管理信息系统：第4章 信息系统的战略规划

第4章信息系统的战略规划本章主要内容：4.1组织信息化成熟度模型4.2信息系统建设模式4.3信息系统的战略规划4.4业务流程与业务流程重组4.5信息系统的前期准备与项目管理4.6系统调查4.1组织信息化成熟度模型

4.1.1常见信息化成熟度模型比较4.1.2通用组织信息化成熟度模型●台阶型阶段模型诺兰模型西诺特模型米切模型汉纳模型艾德哥·斯凯恩模型CMM模型COBIT框架下的IT过程成熟度模型基于价值链的四阶段模型

●雷达型阶段模型

信息-技术卓越度模型业务-IT战略联盟成熟度模型4.1.1常见信息化成熟度模型比较常见信息化成熟度模型比较

汉纳模型诺兰模型西诺特模型米切模型艾德哥·斯凯恩模型四阶段模型替代阶段初始期普及期控制期数据阶段信息阶段起步期增长期第一阶段第二阶段单部门信息化提高阶段集成期数据管理期信息资源阶段成熟期第三阶段跨部门信息化企业级信息化转型阶段成熟期信息武器更新期第四阶段产业链级信息化表4-1台阶型阶段模型之间的大致对应关系常见信息化成熟度模型的研究角度比较

模型主要研究视角主要强调的方面诺兰模型信息技术组织中信息技术应用的规模以及组织在IT应用上的资源投入情况。西诺特模型信息资源强调信息资源管理在信息系统中的有效配置和CIO的作用。米切模型信息技术与信息资源的整合强调信息系统集成和数据管理的不可分割，并强调网络集成。汉纳模型纵向管理链从组织实现信息化成为学习型组织和知识型组织角度出发，强调通过信息化实现组织整体素质和核心竞争力的提高。艾德哥·斯凯恩模型信息技术对信息技术的引入应进行认真分析和长远的思考。CMM模型信息技术从软件企业或开发方的角度来探讨作为信息系统建设方如何对信息技术进行管理的能力。COBIT框架下的IT过程成熟度模型信息技术从用户方的角度来探讨作为用户如何对信息技术进行管理的能力。信息-技术卓越度模型信息技术和信息资源的整合描述了组织技术卓越度和信息卓越度与组织利用信息技术进行绩效创新和改进之间的相互关系。业务-IT战略联盟成熟度模型信息技术和信息资源的整合、横向价值链和纵向管理链的整合要解决信息技术如何与业务协调和业务应如何与信息技术协调的问题，它既考虑了信息技术，也考虑了业务信息的需求，即信息资源，并且强调信息化过程应与组织战略目标紧密地结合。基于价值链的四阶段模型横向价值链强调从具体组织的信息化实施过程、步骤出发来考虑信息化由单部门到跨部门、组织内到组织外的集成过程。4.1.2通用组织信息化成熟度模型

第四级战略支持级4.1信息战略4.2核心竞争力4.3决策支持4.4上下游协作管理第五级持续改善级5.1学习型组织5.2信息文化5.3创新管理第三级管理优化级3.1组织信息化环境3.2业务流程优化3.3业务效益第二级资源集成级第一级技术支撑级2.1局域网建设2.2数据库规划2.3业务效率1.1IT基础设施1.2文档电子化1.3孤立的信息系统图4-2通用组织信息化成熟度模型（IMM）组织信息化成熟度模型（IMM）应具备的功能：

♦导向性功能；

♦激励性功能；♦服务性功能。组织信息化成熟度模型（IMM）级序第一级第二级第三级第四级第五级级名技术支撑级资源集成级管理优化级战略支持级持续改善级关注内容信息技术信息技术信息资源信息技术信息资源纵向管理链组织内价值链信息技术信息资源纵向管理链横向价值链信息技术信息资源纵向管理链横向价值链关键状态1.1IT基础设施1.2文档电子化1.3单项的信息系统2.1系统集成2.2信息资源规划2.3业务效率3.1信息制度3.2业务流程优化3.3业务效益4.1信息战略4.2核心竞争力4.3决策支持4.4外部协同5.1学习型组织5.2信息环境5.3创新管理第一级技术支撑级IMM模型中最低的一级；达到这一级的企业，即开始真正跨入组织信息化的门槛。组织对于信息化的理解侧重于技术层面，主要是购买计算机等IT设备，开发面向业务的独立应用系统。这些组织有一定的计算机数量，组织中传递的文档基本实现电子化，有些部门内有独立的系统和数据库，但是相互之间不一定兼容，存在一个个的信息孤岛。组织成员对信息化的理解是初步的，在有效利用信息资源、支持管理、辅助战略决策等方面有着明显不足。第二级资源集成级IMM模型中次低的一级；达到这一级的企业，组织开始认识到信息作为一种资源，并对组织内的信息资源进行规划。这些组织以提高组织整体运作效率为目标，以局域网建设、数据库整合和疏通信息传递渠道为投入重点，实现信息共享，消灭信息孤岛。信息技术带来了效率上的提高，但是信息化的效益还未明显体现出来。第三级管理优化级IMM模型中间的一级；达到这一级的组织，设置了首席信息官（CIO），开始重视信息安全，组织结构趋向扁平化。在资源整合的基础上，真正把前期的IT技术投入与管理模式结合起来，通过进行业务流程重组或业务流程改进来对业务流程进行变革，使组织内部的信息流、资金流、业务流、物流等“各流合一”。在整体运作效率提升后，组织的主要目标转变为实际效益的提高。第四级战略支持级IMM模型中比较高的一级；达到这一级的组织，建立了CIO机制，组织对IT战略进行规划，使IT战略与业务战略相一致，达到支持业务战略的目的。通过核心价值链的信息化，强化了自身的核心竞争力。组织与上下游合作伙伴开始进行各种资源整合。组织积极推动信息文化的培育过程，努力使信息化的目标融入到每个员工的实际行为之中。第五级持续改善级IMM模型中最高的一级，也是模型开放的体现。达到这一级的组织，已经成为了学习型组织，并试图成为创新型组织。在各项信息化基础设施、基本制度、运行机制齐备的条件下，信息化已经成为组织创新的重要工具和力量。信息文化已经成为组织文化中重要的一部分。组织作为一个智能的主体，有快速对环境或市场做出反应的能力，成为自适应组织。4.2信息系统建设模式4.2.1企业—行业互动模式4.2.2挑战--反应模式4.2.3雁行模式4.2.4地域互动模式

组织信息系统的建设受两方面因素的推动：

一是市场竞争的压力二是信息技术的扩散和渗透

组织投资信息系统的模式主要归纳为4种：♦企业—行业互动模式♦挑战—反应模式♦雁行模式♦地域互动模式企业建设信息系统的模式4.2.1企业—行业互动模式图4-3企业信息系统建设的“囚犯难题”企业信息系统建设的“囚犯难题”与囚犯难题不同的是，对策的结果是实现了双赢。注意，以上分析有一个假设即认为信息系统一旦建设就会成功，发挥效益。中国企业信息化的密集行业有精密机械制造、金融服务、汽车制造、飞机制造、家电制造、纺织服装、石油钢铁及航空铁路运输服务业等。行业内领头羊企业建设信息系统一般既会带来示范效应，也会给其他企业带来威胁，所以，同行业的其他企业会主动学习和模仿。另一方面，同行业内两个或多个竞争性企业之间更容易受到企业之间决策的影响。

又称为“竞争—反应模式”或“挑战—应战模式”，或借助美国桑塔费研究所创造的概念称为“复杂适应系统模式”。它是企业为了面对现实的挑战或未来的挑战而采取积极的对应措施。更适于行业中领头羊企业信息系统的建设。4.2.2挑战--反应模式

北京第一机床厂就属于这方面的典型案例。铁道部轨道岔铣国际招标五坐标数控铣床的性能价格比产品交货周期需要22个月，比日本多5个月1000多万元的项目被日本企业获得企业启动CIMS

4.2.3雁行模式由于信息技术发展太快，投资信息系统成功率相对较低，导致信息系统建设的风险较大，因而，许多企业都愿意“跟跑”而不愿意“领跑”。雁行模式可以分为4种：行业内企业间雁行模式企业内雁行模式行业间雁行模式地区内雁行模式采取示范工程的方式建立企业间雁行模式。图4-4信息化雁行生产模式4.2.4地域互动模式由于企业所在区位或区域政府推动，主动提供企业信息系统建设的各种有利的环境条件。或者由于企业所在某个自然形成的经济区域内企业之间相互影响的结果。或者区域内信息传播成本低廉而促进了企业间信息相互交流和影响。

总而言之，由于地域因素的影响，企业投资信息系统而形成的模式，称为地域互动模式。珠江三角洲MRPII工程的推广，基本属于这种模式。地区内企业如果互相合作，除了上述互相学习上的优势外，还可以向信息产品的供应商集体竞买，以争取更大的折扣，供应商为了加强对该地区的锁定，也会认可集体议价、集体竞买的方式。4.3信息系统的战略规划4.3.1管理信息系统的生命周期4.3.2管理信息系统战略规划的概念4.3.3信息系统总体规划的方法什么是战略规划？为什么要进行信息系统的战略规划？案例：阿里巴巴的战略规划使命：“让天下没有难做的生意”促进“开放、透明、分享、责任”的新商业文明愿景：成为一家持续发展102年的公司成为全球最大电子商务服务提供商成为全球最佳雇主公司切入点准确：定位于为中小企业提供服务以免费服务聚集人气走出中国，定位于全球服务准确把电商发展的核心问题——诚信问题解决电商的盈利问题——诚信通会员阿里巴巴集团CEO马云认为，做正确的事首先要有一个正确的战略。

阿里巴巴在收购雅虎中国后，阿里巴巴集团CEO马云表示：“我们第一是定战略，第二是建团队，第三是拿结果。”

战略的本质阿里巴巴的战略构思行动纲领阿里巴巴集团CEO马云也经常说，信息流、现金流和物流三者缺一不可，我们要不要也把物流做起来呢？不大可能，我们只能专注于电子商务。

阿里巴巴的行动纲领战略实施有了一套好的战略，却没有合适的人来实施，结果战略一直停留在纸面上，类似这样战略失败的事例不胜枚举。这种只注重战略的制定，而忽视“选人”的做法，就是因为缺乏对战略的系统思考。

阿里巴巴的人才战略竞争战略竞争者一般是有四个问题

阿里巴巴的竞争战略客户战略阿里巴巴的策略是www。第一个w是阿里巴巴的会员要win，第二是阿里巴巴的投资者要win，这样才能达到第三w，即阿里巴巴自己win。

阿里巴巴的客户战略关于战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划的三个阶段：第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。案例：某大型商业集团的企业信息化建设

最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。

国家经贸委发布的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。根据韬睿咨询公司（TowersPerrin，全球最大的业务咨询公司之一）对美国企业所做的调查结果显示，做信息系统规划的公司，其信息系统比不做规划的公司要成功。做信息系统规划的公司，其信息系统与企业组织间能够较好地联系：

●信息系统规划时，会引用企业整体规划，以检验是否适合组织需求。

●能使一线与部门经理积极参与系统规划。

●信息系统计划与企业整体计划的日程保持一致。4.3.1管理信息系统的生命周期系统规划阶段系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，根据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。系统分析阶段系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。系统分析阶段的工作成果体现在系统分析说明书中。系统设计阶段系统设计阶段的任务是根据系统分析说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段的技术文档是“系统设计说明书”。系统实施阶段系统实施阶段是将设计的系统付诸实施阶段。这一阶段的任务包括程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，计算机等设备的购置、安装和调试，系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织。系统实施是按实施计划分阶段完成的，每个阶段应写出实施进度报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。系统运行和维护阶段系统投入运行后，需要经常进行维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的规格对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。对于不能修改或难以修改的问题记录在案，定期整理成新需求建议书。为下一周期的系统规划做准备。注意无论是后面讲到的结构化开发方法，还是原型化开发方法和面向对象开发方法，所开发的信息系统都会遵循生命周期的规律。规划、分析、设计、实施与运行维护是从总体上必须把握的几个大步骤。4.3.2管理信息系统战略规划的概念一、管理信息系统规划的概念

管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出的统筹安排。一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。二、管理信息系统的战略规划管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。三、战略规划的理由与内容理由：信息系统的发展规划是企业战略规划的重要组成部分。信息技术发展非常迅速，开发信息系统受各方面因素的影响，风险很大，如果没有做好规划，有可能在开发或实施过程中失败。有可能因为技术选型不当，成为落后的系统，或者成为不受支持的技术。信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其作用。系统之间的接口数也符合“梅特卡夫定律”。图4-5未规划的两子系统间的接口关系管理信息系统战略规划考虑内容信息系统的总目标和发展战略。应根据企业的战略目标和内外约束条件（比如地域因素、行业因素等），确定信息系统的总目标和总体结构。信息系统的总目标规定信息系统的发展方向，发展战略则提出具体的步骤和每步应达到的子目标，同时还应给出衡量具体工作完成的标准。了解企业当前信息系统以及管理状况。对相关信息技术发展的预测。四、系统战略规划的步骤：第一步，规划基本问题的确定。应包括规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划以及是进取还是保守的规划。第二步，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及从书籍和杂志中收集信息。第三步，现存状态的评价和识别计划约束。包括目标、系统开发方法、计划活动、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、中期和长期优先序、现在设备、现存软件及其质量，以及企业的思想等。第四步，设置目标。一般由总经理和MIS委员会来设置。包括服务的质量和范围、政策、组织以及人员等，不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。第五步，准备性能评价矩阵。这是评价建成的信息系统以及信息系统开发工作好坏的指标矩阵。第六步，提出解决方案。一般至少3个方案，也可能多至n个。第七步，对每一个方案作出详细的说明。第八步，在其中选择最好的方案。第九步，写出规划报告。这时要与用户和MIS委员会反复讨论交流。第十步，写出的规划要经总经理批准才有效，并宣告战略规划任务的完成。如果总经理没有批准，需要重新进行规划。五、系统战略规划的作用MIS的战略规划应是组织的战略规划的一部分。作用:(1)合理利用信息资源，节省MIS投资；

(2)明确MIS的任务；

(3)为将来的评估工作提供依据。六、MIS战略规划的组织

其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。4.3.3信息系统总体规划的方法关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)。战略目标集转化法(StrategySetTransformation，SST)。企业系统规划法(BusinessSystemPlanning，BSP)。（1）关键成功因素法（CSF）

1970年哈佛大学WilliamZani教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。过了10年，麻省理工学院JohnRockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。

所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。关键成功因素法的四个步骤：了解企业目标。识别关键成功因素。识别性能的指标和标准。识别测量性能的数据。关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。关键成功因素法在高层应用，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。关键成功因素法(CSF)步骤树枝因果图（识别关键成功因素的工具）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。提高产品竞争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价格商业渠道改善售后服务案例：实现企业战略目标的关键成功因子分析

深圳某通讯设备公司信息系统战略规划长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；二十一世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。（2）战略目标集转化法（SST）这种方法把企业的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量(如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束)等组成。描绘出企业各类人员结构，如卖主、经理、雇员、供应商、顾客、贷款人、政府代理人、地区社团及竞争者等；识别每类人员的目标；对于每类人员识别其使命及战略。信息系统的战略规划过程是把组织的战略目标转变为信息系统战略目标的过程。战略目标集转化法(SST)（3）企业系统规划法(BSP)由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。

通过全面调查，分析组织的信息需求，指定信息系统总体方案业务系统规划法（BSP）工作流程图企业系统规划法(BSP)BSP法从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤为：

（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、各类人员对信息系统的看法。要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。

（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。

（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。

（4）确定数据类。定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、产品、合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。

（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格，该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。

（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。

（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。子系统的划分

BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的，它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。

划分子系统的步骤如下：（1）作U/C矩阵。

利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生，交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U；而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。

（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。

首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。其次，排列“数据类”的各列，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对，在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。上表的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到下表表示的功能／数据类矩阵。

（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统。见表所示。

（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来，表示子系统之间的数据流。

例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类。三种方法的比较CSF能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点。该方法最有利于确定企业的管理目标。SST反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。BSP没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转换是通过企业过程/数据类等矩阵的分析得到的。CSBCSFSSTBSP4.4

业务流程与业务流程重组4.4.1、企业业务流程的基本概念4.4.2、企业流程重组“快鱼吃慢鱼”

由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。“快鱼吃慢鱼”

“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的有时，达到最佳的人机结合。不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。4.4.1企业业务流程的概念企业流程的基本概念流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动4.4.2企业流程重组企业流程重组的概念企业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。企业流程重组：是对企业流程的重新思考和再设计，找出现有流程的问题和原因，根据企业战略目标，采用关键成功因素法等，重新制定正确的流程。企业流程重组的应用

企业流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周，IBM信用公司的公文履行时间由1周缩短为4小时等。但是，BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道，BPR的失败率达50%～70%。美国在许多企业中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分显著。有两类企业推行BPR比较容易成功：一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的，BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。[案例]福特公司的“无票据处理”流程的再造

当福特（Ford）公司借助办公自动化将北美财务部门的员工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达（Mazda）公司的财务部只有5个人，办公效率却是福特的5倍。当他们对现有系统进行分析后，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花在采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率很低。对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现“无票据处理”，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，查询数据库中的资料，核对无误后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。采购部供应商仓库财务部传统的财务付款流程图1订单1订单副本1副本22发货3收据2付款通知3验收单4货款5发票采购部供应商仓库财务部再造后的财务付款流程图数据库1订单2发货3付款业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。4.5

信息系统的前期准备与项目管理4.5.1信息系统开发方式选择4.5.2合同签订与项目启动4.5.3业务流程规范化和优化4.5.4开发模式选择4.5.5信息系统项目管理4.5.6信息系统建设的文档管理4.5.1信息系统开发方式选择♦信息系统自主开发用户自行建设信息系统的一种开发方式，又称最终用户开发。适用于有较强的信息技术队伍的组织。优点：开发费用较少，开发的系统能够适应本单位的需求且满意度较高，便于维护。缺点：不是专业的开发队伍，容易受业务工作的影响；系统开发时间长、系统整体优化较弱等。♦信息系统开发外包

信息技术外包（ITOutsourcing）是指组织以合同的方式委托信息技术服务商向组织提供部分或全部的信息功能。

常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和维护、通信网络的管理、数据中心的运作、信息系统的开发和维护、备份和灾难恢复、信息技术培训等等。

信息系统开发外包是信息技术外包的一种类型，它是指组织以合同方式委托开发方向组织提供部分或全部信息系统。信息系统开发外包的过程

外包的决策过程 是否外包，外包什么？是选择性外包还是整体性外包？外包商的选择过程 是选择国内的还是选择国外的外包商，是选择一个外包商还是选择多个外包商？选择外包商的依据是什么？外包商的管理过程是签订一个长期的协议还是签订一个短期的外包协议？外包过程中的风险如何防范？如何对外包商进行监控？原先承担这些外包业务的组织内部人员如何处理？组织各部门如何与外包商协调工作界面及接口？如何对外包商进行评价和适当的激励？信息系统开发外包类型

根据用户单位参与开发的深度又可以将信息系统开发外包分为：联合开发方式委托开发方式购买套装软件方式♦合同的签订合同类型 固定价格合同：用户组织与开发方对所需完成的工作达成一致价格。 成本补偿合同：用户组织同意支付开发方实际花费成本加上一定协商利润，而不规定数额。4.5.2合同签订和项目启动不同合同方式的风险比较合同条款需要注意问题应有成本超支或进度计划延迟的通知条款。分包商的限制条款。明确企业的配合义务条款。有关知识产权的条款。有关保密协定的条款。有关付款方式的条款。有关奖罚的条款。有关需求变更的条款。有关纠纷的解决条款。♦项目小组的成立项目组的三种组织结构职能型组织结构：按信息技术职能划分的模式项目性组织结构：按子项目或子系统划分模式矩阵型组织结构：上述两者结合的模式其他建立项目组沟通计划并启动项目开发用语和风格的规范化项目管理软件的采用妥善处理与强势用户的关系

♦强势用户应该采纳的控制机制♦开发方应采纳的控制机制强势用户加强自身项目管理能力强势用户是指在信息系统的开发过程中，由于拥有开发方所期待的后期利益这一独特资源从而处于主动控制的优势地位的用户。建立适用于本组织的项目实施方法论；组织专门的配合团队，甚至安排某些人员脱产对开发方的工作进行全力配合；制定并提供项目未来的长期规划；设立问题管理程序；组织测试或验收系统；组织双方共同分析评估已有成果。强势用户加强乙方项目管理能力要求开发方派一定人员驻用户方工作；要求开发方制定明确的项目计划；组织定期碰头会；以身作则做好自己负责的项目工作，使开发方产生潜在的心理压力；要求双方进行短期集中突击工作，达到在短期内高质量完成阶段性成果的目的；对开发方进行培训；在系统建设的各个阶段，均可要求开发方高级管理人员一定程度的参与；设立奖惩机制。乙方加强自身对强势用户控制能力开发方主动提交明确的项目计划；开发方主动要求驻用户方工作；开发方主动提交每周/每月报告，以确保用户方及时了解项目的进展情况；开发方主动要求召开阶段性成果展示会，并且尽量保证己方高层管理人员参与；开发方通过电话/电子邮件等方式，主动与用户方进行沟通；开发方主动组织与用户方的交流或聚会。♦数据和业务流程的规范化指标体系标准化。

●在某一工作范围内，为了便于交流，需要对共同关心的信息格式作出统一的规定。

●指标体系的标准化涉及具体的各业务部门的特定问题。指标体系的标准化不是单纯的信息处理问题，而首先在于业务指导思想和观点的统一。

●各行各业会根据自己的需要，指定相应的指标体系，开发信息系统时应遵照执行；如果还没有标准的具体业务，系统分析人员应仔细分析，在满足组织业务运作和管理目标的情况下制定相应的指标体系。4.5.3业务流程规范化和优化♦数据和业务流程的规范化（续）代码标准化。

●

在任何信息系统中，信息的表示方法都是系统最重要的基础之一。信息是通过一定的编码方式，以代码的形式输入并存储在计算机中。

●好的编码能提高录入效率和查询速度，并得到准确的结果，这是代码标准化的重要性所在。编码过程中应注意的问题：（1）代码的设计应合理，长度不易过长，以节省存储空间，加快处理速度。（2）尽量在代码中反映出一定的逻辑含义，特别是检索方向。（3）留有扩充的余地。4.5.3业务流程规范化和优化♦数据和业务流程的规范化（续）业务流程的规范化。

●规范的业务流程是业务标准的重要组成部分。

●规范的业务流程可以使各有关部门的人员按照统一的程序和方法办事，各司其职，相互协作配合，让业务能够从头至尾顺畅进行。

●业务流程图是以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简单的文字说明将其业务内容、步骤和要求绘制出来。4.5.3业务流程规范化和优化●业务流程绘制顺序：（1）选择和确定绘制对象。选择那些业务过程复杂、接口部位多、容易衔接不畅的管理业务优先进行分析和绘制。（2）收集资料，分列工作步骤。即先不考虑每项处理由谁做和根据什么做以及有何具体要求，只是单一列举工作内容。（3）加入信息资料的输入和输出。包括内部环节之间的交流，以及与外界的交流等信息。（4）列入部门。按实际情况将每一处理步骤安排在相应的部门/岗位的位置之下，也是确定由谁做的问题。至此已形成业务流程图草图。（5）反复核实和修正草图。（6）加入有关的要求或说明，绘出正式的业务流程图。图业务流程图绘制过程示意图业务流程管理（businessprocessmanagement，BPM）业务流程规范化（businessprocessnormalization，BPN）业务流程改进（businessprocessimprovement，BPI）业务流程再造（businessprocessreengineering，BPR）♦业务流程的改进和再造C/S（client/server）模式C/S模式的缺点开发成本较高。移植困难，兼容问题。用户界面风格不一，使用繁杂，不利于推广使用。维护复杂，升级麻烦。4.5.4开发模式选择B/S（browser/server）模式B/S模式的优点使用简单。易于维护。保护企业投资。对客户端硬件要求低。信息资源共享程度高。扩展性好。B/S与C/S混合模式4.5.5信息系统项目管理前导案例Alpha银行财务管理系统项目从项目的人力资源管理角度看，项目在团队构成方面有几类人，分别有怎样的分工和责任？项目团队在确定和验证系统范围，以及需求模型方面的工作有什么特点？对项目有什么影响？用户如何参与项目的质量保障，做出哪些重要贡献？用户的发言权和项目内部的有效沟通是如何保障的？对项目成功有什么意义？（一）项目管理概要基本概念和特征——项目项目的特征明确的目标；独特的性质；资源成本的约束性；项目实施的一次性；项目的不确定性；结果的不可挽回性。基本概念和特征（续）——项目管理项目可以是千万人合力的巨大工程，也可以是只需要一个人参与的简单劳动。按照PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述）的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理与其他管理的关系图11-2项目管理与其他管理学科的关系信息系统项目管理的特色不易于移植过去的项目管理经验，往往需要面临很多新的问题，需要尝试新的解决方案；与其他工程产品相比，软件产品更灵活、复杂和不宜控制；软件产品的需求更加难以把握；项目管理者需要协调不同利益者之间的关系，保证相互之间沟通顺畅，及时化解利益者之间的矛盾冲突。对信息系统开发进行项目管理的重要意义可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排；可为项目人力资源的需求提供确切的依据；通过合理的计划安排对项目进行最优化控制；能够提供准确、一致、标准的文档数。（二）信息系统项目管理内容信息系统项目管理实际上是在时间和活动这两个维度上展开的基于生命周期的项目管理项目按照时间进程划分为若干阶段，再对每个阶段内的各项活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK所定义的项目过程。基于职能活动的项目管理将项目所涉及的活动按照其性质进行归类，即分成若干职能，再对为完成每个职能的活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK所定义的知识领域。项目过程管理项目启动在信息系统项目管理中，启动包括确认和启动一个新的信息系统项目；项目计划通常是信息系统项目管理中最困难和最不受重视的过程；项目执行指项目团队采用必要的措施来保证完成项目计划中的活动，以满足项目要求、生产出项目产品或可交付的成果；项目控制通过监控项目的执行情况，及时、准确地发现潜在问题，并在必要时采取纠正行动，进而有效地控制项目的各个过程；项目收尾包括项目获得了利益相关者或者客户对最终产品和服务的验收，同时正式结束项目的所有活动。项目职能管理PMBOK将项目管理的职能管理分为九个大类整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理（三）项目管理软件一般项目管理软件简介从项目管理软件的功能和价格水平来看，分为高档项目管理软件——功能比较强大，价格比较高如Primavera公司的P3和P3E、Gores技术公司的

Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。一般项目管理软件——功能比较简单，价格比较便宜如Microsoft公司的Project、TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler和Primavera公司的SureTrak，国内如梦龙、华炎、鹏为等项目管理软件。微软Project介绍MicrosoftProject可在项目管理过程的五个阶段分别发挥着重要的作用建议阶段启动和计划阶段实施阶段控制阶段收尾阶段（四）信息系统项目的关键成功因素关键成功因素组织的因素项目因素人的因素项目成员的专业知识；个人内在的成就动机；个人的学习和沟通能力。关键成功因素法在项目管理中的运用步骤确定信息系统项目的战略目标；识别所有的成功因素；确定关键成功因素；明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。4.5.6信息系统建设的文档管理（一）信息系统文档的作用与类型信息系统文档的沟通作用图信息系统文档的类型信息系统的文档有许多种分类方法：按照产生的频率分为一次性文档和非一次性文档，前者如系统分析说明书、系统设计说明书等，后者如开发过程中用户提交的需求变更申请书等。按照信息系统生命周期的阶段不同，可以划分为：系统规划阶段文档，如系统可行性研究报告、项目开发计划书等。按照文档不同的服务目的，可以将信息系统的文档分为三类：用户文档、开发文档与管理文档。信息系统文档的类型（续）（二）信息系统各类文档的内容

系统各类文档可行性研究报告系统开发立项报告系统开发计划书系统分析说明书系统设计说明书程序设计报告系统测试计划与测试报告系统使用与维护手册系统评价报告系统开发月报与系统开发总结报告（三）信息系统文档的编制与管理

文档质量差的原因认识上的问题：不重视文档编写工作。规范上的问题：不按各类文档的规范写作，文档的编写具有很大的随意性。技术上的问题：缺乏编写文档的实践经验，对文档编写工作的安排不恰当。评价上的问题：缺乏评价文档质量的标准。高质量文档的要求针对性精确性与统一性清晰性完整性灵活性可追溯性易检索性信息系统文档的管理文档管理需要制度化文档需要标准化、规范化文档管理需要人员保证需要维护文档的一致性需要维持文档的可追踪性文档示例：需求变更申请书4.6

系统调查4.6.1系统调查的原则4.6.2初步调查与可行性研究系统调查：

在系统开发工作展开之前，弄清楚对象生产、经营和管理过程所有细节的活动。

♦系统调查分为系统初步调查、可行性分析两部分。♦是系统开发的基础，对整个开发工作的成败起决定性作用。4.6.1系统调查的原则●系统调查原则

是在系统调查过程中应始终坚持的方法、做法或指导思想。主要包含5个方面：

♦自顶向下全面展开；

♦存在就有它的道理；

♦工程化的工作方式；

♦全面铺开与重点调查结合；

♦主动沟通和亲和友善的工作方式。4.6.2初步调查与可行性研究初步调查与可行性研究是系统开发工作展开之前的前期准备工作。1.初步调查

先投入少量人力对系统进行大致的了解，然后再看有无开发的可行性的过程。初步调查的范围：（1）用户需求分析（2）现有企业的运行状况（3）管理方式和基础数据管理状况（4）现有信息系统运行状况●功能需求

列举出所开发信息系统在功能上应做什么，这是最主要的需求。A类：必须做什么（need），这一部分需求是一个信息系统的核心需求，一般也是立项的初衷，是必须要实现的，如果这部分需求不实现，用户绝对不会满意；B类：应该做什么（want），大部分的需求都属于这一类；C类：可以做什么（wish），这一部分需求实现的功能对用户目前来讲不是很急迫，但一般都采用了比较新的技术或新的方法，所以，尽管这部分的需求不多，但会花掉很大的一块预算。（1）用户需求分析●信息系统的非功能性需求有界合理性的思想当我们设定信息系统的目标时，由于很难全面了解所涉及的一切因素以及达到此目标的所有不同途径，因此比较合理的办法是把系统的功能限制在较少的基本指标或目的上，因为只要这些指标或目的达到了，其他许多变化就有可能实现，用不着过早地限制或讨论其细节。抓住那些真正起本质作用的要点，合理地确定这些要点的改变步骤与改造方向，就是需求分析的任务。否则，承诺得越多，成功的可能就越小，用户的失望就会越大。●明确需求的方法从三个方面考虑：从含糊的要求中抽象出对信息和信息处理的要求。

把对人员、制度、物资设备的要求去掉。对各种要求确定定量的标准。对于罗列出来的各种问题及要求，应认真分析它们之间的相互关系，根据