管理学院《现代管理学原理》考试试卷

管理学院《现代管理学原理》

课程试卷（含答案）

学年第一学期考试类型：（闭卷）考试

考试时间：90分钟年级专业

学号____________姓名

1、单项选择题（5分，每题1分）

1.管理的中心愈来愈从传统的计划、组织、控制等方面，趋向于

“意义的管理”，这要求管理者注意（）。［北科2008年研］

A.激励

B.沟通

C.指挥

D.协调

答案：B

解析：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两

个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解

与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。在很大程度上，

组织的整个管理工作都和沟通有关，良好的沟通是组织与组织成员相

互了解的基本前提。

2.如果你是公司总经理，当企业出现以下几件事情需要作出决策时,

你应把主要精力放在（）。［浙工大2018年研］

A.重要供应商的联系

B.资金的安排

C.组织结构的调整

D.生产计划的制定

答案：C

解析：战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组

织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组

织的方方面面，具有长期性和方向性。

3.下列决策哪一种更倾向于程序化决策？（）［中国海洋大学

2018年研］

A.组织结构调整

B.多元化经营

C.企业合并

D.原材料订购

答案：D

解析：赫伯特人.西蒙根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程

序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，三港序化决策涉及的是例

外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者

日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合

同等问题；例外问题是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明

的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品

或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大

政策的制定等问题。

4.泰罗科学管理思想的核心观点是()。［浙工大2018年研］

A.提高人的积极性

B.寻找最佳的作业方法，提高生产效率

C.构建全面的现代管理体系

D.建立分工合理，规范运作的组织体系

答案：B

解析：泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率，根本目的是谋求

最高工作效率。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双

方在精神上和思想上来一个彻底变革。因而，泰罗科学管理理论的核

心观点是寻找最佳的作业方法，提高生产效率。

5.()不属于委员会决策方式的优点。［浙工大2018年研］

A.决策权力和责任的统一

B.综合各种意见，提高决策的正确性

C.调动各方积极性，有利于决策的执行

D.发挥集体智慧

答案：A

解析：作为集体工作的一种形式，组织中存在着多种多样的委员会。

其优点有：①综合各种意见，提高决策的正确性；②协调各种职能，

加强部门间的合作；③代表各方利益，诱导成员的贡献；④组织参与

管理，调动执行者的积极性。其局限性有：①时间上的延误；②决策

的折中；③权力和责任的分离。

2、多项选择题（1分，每题1分）

1.以下各项中，体现管理的“维持职能”的是（）。

A.组织

B.创新

C.控制

D.领导

答案：A|C|D

解析：组织、领导与控制是保证实现计划目标所不可缺少的，从某种

意义上来说，它们同属于管理的维持职能，其任务是保证系统按预定

的方向和规则运行。与"维持职能"相对应的是管理的“创新职能"

其核心是不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。

3、案例分析题（55分，每题5分）

1.绩效管理域评估是人力资源管理的重要手段，你认为华为的绩效

管理可取之处有哪些？

答案：华为绩效管理的可取之处有五点：

（1）华为绩效管理的重点不在于考核，而在于管理，考核只是实

现管理的手段，目的在于同时实现经营目标和员工价值，重视员工的

成长。

(2)华为对于每个岗位都有任职资格标准，且与企业目标息息相

关。这使绩效考评有明确的参考标准，员工清楚自己的努力方向，有

利于把时间精力都放在正确的方向与工作事件上。

(3)华为从岗位的特殊性出发，设置创新性的考核指标。例如，

华为针对研发人员开创性地运用"失败率”指标，体现了对过程和结

果的双重重视。

(4)华为重视绩效沟通。绩效管理的最终目的就是绩效改进，绩

效沟通可以让管理人员和普通员工对于工作目标、完成工作的方式方

法达成共识，最大程度减少信息不对称，促进组织中的信息流通。

(5)华为采用任职资格管理体系，充分体现了“能者居之”的理

念，一方面有利于激励员工自主学习和自我提升，从而为企业创造更

大价值，另一方面也避免了"才不配位”给企业造成的损失。

解析：空

2.在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？

答案：在组织设计中，授权是指上级把手中的权力部分委让给下

级的过程，它是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。

在授权中，一个重要的内容就是确立责任，即下级对履行职责和运用

职权的结果负责。尽责必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管

理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再对该项

工作完成好坏负有责任。从下级管理者或作业人员的角度来看，由于

其职责是上级指派的，职权也是上级授予的，因而必须向其上级汇报

完成工作的情况并接受相应的奖惩。从上级管理者的角度来看，他授

权下级执行某些职责，并不意味着他对该项职责的落实情况就不再负

有任何责任。实际上，授权的对象是他确定的，而且在授权下去的工

作的执行过程中，他还负有检查、监督的义务。因此，上级管理者责

无旁贷地对下级的工作结果好坏负有最终责任。对上级管理者来说，

不论某项任务是由自己还是授权他人去执行，其最终责任都是不可下

授的。以这种责任绝对性原则确立责任关系，就可以沿着组织等级链

从下向上延伸尽责，从而逐级保证组织目标的顺利实现。

从上面的分析来看，加油员工、加油站经理和企管部的经理都应

该对这件事情负责。加油站员工负直接责任，加油站经理负管理责任，

而企划部经理负监督责任。

解析：空

3.

案例二管理理论真能解决实际问题吗？

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理

人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过

在大学举办的为期两天的管理培训班。在培训班里主要学习了权变理

论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理

论有不同的看法，现正展开激烈的争论。乔首先说，“我认为社会系

统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工

减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产

品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意

思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油

价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销

售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概

都深有体会吧？”

萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时

期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我

们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论

是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的

意思是，如果每个东西都是一个系统，而所有的系统都能对某一个系

统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所

以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话,

系统理论又能帮我们什么忙呢？”海伦对他们这样的讨论表示有不同

的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认

为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前也经常采用权变理论，

但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些顾客是

家庭主妇，我听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题,

从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们

'逼'他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小

时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰

到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们

在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做

生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的

顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售

人员都是这样做的。”

汉克显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是

什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的

观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好,

但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要

素问题我也不同意。我认为泰勒在很久以前就对激励问题有了正确的

论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果

工人什么也没有做，则就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人

们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”

思考题

1.你认为谁的观点更可信？他们的观点有什么不同？

2.如果你是海伦，你怎样使萨利接受系统理论？

3.你认为汉克关于激励问题的看法正确吗？他的观点是属于哪一

种管理理论的观点？

答案：(1)乔和海伦的观点更可信。

①乔并没有否定权变理论，他只强调社会系统理论，而且他的说

法也有道理，比如原材料价格上涨，势必影响成本，进而影响销售，

工人偷工减料，会影响产品的质量，最终将会影响产品的销售。

②海伦的观点没有否定社会系统理论，她强调了权变理论，组织

要随外界变化而变化，这个观点是正确的，为了适应不断变化的环境，

必须随机应变，不断改变自己的应对策略。

(2)他们几个人的观点主要有以下几点差异：

①乔强调社会系统理论的重要性，而没有提及权变理论。

②萨利认为在系统理论中受过伤害，不再相信这个理论的作用，

而是转向权变理论。

③海伦认为权变理论有用，但是她还没考虑过社会系统理论，她

强调权变理论的应用。

④汉克不相信理论，认为理论没有用，只相信实际应用，并且认

为金钱是激励的唯一有效方法。

解析：空

4.怎样做才能避免此类事件的发生？

答案：为避免此类事件的发生，应做到以下几点：

(1)作为一个企业，对于一件事情的处理，最重要的是应该明确

其职责，各负其责。

在这篇材料中，出现了多个上级指挥者，有总经理、企管部经理、

加油站经理。

从组织手册的规定中，总经理的职责是全面主持公司的管理和业

务，对企管部门和加油站经理的管理要有涉入；企管部经理作为公司

综合管理部门的负责人，首先是对制度的组织修订、监督以及考核，

因此对于加油站的管理也是属于职责之内，应该定期对该部门进行抽

直管理，以督促其有秩序的发展；加油站经理是负责实施该部门的业

务运作和管理，对其下属的员工应该实施制度化的管理，应该定期查

岗，并且对员工进行培训和教育。对于违章的员工进行严厉的处罚，

以告诫其他员工。

(2)对于违规的行为，要加强领导者之间以及领导者与下属之间

的沟通。沟通是指信息的传递和理解，即人与人之间传递思想和交流

情报、信息的过程。在材料中，总经理与企管经理以及加油站经理之

间应该有个很好的沟通，明确事情的责任，另外直属部门对于违规的

员工应该也有个信息交流，明确员工责任，能够使员工很好意识到问

题的严重性。

(3)要加强整个领导体制的控制力度，尤其是反馈的能力。反馈

是针对事情结束后所作的总结。事发后，各个部门应及时做好总结，

并且明确各个职能部门的责任，对于下一次活动的控制起到借鉴作用。

解析：空

5.小天鹅公司“末日管理”的特点是什么，“末日管理”具体表现

在哪些方面，收效如何？

答案：从本案例可以看到，小天鹅“末日管理”的最大特点是通

过营造危机意识，进行管理创新，从而获取企业竞争优势，在进行管

理创新过程中，目标创新、技术创新、制度创新和组织结构创新等多

管齐下，发挥一个整体系统的最大化功能。

末日管理的具体表现及成效如下：

(1)横向比较，找出危机。通过横向比较，小天鹅全体员工从各

方面树立了危机意识。

(2)改变市场和经营理念，强调市场占有率。通过加强市场占有

率，小天鹅公司不仅完成了这介观念上的转变，而且已经实现按订单

生产，成了“无仓库企业“。小天鹅公司又提出“24小时，365天运

行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24小时热线服

务，进一步提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了市场占有

率。

(3)建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。

小天鹅公司树立了“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文

明礼貌”的企业精神；规范了公司的规范管理人事管理；确保了零库

存目标的时限。

(4)注重服务。采取积极方式提高服务质量并进行技术水平的不

断创新。坚持做到“1,2,3,4,5”的特色服务，为用户办理了责

任保险，确保产品质量。

(5)实施名牌战略。与同行联盟，使小天鹅公司的产品始终与世

界先进技术保持同步；与相关产品联盟，实行联合营销，扩大营销份

额；与国外大公司联盟，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。

解析：空

6.如何理解日本和美国企业对劳动者认识的不同？

答案：日本企业认为，劳动者是组织大家庭中的一员，员工需要与企

业经营者结成命运共同体，员工就是组织的主人。而在美国企业中，

劳动者是雇员，雇主向其支付薪水，劳动者付出自己的劳动，二者是

等价交换的关系，符合市场经济的原则。

解析：空

7.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整会考虑重新集

权化？

答案：集权和分权是一个相对的概念，集权是指决策权在组织系

统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低

管理层次的程度上分散。影响组织集权和分权的因素包括：环境的不

确定性、下属员工的能力、决策的重要性程度和企业的规模等各种因

(1)适应外部环境变化的需要。20世纪70年代中期，美国经济

出现停滞，通用公司董事长担心20世纪80年代可能会出现长期的经

济不景气。为了应对环境变化的影响，通用电气决定改革管理体制，

成立"超事业部"，加强集权。

(2)保证决策执行的效率。在集权体制下，决策的制定可能是一

个缓慢的过程，但任何一个问题一经决策，便可借助高度集中的行政

指挥体系，使各个组织层次迅速实施。超事业部体制用来统辖和协调

各事业部的活动，不仅能够加强各事业之间的沟通，而且能够促进事

业部之间的资源共享，提高决策的执行效率。

(3)保证组织总体政策的统一性。集中的权力制定出组织各单位

必须执行的政策，可以使整个组织统一认识，统一行动，统一处理对

内对外的各种问题，从而防止政出多门、互相矛盾。通用公司在事业

部层级的基础上，设置了超事业部，将各个事业部统一纳入超事业部

的管理范围之内，能有效地集中各事业部的资源，保证公司政策的一

致性与延续性，集中力量办大事。

(4)战略决策的需要。为应付激烈的市场竞争和应对恶化的经济

环境，通用公司希望通过集权将高层领导从日常事务中解放出来，集

中力量聚焦在企业的发展战略决策上，正确选择企业的经营方向。

解析：空

8.知识型员工有什么特点，华为管理知识型员工的可行之处。

答案：知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主

性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的

来自工作的内在报酬本身。具体来说，知识型员工的特点包括以下方

面：

(1)知识型员工具有高流动性，职业忠诚高于企业忠诚。

(2)知识型员工具有高价值性，是企业盈利的源泉。

(3)知识型员工具有不可替代性，每个人都有其特长，具有个人

独特竞争力。

(4)知识型员工具有难以模仿性，这主要是源于其养成路径难以

模仿，每个人的成长经历、学历背景、社会经验都不同，因此难以得

到两个相似的知识型员工。

华为需要采取一定手段留住知识型员工，而长期激励便是一个有

效方式。知识型员工具有享受成就感的特征，愿意为达到目标而奋力

拼搏。当他们实现了目标，得到了股权激励的分红，其成就感便得到

了满足。

解析：空

9.结合案例说明人力资源的特性。

答案：人力资源作为人类各种资源中的一个特殊种类，有其自身

的特点，主要体现在以下几个方面：

(1)社会性。人力资源与人的自然生理特征相联系，这是它的生

物性。但由于人力资源都处于特定的社会和时代之中，它既是人类社

会活动的结果，也是构成人类社会活动的前提，因此它又具有社会性

特征。在不同的时代或不同的社会，由于发展程度的差异，人力资源

的素质是不一样的。在日本，企业经营管理者最重要的职能之一就是

与员工建立健全的人际关系。也就是说，在企业内部形成一种家庭般

的气氛，让员工感受到与经营者是一个命运共同体。在日本，成功企

业的共同之处在于让全体员工具有命运共同体意识。这充分体现了人

力资源的社会性。

(2)能动性。人力资源不同于自然界的其他资源，它具有主观能

动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。案例中

索尼就注重发挥人的主观能动性，希望员工为企业奉献的同时实现自

己的人生价值，盛田昭夫所提到的“幸福要靠自己去追求“，就是要

调动员工的积极性，使之能动性发挥到最大。

(3)再生性。人力资源是一种可再生性资源，在开发过程中，不

会像不可再生性资源如矿物资源那样因为使用而减少，而相反，还可

能会因为使用而提高水平，增强活力。人力资源的再生性，除了遵守

一般的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。

因为人力资源具有可再生性特征，所以对人力资源可以进行二次开发

乃至多次开发。

(4)时效性。人力资源的形成、开发、使用都具有时间方面的限

制，对人力资源储而不用，才能就会荒废、退化。从个体的角度看，

作为生物有机体的人，有其生命的周期；而作为人力资源的人，能从

事劳动的自然时间又被限定在生命周期的中间一段。在案例中，盛田

昭夫号召员工珍惜其工作时间，争取在工作中迎来自己人生的“巅峰

时期”，证明人力资源时效性对企业和员工的重要性。

(5)核心性。人力资源是所有资源中的核心资源，是一切资源中

最为宝贵的资源。这是因为，一切生产活动都是由人的活动引起和控

制的过程。如案例中索尼公司前总裁盛田昭夫认为，日本公司成功的

关键就是把人当作事业的基础。

(6)消耗性。人力资源是由一定数量的具有劳动技能的劳动者构

成的。劳动者既是生产者，同时也是消费者。为了维持其本身的存在，

它必须消耗一定数量的其他自然资源，比如粮食、织物、水、能源等。

而且在消耗方面得到体现和关心的程度，会直接影响人力资源积极性

的发挥。

解析：空

10.如果你是海伦，你怎样使萨利接受系统理论?

答案：萨利首先不认为实际情况和社会系统理论是一致的，不相信理

论和实际的相似或者重合性，进一步，萨利假设即使是一致的，也没

有必要采用社会系统理论，因为系统之间的相互影响是不可预测的。

如果我是海伦，我会把理论的抽象性和实际问题的复杂性做一个比较，

让其明白理论也是在实际的基础上抽象出来的，让其明白理论和实际

的联系；接着，我会给萨利讲一些实际的案例，系统之间是怎样相互

影响的，而不是不可预测的，用一些简明的因果逻辑关系讲清楚系统

的重要性，系统与系统间的相互关系和相互影响进而让其明白权变的

必要性。

解析:空

11.什么是组织文化？包括哪些要素、内容及形式？

答案：(1)组织文化是指组织的最高管理者倡导的，组织在长期

的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵守的具有本组织特

色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。

(2)组织文化的要素有结构、体制、作风、人员、技能、战略等,

其核心是价值观。

(3)组织文化的层次和内容主要有：

①蛆织精神，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括。

②蛆织价值观，是组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观

点和选择方针，最突出的特征是以人为本。

③蛆织形象，是社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各

种活动成果的总体印象和评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，

体现了组织的声誉和知名度。

解析：空

4、概念题(40分，每题5分)

1.绩效评估［首师大2012年研；中财2011、2009年研；中国传媒

大学2009年研］

答案：绩效评估又称绩效考核、绩效评价等，是对员工的工作行

为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递

的过程。其在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成

员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，

实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

(1)绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目

的在于正确评价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发

奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结

构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。

(2)绩效考核的作用表现在以下几个方面：①促进职业发展；②

改善人际沟通；③做好用人决策；④完善激励机制；⑤体现组织政策；

⑥形成人力体系；⑦增进员工满意；⑧引导员工行为；⑨保证依法行

事；⑩实现组织战略。

(3)绩效考评的原则有：①公开的原则；②客观性原则；③重视

反馈的原则；④可行性和实用性原则；⑤避免“鞭打快牛”的原则；

⑥以工作为重点的考评原则；⑦重视时效性原则。

(4)绩效考评的步骤：①搜集资料；②设计考评的指标体系；③

业绩的综合评价。

组织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组

评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法

等。现代绩效评估更多采用目标管理法。

解析：空

2.网络计划技术［北邮2013年研］、网络计划图［中南财大2014年

研］

答案：网络计划技术是指运用网络图的形式来组织生产和进行计划管

理的一种科学方法。其原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后

根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划

和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工

作。它的优点是：能缩短作业时间、降低成本、实现资源的优化配置、

提高经济效益。

解析：空

3.变革型领导［人大2006年研］

答案：变革型领导是指领导者通过个人魅力对追随者进行个人关怀与

智力上的开发，以达到更高层次的目标。变革型领导的特点是：①具

有领袖魅力，能够提供愿景规划和组织使命，灌输荣誉感，赢得尊重

和信任。②具有感染力，能传达高的期望，使用各种方式强调努力，

通过简单明了的方式来表达重要目标。③具有智慧刺激的技能，能够

激发智力、理性和深入细致的问题解决活动。④拥有个性化关怀，能

够关注个体，对不同员工不同对待，有针对性的给予指导和建议。

解析：空

4.程序化决策［湘潭大学2020年研；宁波大学2019年研；浙大

2015年研；西工大2015年研；广工大2014年研］

答案：程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，

可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时

不需要再重复处理它们。通常将“程序化决策”称为"结构良好”的

决策，程序化决策涉及的是例行问题，例行问题是指那些重复出现的、

日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短

缺、供货单位未按时履行合同等问题。

解析：空

5.“等级链”（法约尔跳板）［北航2005年研］

答案：等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列“，

它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不

能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。等级链是

组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道。依据这条路线来传送信息

对于保证统一指挥是非常重要的，但它并不是最迅速的途径。如果企

业规模较大、层次较多，这种方法有时反而会影响行动的速度，进而

影响组织的效率。为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板"

的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级

同意的情况下直接联系。这个“联系板"，又称为“法约尔桥”。跳

板对提高组织运行的效率具有重大意义。

解析：空

6.不确定型决策［中财2005年研］

答案：不确定型决策，是指在不稳定条件下进行的决策。决策者可能

不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生

的概率。管理者面临着不确定的决策情况，在这些条件下，方案的选

择受到有限信息和决策者心理导向的影响。一位乐观的管理者会遵循

"大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；一位悲观者会遵循

"小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大

“后悔值”的管理者会遵循"大中取小”选择。

解析：空

7.滚动计划［财政部财政科研所2004年研］

答案：滚动计划是指保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修

正和调整的一种现代计划方法。每次制定计划时，在原有基础上把计

划期向前推进一个执行期，并以最近执行期的计划执行情况和对环境

因素的分析为依据，修订新一周期计划。滚动计划法的特点有：①由

于计划需要定时修正，所以计划的工作量较大；②滚动计划法推迟了

对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；

③滚动计划法使长、中、短期计划能够相互衔接，这保证了长期计划

的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；④滚动计划法保证了

计划具有的基本弹性，有助于提高组织的应变能力。

解析：空

8.创新［首经贸2008年研］

答案：创新是指在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方

式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程。该定义包括以

下几介方面的含义：

①创新的目的是一项解决实践问题的活动。

②创新的本质是突破传统、突破常规。

③创新是一个相对的概念，其价值与时间、空间有关，它必须在

一定范围内具有领先性才可能具有价值，这种领先可以是世界领先，

也可以是地区领先。

④创新能够在解决技术问题、经济问题和社会问题各个方面都发

挥作用，是每个人都可以参与的事业。

⑤创新以取得的成效为评价尺度，有成效才能被认为是创新。创

新根据成效的类型可以分为若干个等级，包括划时代的创新、时尚创

新等。

解析：空

5、简答题（40分，每题5分）

1.决策活动遵循满意原则而不是最优原则，为什么？［江南大学

2020年研］

相关试题：

(1)怎么理解管理决策只能追求满意，而不可能做到最优？［浙

江理工2018年研］

(2)如何理解决策遵循的是满意原则，而不是最优原则？［桂林

理工2018年研］

(3)为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？［东南

大学2018年研；北科2011年研］

答案：决策是管理的核心。对于决策方案的选择原则有传统经典

的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案

通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。

(1)最优决策要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；

②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制

定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来

的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致

而明确的认识。

(2)上述条件在现实中是难以具备的，具体原因如下：

①从广义上说，外部存在的一切情况对组织的当前或未来均会产

生或多或少或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界情

况的所有信息。

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种

双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。

③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和

影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有

着非常显著的差别，如此行动必有风险性。

④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一

定就是组织实现其最终目标所需要的。

因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是

现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则。它也是决策管理学

派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份

额”“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前

提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素,

对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

解析：空

2.简述组织设计的原则［电子科大2013年研；华南理工2010年研］；

组织设计的任务是什么，原则有哪些［北京工业大学2006年研；武汉

理工2006年研］?

答案：（1）组织设计的任务。设计组织的结构是执行组织职能的

基础工作，组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。

职务说明书要求能简单明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权

力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥

有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。为了

提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者要完成以下三个步骤

的工作：

①职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础的工作。

职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具

体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的

责任，应具备的素质要求。

②部门划分。根据各个职务之间工作内容的性质以及职务间的相

互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的

管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标

准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期划分部门的标准也可

能会不断调整。

③组织结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行

的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初

步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以

使组织结构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么

剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理部门之间的

职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

(2)组织设计的原则。组织所处的环境，采用的技术、制定的战

略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任

何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守以下共同原则：

①因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的根本目的是为

了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗

位和部门，即“事事有人做"，而非”人人有事做”。因而，组织设

计时，逻辑性要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因职

用人，而非相反。

②稳定性与适应性相结合的原则。组织结构及其形式要求相对的

稳定性，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标做出相应

的调整。任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都

与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续接受外来的“投

入”而转变为"产出"。一般来说，组织要进行实现目标的有效的活

动，就必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定则效率也将会越高。

③分工与协调相结合的原则。组织结构的设计和组织形式的选择

越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，

委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，其组织结

构和形式就越是有效的。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工

及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工与协调相结合原理的具

体体现。

④管理幅度原则。由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理

层次以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以每个主管人员

应根据自身管理幅度的各种影响因素慎重地选择。

⑤集权与分权相结合的原则。高层主管必须将与下属所承担的职

责相应的职权授予他们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下

属充分发挥他们的聪明才干，调动他们的积极性，以保证管理效率的

提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中精力抓大事。

⑥精干高效原则。在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前

提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员

的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标。

⑦均衡性原则。同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等

方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不等很容易影响

工作效率和人员的积极性。

⑧目标统一性原则。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利

于组织目标的实现。任何一介组织，都是由它的特定的目标决定的，

组织中的每一部分应该都与既定的目标有关系，否则它就没有存在的

意义。这一原理要求在组织结构设计中要以事为中心，因事设机构、

职务，做到人与事高度配合。

⑨权责一致原则。职权和职责必须相等，在进行组织结构设计时，

既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其

职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职

责，就应该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。

⑩统一指挥原则。组织的各级机构以及介人必须服从一个上级的

命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导

和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。

解析：空

3.创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透于管理的其他职能

之中，面对不断变化的内部条件和外部环境，计划、组织、领导、控

制总在不断地创新。但是，管理又在不停地进行结构化、规范化，这

实质上无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领

导、控制，请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。［南京

大学2008年研］

答案：（1）管理活动中的创新与维持

创新是指以新的思想为指导，创造出不同于过去的新事物、新方

法、新手段，并用以达到预期的目标。对企业而言，则是创造新产品、

新技术、新材料、新市场、新的管理制度和方法等的实践活动。

维持是指按照既定的构想、长期行之有效的方法和手段，去保证

组织活动的顺利进行和组织发展的稳定性，避免发生混乱现象。

任何组织系统的任何管理工作无不包含在"维持"或"创新"中，

维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的

创新的组合。

(2)创新与维持的关系

创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了

实现创新的成果，创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架；维

持使组织保持稳定性，创新使组织具有适应性，维持和创新都是组织

生存和发展所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲

突。正确处理二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡和最优组合，

是管理者的职责，也是创新应遵循的原则。

(3)创新与维持在管理职能中的作用

管理过程一般从计划开始，通过组织、指挥、领导到控制结束，

各职能之间相互交叉渗透，循环往复，把工作不断推向前进。创新在

这一管理过程中处于轴心的地位，它贯穿于组织的各项管理活动之中,

通过组织的各项管理活动来体现自身的价值，推动着管理向更有效地

运用资源的方向前进。而维持则为计划、组织、指挥、协调与控制五

项管理职能的顺利进行提供了稳定的环境，没有安稳的内外环境，组

织的各项活动都将无法进行。

任何管理工作都应围绕组织的维持和创新展开。只有创新，没有

维持，组织就会陷入无时无刻不在变化之中的无序状态；而只有维持，

没有创新，组织就会因为缺乏活力，不能适应经济环境的变化而最终

被淘汰。

解析：空

4.管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们之间的相

互关系是怎样的？［中山大学2008年研］

答案：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效

地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

(1)管理职能

管理职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各

种作用。管理职能有不同的划分方法，一般把管理活动划分为四个职

能，即管理活动是由计划、组织、领导、控制这四大职能所构成的一

个过程。

(2)管理职能的表现形式

①计划

计划是对组织在未来一段时间内的目标及其实现途径的策划与安

排。计划的表现形式主要有：目的或任务、目标、战略、政策、程序、

规则、规划和预算。

②组织

组织是由两人以上的群体组成的有机体。它是一个围绕共同目标，

由内部成员形成的一定的关系结构和共同规范的力量协调系统。组织

的表现形式：职务的分析与设计、部门设计、层级设计。

③领导

领导是领导者运用影响力指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目

标而努力的过程。领导的表现形式主要有：指挥、带领、引导、激励、

协胤

④控制

控制是为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依

据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的

工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制的表现

形式：前馈控制、现场控制和反馈控制。

(3)管理职能之间的相互关系

管理职能之间不是孤立的，相互联系的。管理职能的相互关系具

体表现为：

①在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行

的，即先要执行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制

职能。

②上述顺序不是绝对的，在实际管理中这四大职能又是相互融合,

相互交叉的。表现在：a.计划是组织、领导、控制的前提。管理者在

行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职

能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。

解析：空

5.简述X理论、Y理论的主要观点。［宁波大学2017年研；华南理

工2015年研］

相关试题：

(1)简述麦格雷戈的X、Y理论，并谈谈你对该理论的看法。［东

南大学2020年研］

(2)简述麦格雷戈的Y理论。［中国传媒大学2019年研］

(3)麦格雷戈认为，X理论的假设比Y理论更实际有效。［辨析题，

四川师大2018年研］

(4)什么是X、Y人性假设理论？对管理者有何启示？［杭州师大

2017年研］

答案：1957年，道格拉斯•麦格雷戈首次提出X理论和Y理论。

(1)X理论的主要观点：人的本性是不诚实、懒惰和不负责任的。

普通人天生好逸恶劳，逃避责任，宁肯接受别人的命令。因此，管理

者通过奖赏激励的方式并不能改变组织员工厌恶工作的倾向，必须进

行一定的强制、监督、指挥以及惩罚等方式，才能使员工采取工作行

动，确保付出足够努力达成既定工作目标。这类员工一般满足现状，

乐于从事稳定可重复的简单工作，而不喜欢具有“压迫感”或创造性

的困难工作。

(2)Y理论的主要观点：Y理论认为，靠外界的控制和惩罚威胁

并不是促使人向组织目标努力的唯一手段；人的本性并不是厌恶工作,

人并不是被动的，能够进行自我指导和自我控制；人的行为受动机支

配等。

(3)X理论和Y理论的差别。对比可知，二者互相对立，又互为

补充，其差别在于对工人需要的看法不同。即并不存在哪一个理论更

有效的问题，而是管理者要根据具体情况针对性地采取不同的管理方

式。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强

制方式；按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满

足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分地发挥，以更好地

实现组织和个人的目标。

解析：空

6.简述目标管理的基本思想。［南昌大学2020年研；广工大2017

年研；宁波大学2017年研；西安工程大学2017年研；山东大学2016

年研；吉林大学2015年研］

相关试题：

(1)简述目标管理的思想和实施过程。［东南大学2020年研］

(2)目标管理的思想与过程。［论述题，吉林大学2019年研］

(3)联系实际谈谈目标管理的过程，并分析对目标管理成功实施

的影响因素主要有哪些。［山东大学2018年研］

(4)什么是目标管理？［桂林理工2018年研］

(5)目标管理的基本思想是什么？它要经过哪些过程？［安徽大

学2017年研；天津商业大学2015年研；华侨大学2014年研］

答案：(1)目标管理是一种综合的以工作和人为中心的管理方法,

它首先由组织内上下级管理者、员工一起制定组织目标，并由此形成

组织内每一成员的分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用

这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

(2)目标管理的基本思想：

①企业通过把任务转化为各级目标来保证企业总体目标的实现。

②目标管理是一个目标体系，企业总目标层层分解到个人和部门。

③个人的分目标是企业总目标实现的基础，同时也是个人和部门

对企业总目标的贡献。

④部门和个人依据设定的目标进行自我指挥、自我控制。

⑤部门和个人的目标，是组织进行考核和奖惩的依据。

解析：空

7.韦尔奇说“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导

以后还要懂得所有人的工作”，分析作为领导需要具备哪些品质。［复

旦大学2006年研］

答案：韦尔奇说得很有道理。管理者必须具备技术技能、概念技

能和人际技能，管理层级越高对技术技能要求越低，对概念技能和人

际技能要求越高。韦尔奇的这段话就表达这一原则，“不是领导的时

候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”，

就是说在不是领导的时候具备很好的技术技能即可，但是作为领导之

后，还需要一定的概念技能和很好的人际技能。作为领导者必须具备

以下品质：

(1)博学多识。领导者应具有较完备的知识结构，不仅通晓与企

业领导工作有关的现代管理科学知识，同时精通与本部门业务活动性

质有关的专业知识。很多优秀的领导，都是所在业务范围的权威，对

该范围的业务都很通晓。

(2)沟通协调能力强。现代企业领导者应具有较强的人际交往能

力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系；能够调节各种复杂

矛盾，促进企业内外关系的协调发展。

(3)具备一定的领导风格。领导风格是领导者介性气质、性格、

能力、思想方法、价值观念及行为习惯的综合体现。鲜明、独特的领

导风格可以增强领导者的魅力和感召力，因而也是领导者获取成功的

重要条件之一。

(4)富于进取心和创新意识。领导者通常有较强的事业心和成就

需要，希望通过事业的成功体现自身的价值，有魄力和独创精神，勇

于积极开拓新的活动领域。

解析：空

8.简述管理跨度的定义，以及影响管理跨度的相关因素。［上海大

学2018年研］

相关试题：

(1)管理跨度大小的影响因素。［大连理工2019年研］

(2)简述影响管理幅度的主要因素有哪些？［华电2018年研；北

工大2016年研；广工大2016年研；北科2013年研］

(3)管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合

理的管理层次？［桂林理工2018年研］

(4)简述管理幅度与管理层次的关系及其对组织结构形态的影响。

［华南理工2017年研］

(5)请解释管理幅度的概念并简述其管理学启示。［对外经贸

2016年研］

答案：(1)管理跨度的内涵：

管理跨度即管理幅度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的

数量。其中，管理幅度决定管理层次，进而影响组织结构基本形态。

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。一般来讲，

组织规模越大，管理层次越多，且在相同规模下，管理幅度越大，管

理层次越少，反之亦然。

(2)影响管理跨度的因素：

①主管和下属的工作能力。如果主管可以在较短时间内，对下属

的问题给出适当的指导建议，并使下属理解，则可放宽管理跨度。如

果下属完全具备独立完成工作的能力，很少向上司请示，也可适当放

宽管理跨度。

②工作的内容和性质。主要包括：

a.主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。管理者的

决策和用人会由于不同的管理系统层次而分配不同占比。

b.下属工作的相似性。主管对从事相近工作内容和性质的下属的

指导大体相似，可适当放宽管理跨度。

c.计划的完善程度。单纯执行计划，且计划本身详尽周到，下属

对计划的目的和要求明确，主管指导下属所需的时间就不多；反之，

有效管理跨度就会减小。

d.非管理事务的多少。管理层次越高，主管的非管理性事务越多，

对管理跨度也会产生消极的影响。

③工作条件。主要包括：

a.助手的配备情况。如果主管有助手的辅助，则可适当放宽管理

跨度。

b.信息手段的配备情况。在先进技术的帮助下，主管可以高效地

处理信息，从而及时全面地掌握下属的工作情况并给出恰当的建议，

有利于主管管理跨度的扩大。

c.工作地点的相近性。在地理位置上，下属的工作岗位相对集中，

主管会更容易与下属进行沟通交流，可适当扩大管理跨度。

④工作环境。管理者调整管理内容和政策的幅度和频度要根据组

织环境稳定性判断。环境剧烈变化时，会出现越来越多的新问题，下

属会频繁向主管请示；而主管此时需用更多精力去关注环境变化并提

出应对措施。一般来讲，环境不稳定时，管理者的管理跨度同样受限。

解析：空

6、计算题（5分，每题5分）

1.已知某房地产项目的各项活动内容、顺序和时间如表3-1所示,

请运用PERT网络方法，画出该项目的PERT网络图，并计算关键线路

的时间。［北师20n年研］

表3-1某房地产项目活动顺序以及时间

答案：（1）根据表3-1绘出该项目的PERT网络图如图3-1所

图3-1该项目的PERT网络图

（2）计算每条活动路径所耗费的时间总长，确定关键线路。

①路线1：A-B—C—F—G—H—I-J。

总时长=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）0

②路线2:A-B—C—E—G—H—I—J。

总时长=12+8+16+4+5+5+4+1=55（周）0

③路线3:A-B—C—D—G—H-I-J。

总时长=12+8+16+8+5+5+4+1=59（周）0

则路线3的总时长59周最长，为关键线路。

解析：空

7、论述题（25分，每题5分）

1.论泰勒的科学管理原理对提高我国企业管理水平的现实意义。

［南开大学2007年研］

答案：（1）泰罗被称为“科学管理之父”，其创立的科学管理理

论，着重研究如何提高单个工人的生产率。泰罗的科学管理理论，主

要包括以下几个方面:

①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒认为，科学管理

的根本目的就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机

器一样，目的在于提高单位劳动力的产量。

②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产的潜力，就要制定出

有科学依据的工作量定额。

③能力与工作相适应。泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为

工作挑选“第一流的工人“。第一流的工人必须具备两个条件：一是

具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业

管理当局要根据每个人的具体情况，把他们分配到最适合的工作岗位

上去，此后，还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。

④标准化原理。指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操

作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所处的工作环境也

都应该实行标准化，这样，有利于提高劳动生产率。

⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰勒认为，

要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人

完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价

高出25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。

这种工资制度，对雇主和工人都是很有利的。

⑥计划与执行相分离。泰勒主张企业成立计划部门，负责进行调

直研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责

拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部

门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不

得自行改变。

⑦在组织机构的管理控制上，实行例外原则。例外原则即企业的

高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只

处理例外事项，如企业的发展战略、重要人事任免等。

⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态

转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰勒认为，工人和

雇主在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革，要求双方都不把盈

余的分配当作最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到

一定的程度；在这种程度上,工人和雇主就不必为如何分配而争吵。

这也就是通常所说的“大饼原理"。

(2)目前，我国大多数企业管理水平较低，很多都还停留在手工

作坊阶段，存在的主要问题是员工数量多，生产效率低下。泰罗的科

学管理理论，具有很重要的现实意义：

①科学合理地制定职工的日工作量。对于加工制造型企业来说，

各种工种有不同的生产方式和工作效率，不能用一条标准来要求所有

的人。

②用标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工型企业来说，

一般倾向于招收文化水平低、没有接受过专业训练的农村劳动力。这

种职工进入工厂后，一般跟随老职工学习一段时间，再独立地工作。

所以，工作方式都是以一对一传授的方式延续，缺乏系统的培训和规

范。标准化的操作方法，可以提高这些人员的工作效率。

③差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中，“磨洋工”

的现象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉

估计每个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件

工资制，根据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工

人的积极性。

④科学管理最大的意义在于科学生产观念的引入。它改变了长期

以来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中

的作用，是对工厂管理的一大突破。

但是，科学管理有其自身的局限性，过度追求高效率，忽视了对

人的关怀。管理是管人与管事的结合，忽视对人的关怀，仅仅把人作

为生产线的一部分，会造成员工的抵抗情绪。尤其在我国，在运用科

学管理的时候，必须把提高效率与关怀员工结合起来。

解析:空

2.管理大师德鲁克指出：“绝不应该对微不足道的事去衡量。人们

只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间，就不能达到控制的

目的。”请你根据控制的有关原理来理解这段话的含义并结合实际如

何实现控制的目的。［华科2004年研］

答案：（1）控制是指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠

正各种重要偏差的过程。在控制过程中应该遵循以下原则：

①原则性与灵活性相结合的原则

受控者在控制过程中必须严格执行施控者的命令和决策，施控者

对要完成的计划和要达到的标准不能有丝毫动摇。控制是一项十分严

肃的管理工作。控制要坚持原则，必须严格按计划、按标准办事。对

计划中存在的问题，必须及时反馈；对计划执行中存在的重大消极因

素，必须坚决排除。但是，控制又是针对未来进行的管理，为了保护

员工的积极性，对一些非原则性的缺点和错误，以及一些不影响大局

的失误，应从正面给予帮助，积极引导，争取受控者自觉、主动地去

纠正偏差。

②重点控制与全面控制相结合的原则

重点控制指在计划的实施过程中，应对关系全局的重点部门和重

点工作环节进行的特别控制。全面控制指对计划实施过程中的诸多方

面进行一般控制。控制必须做到重点控制与一般控制相结合，以重点

控制来带动一般控制，以一般控制来保证重点控制。

③事前控制与事后控制相结合的原则

事前控制指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽

可能地将计划本身存在的不足和执行系统中所存在的隐患消除掉。事

前控制不同于计划，它需要采取实际行动。事前控制通俗地讲就是将

问题解决在萌芽状态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。

事后控制指在计划执行结果反馈的基础上，从中发现偏差和问题，

然后采取绢偏措施纠正偏差的控制方式。事后控制的内容明确，问题

清楚，也比较容易采取办法解决。但事后控制是在问题已经发生之后

才去采取措施，属于亡羊补牢。

(2)管理大师德鲁克的观点正是根据控制原则中重点控制和全面

控制相结合的原则提出来的。

重点控制在控制过程中是十分重要的。因为一项计划，无论多么

简单，也会涉及多个部门的工作协调，也要经过多个环节。不同部门、

不同环节在计划实施中的地位和作用是不同的，有的事关全局，有的

仅起配套的辅助作用。控制首先必须抓住这些事关全局的部门和环节，

这样控制才最有效率。如果控制中缺乏重点，平均使用力量控制就会

打乱仗，其效果必然低下，难以保证计划顺利完成。同时，在控制系

统中，全面控制也是十分必要的。如果只抓重点控制，放弃全面控制，

一些部门就会放任自流，一些环节，虽然它是非关键性的，在失去控

制之后也会影响计划的完成。所以说，全面控制与重点控制是相辅相

成的，缺一不可。

“人们只有检查少数对工作成绩和成果无关紧要的时间”说明控

制并未抓住重点，更未顾及全局，所以是无效率的，因此“达不到控

制的目的“。

(3)控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以便有效地实

现预定目标。但是，并不是所有的控制活动都能达到预期的目的。因

此，为实现控制的目的控制应具备以下条件：

①适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避

免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求

管理人员及时掌握能够反映偏差产生原因及其严重程度的信息。如果

等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏

差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、

完全正确的，也不可能为纠正偏差带来任何指导作用。

②适度控制

适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好

处的控制要注意以下几个方面的问题。

a.防止控制过多或控制不足。有效的控制应该既能满足对组织活

动监督和检直的需要，又能防止与组织成员发生强烈的冲突，适度的

控制应能同时体现这两个方面的要求。一方面，过多的控制会对组织

中的人造成伤害。对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、

主动性和创造性，会抑制他们的创新精神，从而影响个人能力的发展

和工作热情的提高，最终会影响企业的效率；另一方面，过少的控制

将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协

调，将会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人

无视组织的要求，我行我素，不提供组织所需的贡献，甚至利用在组

织中的便利地位谋求介人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制程度适当与否要受到许多因素的影响，判断控制程度或频度

是否适当的标准通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等

因素而变化。此外，企业环境的特点也会影