2024年人力资源管理师考试讲义全面汇编

第一部分企业人力资源规划1)信息沟通。2)技术特点。重要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定3)经营战略。构造服从经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要4)管理体制。5)企业规模。组织构造的规模和复杂性随企业规模的扩大而对应增长。6)环境变化。外部环境越不稳定，越规定分权型的组织。(一)组织构造的种类、特点及合用范围缺陷：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几种人，规定企业领导人必须是全才。当企直线职能制是一种以直线制构造为基础，在厂长(经理)领导下设置对应的职能部门，实行厂长(经理)统一指挥与职能部厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。长处：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指各事业部集中从事某首先的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很合用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、规定具很好地处理了组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合1、部门构造的模式5种：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制构造。与组织构造相比少了子企业、分企1)以工作和任务为中心来设计部门构造。设计成果是直线制、直线职能制2)以成果为中心来设计部门构造，事业部制和模拟分权构造。事业部制合用于大型企业。3)以关系为中心。只出目前尤其巨大的企业或项目中。如某些跨国企业。(三)组织机构调整。(2)那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置(3)分析多种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层。在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的原因有：1)决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个详细部门。2)决策对职能的影响面。只波及某一项职能，由最低层次决策；波及多项职能由较高层决策。3)决策者所需具有的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。4)决策的性质。常规性、反复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层(一)岗位分析的重要内容：1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。3、每个岗位发挥积极效应，与其他有关岗位之间的互1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。1)工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。2)工作丰富化劳动定员的原则：1)定员必须以保证明现企业生产经营目的为根据。2)定员必须以经精简、高效、节省为目的。3)各类人员的比例关系要协调。4)要做到人尽其才，人事相宜。5)要发明一种贯彻执行定员原则的良好的内外环境。先规定的活劳动消耗量的原则。劳动定额有两种基本的体现形式，即时间定额(或者工时定额)和产量定额。两者成反比关3、劳动定额的种类：1)现行定额2)计划定额3)不变定额4)设计定额4、劳动定员定额原则的分类。1)按其使用范围可分为全国通用原则、行业通用原则和企业原则2)按其综合程度，分为(一)人力资源供应预测的两种措施：1、人力资源信息库1)技能清单——适合于一般员2)管理能力清单——适合管理人员包括：a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、目前的管理业绩(1)自然流失(2)内部流动(3)跳槽(二)人力资源需求预测五种措施：1、集体预测法(也称德尔菲预测技术):匿名，规定不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量×(1+生产率的增长率)看书上的例题。5、计算机模拟法(三)人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。1、处理企业人力资源供不应求的措施有6种：1)相对富余的人调往空缺职位2)培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时确定外部招聘计划。3)采用应急措施，延长工时合适加酬劳。4)提高劳动生率，机器替代人。5)聘任非全日制临时工6)聘任全日制临时工2、处理企业人力资源供不小于求(过剩)的措施有7种：1)永久解雇2)合并精简3)提前退休4)提高人员素质制定轮训计划5)开办第三产业6)减少工作时间随之减少工资水平7)多人分担一人或少数人完毕的工作，减少工资水平。1、企业基本制度。它是企业的“宪法”,是企业制度规范中带有主线性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的(二)理解制度化管理的概念及实质度化2、按照各机构、各层次不一样职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一种有序的指挥链制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等规定，根据通过正育而获得的技术资格来挑选组织中所有的组员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资历、才能晋升的机一编制工资项目预算的基本程序和规定1、工资项目的预算：(1)分析当地政府有关部门本年度刊登的最低工资原则对工资预算的影响(2)分析当年同比的物价指数，与否不小于或等于最低工资原则增长幅度。(3)分析当地政府有关部门公布的工资指导线。(4)掌握并理解企业高则有无提高或减少(2)应当掌握当地区有关部门公布的多种有关员工工资水平的数据资料(3)企业中上一年度工资水平及二企业人力资源管理费用的项目构成资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补助(包括洗理卫生费、上下班交通补助)、加班工资等部门构成。2、波及到员工权益的社会保险费以及其他有关的资金项目1)基本养老保险费和补充养老保险费2)医疗保险费3)失业保险费4)工伤保险费5)生育保险费6)员工福利费7)员工教育经费8)员工住房基金9)其他费用。第二部分第二部分、招聘与配置第一节招聘需求分析组织的财务预算会影响人员需求(财务预算对招聘人员的数量和质量均有影响)。(1)人与事总量配置分析。(2)人与事构造配置分析.(3)人与事质量配置分析。(4)人与工作负荷与否合理状况分析。(5)人员使用效果分析。d、对于能力低、绩效差的员工，应当关注他们与否尚有也许改善目前的状况，或通过培训或搞好鼓励，或者调整岗位，以·工作分析的基本措施：1、观测法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、经典事件法·招聘方略包括：1、招聘地点方略2、招聘时间方略3、招聘渠道和措施的选择4、招聘人员方略5、招聘宣传战略的选择·招聘计划一般包括(选择题):1、人员需求清单2、招聘信息公布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿4、招聘人员的其他规定。具有专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。内部招聘·对人员理解全面，选择精确性高。·来源广，有助于招聘高质量人员。·有助于组织创新缺陷·理解少，决策风险大有不一样背景的员工。至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。不太合用公布广告中下级人员一般中介机构中下级人员热门高级人员热门、尖端人员中下级人员初级专业人员有经验的人员专业人员非专业人员根据1、根据多种媒体的特点进行选择。根据2、根据媒体的受众特点进行选择。根据3、根据媒体的广告定位进行选择。合用范围发行量大，信息传达快；广告大小阅读对象复杂，诸多读者不是岗位候会对广告设计导致限制留；纸质和印刷质量相对报纸好比较长；发行的地区也许较为分散寻找的岗位候选人相对集中在某个专业领域；适合空缺岗网络信息传播范围广、速度快、成本低、联络快捷以便；不受时间、地区的限制上网条件或没有使用计算机的能力第三节招聘实施d、录取压力：当上级对招聘成果有定额规定是，考官对·行为描述面试(简称BD面试)的两个假设前提：7、关注特殊人员(职业经历坎坷或能力超强者：慎用)招聘特殊政策·严禁未成年人就业的法律：严禁用人单位招(1)、用人单位特殊需要，且内地暂缺合适人选；(2)、在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。(1)、用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；(2)、除经文化部同意外，不得聘任外国人从事营业性文艺演出。6、工作的重新设计。(工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷)·当招聘需求为正值(供不应求)时，常用的招聘措施：·当招聘需求为负值(供不小于求)时，常用的对策：3、组织外部原因<外因-拉力〉1.离职面谈的准备：注意体现面谈者当事人的重视程度(良好的环境、齐备的资料),时间以20—40分钟为宜。2.离职面谈中的征询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法(发明轻松气氛，专注聆听，重点记录)1、迅速做出反应(体现员工的重要性);2、保密(为员工变化主意留有余地);2、强化情感投入(直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣)(1)、引入阶段：注意使员工尽快适应环境。(2)、成长阶段：除了应给以工作上的肯定以外，还须适度地安排有关的技能培训课程，借以加深其专业程度。(3)、饱和阶段：予以适度的训练、调职或晋升。(4)、衰落阶段：合适地福利等措施来疏导员工面临衰落期的问题。第一节建立培训制度1、培训服务制度制度解释。对于某些投入较大的培训项目，5、培训评估考核必须100%进行，并且要原则一致，评估考核过程开放、公平，方可到达培训评估考核的目的。6、培训奖惩制度是保障前面几项制度可以得以顺利执行的关键。值得注意的一点是，在根据“利益获得原则”,即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与赔偿。第二节制定培训规划1、制定员工发展计划的环节：(1)进行人员需求分析。(2)设计人员培养方案和发展计划。(3)行动方案的设计与开发。按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：(1)整体发展计划。(2)培训管理计划。(3)部门培训计划。3、从规划的时间长短来划分，基本由三个部分构成：(1)长期发展规划。(2)中期培训计划。(3)短期(特定项目)施确定培训需求和培训对象。(2)、运用任务和能力分析措施确定培训需求和培训对象。(3)、根据组织发展需要分析效的差距。(4)分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。(5)根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。(6)的详细培训需求来说，任务水平分析可以提供三方面的信息：每个工作所包括的任务(即工作描述中的基本信息);完毕这些任务需要的技能(来自工作阐明书与工作资格表);衡量完毕该工作的最低绩效原则。(2)对工作任务进行分解和分析。织发展需要分析确定培训需求和培训对象的重拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人；(1).组织层次分析。重要是确定(2).工作岗位层次分析。重要是确定各个工作岗位的员工到达理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。工作分析、绩(1)讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训措施：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。(2)专题讲座法：内容也许不具有很好的系统性。(3)研讨法：围绕一种或几种专题进行交流，互相启发。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。2、实践法：合适技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。特点：将培训内(1)工作指导法，又称教练法、实习法。(2)工作轮换(3)尤其任务法，此法常用于管理培训。(4)个别指导法 A:案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。①案例的内容简介②案例发生的背景(5W2H的原则)③实际处理的对策④得出的经验教训。注：5W2H,Who(何人),When(何时),Where(何地),What(何事),Which(何物),How(怎样做),Howmuch(费用)。(6)管理者训练法，简称MTP法(ManagerTrai(1)角色饰演法(2)行为模仿法(3)拓展训练(4)虚拟培训5、陈说目的1、根据培训需求分析成果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培重要考虑如下原因：1、确定培训经费的来源：企业承担，企业与员工共同分担。2、确定培训经费的分培训成本——收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本减少。第三节培训管理(2)该企业人员构成及对员工的任职资格规定；(4)为其提供服务的客户提供的参照资料；(7)征询协议中提出的服务、材料和收费等事宜；(8)培训项目的开发时间；(1)课程定位：确定课程的性质和类别(2)确定目的：明确课程的目的领域和目的层次(3)重视方略：充足注意教者的培训观念与学者的学习风格(4)选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学措施印刷材料是最常用、最可靠(不存在设备出故障的问题)、最易携带、最廉价的教学材料。在培训中所使用的印刷材料有：企业外部聘任长处：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；及其培训对象缺乏理解，也许减少培训合用性；也许由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”,成本高企业内部开发对各方面状况比较理解，愈加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低不易于树立威望；也许影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质第四节培训效果评估了。在最终确定培训项目的目的之前，选择评估措施能使设想的工作流程有所不一样。选择评估措施的过程回答了怎样对3、估算开发和实行培训项目的成本/收益的基本计算公式为；成本/利润=培训项目成本/培训项目利润×100%中期职业阶段协助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导为其指导和开通事业发鼓励协助雇员继续发挥热情和智慧；协助雇员做好退休的心理准备和退休后的安排；更员评估时间估意度估衡量学员对于培训内容、提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色饰演、演讲、心得汇报与文章估估学员的直接主管上级估来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、分析、客户与市场调查、360度满意度调查学员的单位主管第四章绩效管理第四章绩效管理有关概念：1、绩效管理2、绩效考核效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目的比较法、水平比较法、横向比较法、5、绩效考核措施6、排列法、选择排列法、成对比较法选择量表法8、目的管理法、绩效原则法、直接指标法、成绩纪录法第一单元绩效管理的准备阶段绩效管理的参与者重要波及如下五类人员：(138页)考核者：波及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员；企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员；假如考核的目的是为了培训和开发人才，通过考核发现员行自我考核和同事考核，让员工本人和同事积极参与。再如企管主持的，由被考核者即专业技术人员自己、关键问题一起进行讨论，以求获得满意的考核考核为辅的措施。不过下属考核所占权重不要超过10%。绩效考核措施的选择。(139页)管理成本2、工作实用性3、工作合用性4、上述两类状况都不存在，可以考虑采用品质特性★绩效考核的效标(141页)第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的第三类是成果性效标，其侧重点是考量“员工完毕了那些工作任务或生产了那些产品?”这是以员工的工第二单元绩效管理的实行阶段一、效沟通与管理(143页)目的第一2、计划第二3、监督第三4、指导第四第三单元绩效管理的考核阶段一、提高绩效考核的精确性(144页)者宽，疏者严3、观测不全面，记忆力不好4、行政程序不合理、不完善5、政治性考虑6、信息不对称，资料数据不精确，二、保证绩效考核的公正性(144页)构成的非常任的工作小组，定期进行活动，承担起监督评审考核成果的任务。其系统的重要功能是：(1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考核工作；(2)针对绩效考核中存在的重要问题进行专题研究，提出详细的对策；(3)对员工考核成果进行必要的复审复查，保证考核成果的公平和公正性；(4)对存在严重争议的考核成果进行调查甄别，防止诱能是：(1)容许员工对绩效考核的成果提出异议，他们可以就自己关怀的事件刊登意见和见解；(2)给考核者一定的压力和约束，使他们谨慎从事，在考核中愈加重视信息的采集的证据(3)减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到三、考核成果的反馈(144页)绩效反馈的重要目的是为了改善和提高绩效，为了有效地考核成果的反馈，应开展第四单元绩效管理的总结阶段一、各个单位的主管应当履行的重要职责：(147页)1、召开月度或季度绩效管理总结会：各个单位的主管应当定期召开以员工为中心的全体员工参与的绩效管理总结会2、召开年度绩效管理总结会：在直接阶段要完毕的工作是：(1)各个考核人完毕考核工作，形成考核成果的分析汇报(包括上下级绩效面谈记录在内的多种有关表格资料的阐明);(2)针对绩效诊断所揭示出来的多种波及企业组织现存在的问题，写出详细详尽的分析汇报；(3)制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；(4)汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考核指标和原则、考核表格等有二、绩效诊断的重要内容：(148页)1、对企业绩效管理制度的诊断2、对企业绩效管理体系的诊断3、对绩效考核指标和原则体系的诊断4、对考核者全面全过程的诊断5、对被考核者全面全过程的诊断6、对企业组织的诊断。第五单元绩效管理的应用开发阶段第一单元考核参与者的培训和动员一、贯彻绩效管理制度的方略：(152页)1、获得高层领导的全面支持2、赢得一般员工的理解和认同3、寻求中间各第二单元绩效管理的面谈、绩效面谈的准备工作。(153页)效面谈之前，考核者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和规定。考核者应在面谈的前1—2周，以文字告知的形式预先告知被考核者，详细绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的多种原始记录和资料。同步，考核者还必须以口头的形式，将上述规定亲自告知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。二、绩效面谈的种类。按照详细内容辨别，有四种：1、绩效计划面谈2、绩效指导面谈3、绩效考核面谈4、绩效总结面谈。(154页)第三单元绩效改善的措施一、分析工作绩效差距。(156页)的程度，还要找出其工作绩效的差距和局限性。详细措施有：1、目的现与绩效计划的目的进行对比。2、水平比较法。水平比较法是将考核期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作第一单元行为导向型主观考核措施三行为导向型客观考核措施1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2)建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分派，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确4)审核绩效考核指标登记划分的对的性，由第二组人员将绩效指标中包括的重要事件有优到差，从高到低进行排列5)建立行为锚定法的考核体系。它的缺陷是设计复杂，实行费用高，费事费力。长处是对员工的绩效考核愈加精确。出现的概率，它规定评估者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评估者打分。如：从不(1分),偶尔(2分),有时(3分),常常(4分),总是(5分)。即可以对不一样工作行为的评估分数相加得到一种总分数，也可按照对工作绩效的这种措施是行为量表法的另一种体现形式。在打分时，如考核者认为被考核者的行为体现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“V”或打“X”。2)对每一种行为项目进行多等级(9—13级)评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项四成果导向型评价措施2)组织规划目的细、合理、明确，要有时间、空间、数量、2、岗位评价的工作程序：一选择岗位分析的措施进行岗位分析二成立岗位评价小组，履行如下职能：(1)确定10-15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价(2)确定其他岗位相对于基准岗位的价值(3)推荐确定薪酬的有关要素(但最终由人力资源部审定)(4)选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价书；进行评价排序简朴以便，易理解、操作，节省成本评价原则宽泛，很难防止主观原因；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小 岗位分类法将多种岗位与事先设定的一种原则进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与原则进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简朴明了，易理解、接受，防止出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差异明显；公共部门和大企业的管要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬原则，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬原则选择普遍确定其在各酬劳要素上应得到的酬劳可以直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高可要素计点法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价原则和各要素划分等级并予以分值可以量化；可以防止主观原因对评价工作的影响；可以常常调整设计比较复杂；对管理水平规定较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度规定较高同行业中同类型的其他企业业当地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业岗位评价措施比较表：详见179页(重要)6、记录分析调查数据的措施(185页):数据排列、频率分析、回归分析、制图。7、薪酬满意度调查工作程序：1、确定调查对象(企业内部所有员工);2、确定调查方式(比较常用的方式是发放调查表);3、确定调查内容(包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决外部竞争性：通过市场薪酬调查，理解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处、还是50%点处、25%点前几种环节估计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的规定将各岗位的薪酬水平合适减少。6、各部门根据企业(缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因过多，减少了计划的精确性，不利于调动员工的积极性。)从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分派到每一种部门。可以控制总体的薪酬成本缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因过多12、多种薪酬构造：老式的薪酬构造类型：1、以绩效为导向的薪酬构造(计件工资、销售提成工资、效益工资);2、以工作为导向的薪酬构造(岗位工资制、职务工资制);3、以能力为导向的薪酬构造(职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资);4、组合薪酬构造(岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资)。新型薪酬构造：在薪酬构造中，除了有固定薪高基本工资、低奖金、高福利高基本工资、无奖金、高福利14、薪酬等级设计：(200页—202页全看)薪酬等级分两种类型：1、分层式薪酬等级(特点：薪酬等较多，呈金字塔(3)新员工的实际工作能力；17、企业人工成本反应一种企业在一定期间内所支出的所有人工成本。其中有18项不应计入工资总额，详见207页。人工成本=企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本18、人工费用比率=人工费用/销售收入(营业收入)=(人工费用/员工总数)÷{销售收入(营业收入)/员工总数}=薪酬水平/单位员工销售收入(营业收入)=(增长值(纯收入)/销售收入)×{人工费用/增长值(纯收入)}19、劳动分派率指在企业获得的增长值(纯收入)中用于员工薪酬分派的份额。劳动分派率=人工费用/增长值(纯收入)用人单位集体福利按享有范围分：全员性福利(如工作餐、节日礼品、健康体检、带薪休假);特殊群体福利(住用人单位集体福利按与否波及金钱或实物分：1、经济性福利(住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培第六部分劳动关系管理拟订劳动关系管理制度)等六个方面。第一节劳动协议的管理《劳动法》第十六条规定：“劳动协议是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义1)劳动协议期限；2)工作内容；3)劳动保护和劳动条件；4)劳动酬劳；5)社会保险；6)劳动纪律；7)劳动协议终止的条件；8)违反劳动协议的责任。1)试用期限；2)培训；3)保密事项；4)补充保险和福利待遇；5)当事人协商约定的其他事项。1.根据当地劳动协议示范文本2.劳动协议的法定条款不可或缺3.条款必须统一1.平等自愿的原则：是指签定和变更劳动协议的(签定前的明示)2.协商一致的原则：是指双方就协议所有条款进行一方向另一方提出签订劳动协议的提议——要约被要约方接受要约方的提议并表达完全同意——承诺2.互相协商(各自相对方如实地简介各自状况、明确表达各自的规定，责、权、利)3.双方签约(确定身份、生效日期)六、法人授权书1)提出续延劳动协议的一方应在协议到期前30天书面告知对方；2)在续订的劳动协议中不得约定试用期；3)在同一单位工作满23年，双方同意续延劳动协议的，用人单位可以根据劳劳动协议的变更的条件：1、签订劳动协议所根据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更对应的内容2、签订劳动协议所根据的客观状况发生重大变化，致使劳动协议无法履行，应变更对应的内容3、提出劳动协议变 1)用人单位单方解除协议★随时解除/不承担经济赔偿):★提前30天告知/予以经济赔偿：规定：1、实际工作年限23年如下，在本单位工作年限5年如下的为3各月；5年以上的为6各月；合计计算则按照前述期限延长1倍。2、实际工作年限23年以上，在本单位工作年限5年如下的为6各月；合计计算则延长1倍；5-23年的为9各月；10-23年的为12各月；15-23年的为18各月；23年以上的为24各月。当上述条件出现时，用人单位需要裁员，应向工会及全体员工阐明，听取工会意见，向劳动管理部门汇报。)2)劳动者单方解除劳动协议★提前30天告知用人单位解除劳动协议，如有违反劳动协议的约定，应赔偿用人单位下列损失： 4.违纪导致损失的根据可以是国家的法律劳动主体一方消灭(企业破产、劳动者死亡);不可抗力导致劳动协议无法履行(战争、自然灾害等);劳动仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动1.当事人协商一致，由用人单位解除劳动协议的，应根据劳动者在企业内工作年限，每满1年发给相称于1个月的工资的经济赔偿金；按照“就高不就低”的原则，最多不超过12个月。3.经济性裁员，由于客观发生变化，双方意见无法到达一致，由用人单位提出解除劳动协议的，劳动者患病或非因工不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作，按照劳动者在本单位工作年限，每满一年发为经济赔偿金。(上不封顶)4.患病或非因工负伤除经济赔偿金外，同步应发不少于六个月工资的医疗补助金。重病或绝症还应增长医疗补助费：重病不低于医疗费的50%,绝症不低于医疗费的100%。第二节集体协议的协商与履行2.主件(综合性集体协议，涵盖劳动关系各方面)3.附件(专题集体协议，是就劳动关系某一特定方面的事项签订的集体协议);集体协议协商：协商准备(代表双方对等人数3~10人),讨论，审议，签字政府劳动行政部门审核(集体协议在签字后的7日内呈报县级以上的政府劳动行政部门审查；政府劳动行政部门收到后在15日内未提出疑义，自16日自动生效；如存在无效条款，应在15日内进行修改及重新报送审批)2.集体协议的公布以合适的方式向各自代表的组员宣布三、有关知识：劳动协议与集体协议的区别集体协议与劳动协议的区别(一般性理解)d.法律效力不一样集体协议有：签字后由政府劳动行政部门审批劳动协议有：双方签字立即生效第三节劳动争议处理制度1)坚持先调解后裁决2)在法律法规的时限内完毕3.当