管理学案例分析的方法与技巧

案例分析的方法与技巧湖南文理学院经管学院肖小勇总体方法一、掌握原理二、运用原理分析案例案例分析就是：实际联系理论五种思维理论思维辩证思维发散思维创新思维逻辑思维1.理论思维上升到理论原理的高度分析案例，弄清这个案例牵涉哪些原理，不要就事论事案例一林肯担任总统后不久，召集六个幕僚开会。会上，他提出一个重要法案。他话音刚落，立即有人跳出来反对，紧接着，六个幕僚形成了一片反对之声。林肯认真听取了反对意见之后，仍然固执己见。最后他说：虽然今天只有我一个人赞成这个法案，但我仍然要宣布，这个法案通过了。请你对林肯的行为作出评价。本案例涉及哪些原理？怎么思考？从关键词、中心句看案例的原理关键词：总统行政首长行政首长负责制幕僚行政决策体制构成：参谋咨询系统中心句：提出一个重要法案仍然固执己见组织语言写答案对？完全认同？不妥；错？也不对对林肯的这一做法，我们要进行辨证分析，要一分为二的去分析〔说套话也是本领〕参考答案[1]：从行政首长负责制与行政决策的原理看，林肯有权这么做，因为幕僚属于行政决策系统中的参谋咨询系统，是为行政首长的决策效劳的。首先首长在决策前要充分听取幕僚的意见，充分分析幕僚的参谋咨询作用。但是幕僚不属于行政决策体制中的中枢决断系统，不是集体领导体制下的班子成员，行政首长有权坚持自己的正确意见，对决策具有最终的决定权与否认权，因此从这个意义上，他有权这样做。参考答案[2]：思考“薄利一定多销〞，请评价这种说法？需求价格弹性对定价策略的影响［1］缺乏弹性的商品，适宜于稳定价格或适当提价；P1P2Q1Q2价格需求量AB需求价格弹性对定价策略的影响［2］富有弹性的商品，适宜于适当降价，以扩大销量。P1P2Q1Q2价格需求量AB2.辨证思维坚持两点论和重点论的统一，具体问题具体分析。两点论：优与劣重点论：优案例2：研究生卖猪肉。问题：你怎么看？主要观点：在就业形势严峻的情况下，未免不可；高层次人才要从基层干起，要补上基层和实践的课；低层次的活要高层次的人去推动，去改善；大量的这种现象是人才的浪费。3.发散思维从不同的角度、不同的侧面、不同的高度、不同的角色等去分析答复以下问题。多用几个假设或如果。案例3：两难表态的问题假设你是某单位新上任的副职，该单位一二把手矛盾很深，下面的员工也一分为二。现在领导班子正在研究某一问题，在会上一二把手的意见出现严重分歧，二把手的方案比一把手的方案更符合现实。如果在会上，一把手要你表态，你怎么办？通病：就题答题这属于情景模拟题，可采用三段论答复以下问题。三段论：总体答复、具体答复、结合身份与地位答复三段论：本案例总体答复[1]本案例具体答复[2]③思路：关键词：某一单位：是行政首长负责制，还是集体负责制？某一问题：重大与否？紧急与否？严重分歧：协调与应变能力具体答复，发散思维：多做几个如果具体答复，发散思维：多做几个如果紧急如否？如果研究的问题属于紧急问题，我就要建议当次会议按规定和程序作出决定；如果研究的问题不属于紧急问题，我就建议休会，冷处理。会后大家广泛征求意见，充分调研论证，下次会议再按规定与程序作出决定；具体答复，发散思维：多做几个如果重大如否？如果研究的问题属于重大问题，需要请示上级，我就建议请示上级以后再作出决定；如果在会上一把手要我表态，我首先会充分肯定他们方案的科学之处，合理之处，适当之处，然后综合第一二把手的意见方案，提出第三种方案供大家决策参考。结合身份与地位答复[3]④作为该单位新上任的副职，我既要协调好一二把手的关系，自觉维护领导班子的团结，又要尊重支持一把手，自觉维护一二把手的权威，同时还要协调好领导班子成员和其他干部职工的关系，积极努力地营造和谐共事、团结干事的良好气氛，做好本职工作，使自己成为一个成熟、老练、稳定的优秀副职案例4：谁是比较适宜的人选某厅拟选拔一位副厅长，有ABC三位人选A：任职时间较长，办事稳妥，熟悉本部门业务，群众威信较高，比较成熟，但年龄偏大，学历较低，魄力较小；B：思想解放，有开拓精神，本职工作政绩突出，但说话不注意场合，作风粗一点，群众威信一般；C：比较年轻，学历较高，熟悉本部门业务，思维敏锐，好学上进，有一定工作能力和开展潜力，但任职时间较短，政绩还不够突出，推荐票居第三位。你认为应该为领导提出什么样的参考意见？案例4：谁是比较适宜的人选答题思路参考：1.从总体提上讲，应选拔年纪轻、学历高、有开展潜力的干部，特别是在班子老化，文化程度偏低的情况下，C可以作为首要人选；2.如果现有班子成员比较年轻，有活力，有开拓精神，A可以作为班子的人选；3.如果现有班子成员思想比较保守，开拓精神缺乏，工作长期打不开局面，B可作为班子人选，但要对其进行帮助，提出严格要求。4.创新思维从别人不易想到的角度答复以下问题。案例5参考答案[1]参考答案[2]5.逻辑思维按照事情开展的逻辑分析答复案例。例如时间先后、空间排列、事务开展过程、总分关系等等；观点要符合逻辑；观点与观点之间逻辑要严密。五种方法：1.先总后分法；2.找关键词和中心句；3.找问题实质；4.善于提炼观点；5.善于抓主体。1.先总后分法首先从总体上、宏观上分析把握案例，并得出结论，然后逐句逐段逐层分析案例。案例6督导组：有人反映你当局长三年，从未参加一次班子民主生活会。李某：因为审计工作任务重，没时间开。督导组：有人反映你在局里每年都拿最高补助，而其他局领导却与分管科室任务完成情况同奖罚。李某：我是一把手，工作做得多，当然拿最高补助。督导组：有人反映审计局办公大楼从设计到工程发包、签合同，自始至终没有召开班子成员进行研究。李某：因为办公楼的设计都是比照兄弟单位搞的，研不研究一个样。在工程发包过程中，我没有吃过包工头一餐饭。督导组：有人反映局里的公章一直由你保管，与被审计单位交换意见时，必须你在场，否那么不准交换意见。李某：我这样做，是为了防止出问题。督导组：还有人反映，你批评同志不注意场合，不讲究方式方法。李某：有这种情况，工作上我对同志们要求很严。1.请你对李某的领导行为作出评价。2.如果你是李某，应怎样开展工作。先总通过公选考试、业务熟练、工作扎实、8个企事业单位财务方面存在的违纪违规问题被审计出来、全市前列李某担任审计局长后，大胆开展工作，尽职尽责，取得了一定成绩，对此应给与充分肯定。但李某在实施领导过程中，缺乏正确的领导方式和工作方法。或者说，总的来说，该同志不具备担任一把手的素质，连最起码的都没有做好。后分[1]督导组：有人反映你当局长三年，从未参加一次班子民主生活会。李某：因为审计工作任务重，没时间开。领导班子建设与业务工作的关系没有处理好。督导组：有人反映你在局里每年都拿最高补助，而其他局领导却与分管科室任务完成情况同奖罚。李某：我是一把手，工作做得多，当然拿最高补助。个人利益看得太重，奉献精神缺乏，办事不公正。督导组：有人反映审计局办公大楼从设计到工程发包、签合同，自始至终没有召开班子成员进行研究。李某：因为办公楼的设计都是比照兄弟单位搞的，研不研究一个样。在工程发包过程中，我没有吃过包工头一餐饭。不按程序办事，没有实行民主集中制后分[2]2.找关键词与中心句林肯案例：提出一个重要法案，总统、幕僚两难表态：某单位；某一问题；严重分歧。3.找出问题实质市长专线办，每天要接30多个，多的到达70多个，接了还要记录，整理后报领导批示。只有3个人，日夜轮流值班，很忙。市里召开市长办公会，政府办公室主任肯定其作用，并提出增编升级〔升为副处级〕的建议。常务副市长肯定并同意，其他几个副市长也同意，但也有两个副市长提出异议，认为正在搞机构改革，带头加人不适宜。假设你是市长，如何看待这一问题？如何对这一问题进行决策？增编升级只是外表，实质是智能部门没有履行好职责解决问题的根本方法是使智能部门履行好各自的管理职能，各司其职，各负其责，遇事不推诿扯皮，矛盾上交。正确的方法是不增编升级，撤掉它4.善于提炼观点要有理论高度，要带上帽子要问：这是一个什么问题，涉及到那些理论？5.善于抓主体有几个主体，便抓几个主体案例中出现哪些主体，分别对这些主体进行分析想一想产品定价的最高限度和最低限度受什么因素决定？有哪些根本的定价方法？产品定价与影响因素的关系最高价格最低价格需求控制成本限制产品定价受竞争者制约案例7问题假设你被任命为独