厂的“模拟市场核算，实行成本否决”河北省邯郸市有一家国有大型企业——邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)。这家钢铁厂是在1968年建成投产的，1990年，邯钢与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种中有26个处于亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，因而个人奖金照发，丝毫感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格’严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格’之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市杨核算，实行成本否决”第6章：控制职能为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。在此后的五年，即1991—1995年间，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。邯钢“模拟市场核算”的具体做法是：一是确定目标成本，由过去以计划价格为依据的“正算法’，改变为以市场价格为依据的“倒算法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的成本“正算法”，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。第6章：控制职能三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，则停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚牲的，执行起来不迁就、不照顾，不讲客观原因。邯钢“实行成本否决”的措施具体包括以下几项：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。第6章：控制职能三是将个人的全都奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账待摊，确保成本计算的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门负责人参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员；深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。

第6章：控制职能案例思考题：1．邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的纯生产中心转变成了成本中心还是模拟利润中心?这两种责任中心体制有何联系和区别?它们各有哪些优缺点和适用条件?2、企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作?处于不同组织层次的成本中心，应该如何有机地联结起来？3．你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一票否决制”做法的合理性如何?第6章：控制职能重点概念负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。这种旨在纠正偏差的控制，可简称为“纠偏”。正馈控制：控制的另一层含义和概念，指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。第6章：控制职能PDCA循环：对管理工作过程循环的一种简化的描述这里，P——计划plan，D一实施do，C—检测check，A——处理行动action。计划制定出来后，实施环节实际上包含了为落实计划所进行的组织、领导等各项工作，而对实施中所出现情况的检测及相应的处理行动则构成了管理工作过程的控制活动。控制标准：一种作为规范而建立起来的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。容限：准许偏差存在的上限与下限范围。在这个界限范围内，即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。只有超出该容限范围时，才需要采取控制行动。抽样调查：一种获得有关实际工作进行情况信息的资料搜集方法。即从整批调查对象中抽取部分样本进行调查，并把结果看成是整批调查对象的近似代表。利用这种方法搜集信息，可节省调查的时间及成本。反馈控制：通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者在企业内外环境条件已发生重大变化而导致原定标准和目标脱离现实时采取措施调整计划，此前者称为负反馈控制，后者称为正反馈控制。第6章：控制职能前馈控制：通过预测法获取有关未来的偏差或环境信息，以便提前采取适当的处理措施，预防执行过程中问题的发生，或者适应环境条件的变化而调整控制标准和目标。前者称为负前馈控制，后者为正前馈控制。现场控制：在活动进行的同时就施予控制，亦称为同步控制。具体方法包括驾驭控制与关卡控制两种。任务控制：针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的一种以纠偏或负馈控制为主的控制形式，它旨在保证有关人员或机构能按照既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。成本责任中心控制：以成本花费水平作为主要绩效考评指标的财务控制。收入责任中心控制：以实现的销售收入以及相应的直接销售费用作为绩效考评指标的财务控制。利润责任中心控制：以盈利水平作为主要绩效考评指标的财务控制。投资责任中心控制：以资金使用效果或投资回报水平作为主要绩效考评指标的财务控制。第6章：控制职能战略控制：对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定，因此战略计划和控制过程实际上是相互交织在一起的。预算：用财务数字或非财务数字来表示预期的结果，以此为标准控制执行工作中的偏差的一种计划和控制手段。审计：对组织中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的一种反馈控制工具。关键点控制原则：按照“次要的多数、关键的少数”原理，选出计划执行过程中若干个关键点，把处于关键点的工作预期成果及其影响因素作为控制工作的重点。控制中的例外原则：将控制工作的重点放在计划实施中出现的特别好或特别坏的“例；外”情况方面，以便集中精力于真正需要引起注意和重视的问题。第6章：控制职能

第6章：控制职能第五章管理的控制职能第6章：控制职能本章主要内容控制的定义及重要性控制过程控制方式控制方法第6章：控制职能一.控制的重要性控制:管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制,计划没有保证没有计划,控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延第6章：控制职能二.控制方式(控制三部曲)制定控制标准检查实际工作采取纠正措施第6章：控制职能1.确定控制标准标准的种类常用的定量标准制定标准的原则制定标准应考虑的因素第6章：控制职能标准的种类实物类标准费用类标准质量类标准管理目标各项方针,政策,规章制度外部标准,政府的各种规定第6章：控制职能企业最常用的定量标准工时定额成本标准质量标准利润标准人事标准第6章：控制职能制定标准的原则标准应当明确定量标准优于定性标准标准应符合实际讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好?第6章：控制职能制定标准应考虑的因素顾客的需求竞争对手的标准手中的资源成本第6章：控制职能制定标准应考虑的因素标准成本资源限制