案例1-道德是怎样被学会的

案例1-道德是怎样被学会的案例1道德是怎样被学会的？周老师是学教育出身的，由于夫妻俩工作太忙，无法亲自照顾孩子，六岁的女儿洋洋被送到老家的小学上一年级。放寒假期间，孩子随爷爷奶奶回到了省城的家。吃过晚饭，一家人很无意地坐成了两排。洋洋立刻来了情绪：“上课了！上课了！大家都坐整齐，老师马上要上课了。”出于好奇，大人们都很合作地按要求坐好，手放到背后。洋洋很神气地说：“现在大家注意，老师要提问同学回答问题了。”首先被叫起的是爷爷。洋洋问了一个问题，爷爷回答完毕之后，爸爸妈妈注意到“老师”的眉头紧紧地皱了起来，随后从身边的书架上抽出一本杂志，在手中卷成筒状，走到爷爷身边，用力地敲爷爷的头，一边敲一边严厉呵斥：“你的脑袋是木头做的吗？老师都说了多少遍了？你为什么总记不住，笨成这个样子还好意思来上学？干脆回家算了。坐下吧。”一家人瞠目结舌，孩子原来并不这样。怎么变成这个样子了呢？分析（1）我们的教师必须明白，孩子的道德是学习得来的。（2）孩子是不断向成人学习的，而教师是学生最重要的成人榜样，是“标准人”，教师对小学生的影响是超过家长的。案例2他为何犯了更大的错误？有一个被教师称为“闹将”的中学生，一次，他踢球打破了教室窗户的玻璃，被班主任批评后，又罚了款。当其他任课教师听到这个学生犯错误时，到教导处纷纷要求不可如此轻饶他，认为应该新账旧账一起算，要抓住这个机会给他个严厉的处分，好好“教训”他一下。于是，学校领导在教师的一致要求下给这个学生记过处分。事隔一天，这个学生本以为事情已经处理完了，没想到一进校门迎面看到的竟是关于处分自己的布告。他突然感到老师欺骗了自己，学校领导对自己发动突然袭击，怒火万丈，冲上去一拳头打碎布告栏的玻璃，撕掉布告，然后，飞奔到办公楼，闯进校长室，大骂起来。结果哦，犯了更大的错误，又受到一个更大的处分。你认为对这个学生问题的处理成功吗？为什么？问题出在哪里？分析以上的案例很明显，对学生问题的处理是不成功的。我们应思考对待犯错误的学生如何进行恰当的惩罚。案例中的学生因踢球打破了教室玻璃，已经被批评、罚款。承担了自己行为的后果。但是学校又给了他处分，使他没有丝毫的心理准备，所以犯了更大的错误。在学校管理中非常重要的是，让学生事先了解学校生活中的一切规则和奖惩办法。明确哪些行为会受到惩罚、哪些行为会得到奖励，以形成正确的“行为……结果”相依关系的信念。第八章案例3选谁做校长合适？某大学准备筹建一所附属中学，从规划设计、校舍建设、人员招聘都得由校长一人全面负责，现在需要选拔一位合适的校长。经过自我应聘，上级组织与人力资源部门经过考核与筛选，最后集中在如下三位人选中确定一人做校长：A是一位专家型的中年优秀教师，要求自己严格，为人正直，有丰富的教育与教学经验，也很有见解和较强地分析问题的能力，但没有独立与全面管理学校的经验；B是一位有教育、教学与管理经验的副校长，有短期代理校长的经历，其年富力强，有魄力与实干精神，有全面的策划能力、组织、指挥与控制能力强，其管理风格属于关注与重视工作任务的领导类型；C是一位有教育、教学经验和管理小规模学校实际经验的正校长，其全面策划与人际协调能力强，注意体贴、关心与关怀下属与教师，深受下级与教职工的拥护与好评，其管理风格属于人际关怀与关系型的校长。请用费德勒的领导权变理论来分析，选拔谁做校长合适？并说明理由。分析（1）费德勒将人格测验和管理的情境分类相结合，建立了领导权变模式。他的人格测验即LPC问卷（最难共事的同事）将领导者大致划分为任务取向行为、人际关系取向行为和中间型三种。（2）他根据三种情境因素：即领导者与被领导者的关系好坏；任务结构是否明确；领导职位的权力强弱将领导情境分为八种。（3）费德勒认为领导情境与领导行为取向匹配时，便可得到最佳的领导效果：在领导情境有利或极不利时，采用任务取向行为的领导是有效的。在领导情境状况一般的情况下，人际关系取向行为的领导是有效的。根据案例中的要求，要选一名从规划设计、校舍建设、人员招聘都全面负责的校长。依据费德勒的理论，A虽然是一位专家型教师，为人正直，但没有独立与全面管理学校的经验，作为一名开创阶段的校长显然不太合适；B和C都有全面管理学校的经历，但是管理风格不太一样，对于创建一所新校，形成良好的人际关系，倡导人性化管理是很重要的，因此C更合适些。案例4两种管理风格两种效果张老师先后在两所中学任教，他谈到自己在两所学校经历和体验到“抓规章制度、严守纪律、准时守时”的不同做法与效果：A学校：采取严格考勤与考评，严厉惩罚和威胁的方法。平时发现有迟到、违纪与违规的教师，校长常常是很严厉批评，除扣效益工资和奖金之外，还公开点名批评，起到“杀一儆百”的警示作用。有一次，一位教师因家中有病人需照顾，开会迟到了，校长非常严厉地批评到“你怎么总是迟到！这么多老师为等你一人，浪费了时间，你好意思！”还威胁说：“你如果不想好好干，干脆写辞职报告，别干了。”这样的管理方式，虽然学校的纪律和秩序严明，但是老师们感到心理受压抑，积极性与创造性并不能得到充分地发挥。B学校：也是严格考勤管理，严守纪律，赏罚分明，但采取的是关怀、说理与人性化的管理方式。平时发现迟到、违纪与违规的现象，总是先调查情况，做细致的思想工作，再根据具体情况与制度要求，做出适当的处理。校长通常是以身作则，通过先进典型和榜样的作用来引导大家自觉地遵守学校的纪律和管理规则。一般，对教师不会轻易地公开点名批评。即使，遇到开会时曾经多次迟到的教师，校长也是即要引起大家注意，又很注意讲究策略地说：“怎么！家里又有什么急事耽误了！”这样的管理方式，既强化了纪律，又尊重教师的人格，使大家能自觉地遵守，在宽松和谐的条件下工作，因而能充分发挥教师主观能动作用，并能创造性开展各项工作，大大提高了教育与教学工作的绩效。请用领导作风与风格理论评析上述案例，两种不同的理论在管理中作用与应注意的问题。分析（1）通过对学生群体的领导方式的实验研究，提出了专制、民主、放任三种不同类型的领导作风。按照勒温等人对三种领导作风的描述，以上案例中A学校基本属于专制型；而B学校属于民主型。（2）专制型只注意工作目标、任务与效率，不关心成员；领导者与被领导者之间的心理距离很大，存有戒心与对立情绪；下属成员易产生挫折感与机械行为倾向。（3）民主型领导关心并满足成员的需要，鼓励成员工作；上下级社会距离很近，人际关系民主、平等、融洽；成员有较强的工作动机、责任心、参与感，工作效率高。部长和员工的困惑最近，华日公司广州总部的领导正被员工辞职的部和技术支持部三个部门，另外增设了八个分公司。其中，技术支持部专门负责产品销售过程中的技术支持与维护，市场部和流通部根据其职能直接领导负责分公司的销售业务。其中的人员构成是，市场部包括1名部长，2名经理和9名职员流通部有1名部长，3名经理和7名职员，其中有近一半人员是女职员。而各分公司的构成就是1名支店长，其余都是销售人员，外加1名职员作为内勤，管理备支店行政方面的事务。市场部的部长是一名日本人高山君先生，他在中国工作已经5年了，原来曾任一家分公司的支店长，后来调到总部任市场部部长。他对中国的市场已经非常熟悉，而且对于中国人的习俗也有所了解，并且和很多关键的客户也联系密切。按照日本总部的规定，派驻在国外的员工4年以后就应该回国的，但由于高山君先生对市场的熟悉程度，所以一直没有把他调回。由高山君先生负责的市场部几年来的业绩一直保持优良，但近年来随着他在中国公司市场部权威地位的确立不免有些居功自傲，也不把周围的同事看在眼里。就在他领导的市场部发生了多人相继辞职的事件。一些职员离职前就已经多次抱怨说：对公司的不满虽然不少，但最重要的原因是每天上班的气氛太压抑了，在这么糟糕的氛围下工作实在是一种煎熬。原来在这里还是轻松愉快的工作气氛，还有良好的人际关系，但现在一点也看不到了还是辞职好。到底是什么让职员们有如此大的压力，以至于想放弃已经工作了很久的知名公司而选择辞职呢?二、高山君先生的困惑1年前在高山君先生的领导下，整个市场部的业务处于比较乐观的增长状态日本总部对他的职级给予了一定的提升，以示鼓励。但同时却从日本总部派了1位销售常务副总经理田野先生，职位在高山君先生之上，总体负责市场部及流通部两个部门。从此，由高山君先生一手遮天的情况就有所改变。其实日本总部之所以决定在中国增加一个常务副总的职位，也是出于对高山君先生在中国权力的牵制。因为一般来说，日本派来中国的人员，都是在满4年之后必须要调回日本的，而因为高山君先生对中国市场的熟悉程度，使得日本总部—下子找不到合适的人选代替高山君，所以就派来了这位常务副总对其权力进行限制，目的是为了防止高山君在中国的权力进一步扩大。这位常务副总先对中国市场进行了一番熟悉，其后就提出了一些他自己的见解，很明显，他的很多见解是与高山君先生的做法有所冲突的。从这以后，华日公司在中国市场销售的圈子内就形成了以高iU君先生和田野先生为首的两派人马的明争暗斗。这个凭空杀出的常务副总确实让高山君先生忧心忡忡，也杀掉了他许多的傲气，但也确实对他是一个不小的挑战，于是这种分歧更加多地表现在他的坏脾气上，同时，他也把这种火气转嫁到了市场部的员工身上。三、市场部员工的困惑从公司整体的文化来讲，每个公司都会形成一种独特的企业文化，而员工在这种企业文化的熏陶下，也会逐渐适应并谋求发展。华日公司的薪资福利对于刚刚工作且工作经历比较短的人来说还算过得去，但公司有经验的职员的工资增长幅度比较小，因此，薪资福利对员工的激励作用相对来说比较小；此外，由于是日资公司，各部门的部长以上职位都是日本人，虽然近年来提升了一些中国人作为经理或支店长，但从总体来看，中国员工在公司里得到升迁的机会还是比较少的。公司里的员工大部分都是年轻人，本来市场部中的员工关系也都不错。原来整个市场部是不区分科室的，企划人员直接向高山君先生汇报。但年初时市场部管理层进行了调整，分成了三个科并任命了3位科长。由于产品开发方面也合并了一些海外的产品开发的业务，因此从海外部门调入了1位科长王盟和一些职员。这使原来直接向高山君先生汇报的企划人员很不习惯，新来的这位科长并不熟悉内销的业务，而且这位科长平时做人做事非常认真，一板一眼，而市场部原来的一些员工都是轻松随意惯了，对这位科长的到来当然也不太习惯。不过时间长了大家也都熟悉了一些，工作中相处得还算融洽，但由于王盟科长对市场部的业务不熟悉，很多文件也只是中间签一下字，并没有任何意见，然后由高山君先生审批。一般情况下，高山君先生需要下属做—些他想要的文件也都是直接叫相关人员传达他的意见，一些比较紧急的文件，高山君先生干脆也是直接要经办人员做好后还像以前那样直接交给他批阅以节省时间，跳过了王盟科长，等完成后再让科长看一下。这样，原来在海外部很受器重的王盟科长心里当然不太舒服。而企划职员由于凭空又多出一个并不了解业务的科长，而且工作作风又太“顶真”，因此与市场部原来很随意的气氛并不和谐，感觉还是不很习惯。而市场部员工的工作情况是这样的，从工作任务上来讲，他们的工作有时会比较集中，比如在产品开发期间、促销期间、月初、月底等，这些时候加斑到很晚或长时间的出差是很正常的事情。不过，好在很多职员已经在公司里工作很长时间，与各分公司都比较熟悉，关系也都比较融洽，懂得公司解决问题的总体方向业务也都比较熟悉，所以基本上还都可以有办法去解决，而一些事务性的工作及日常的工作也不成问题了。但是，除了几个以前在物流部调来的职员之外，大部分市场部的人员去直接接触市场的机会也并不多，所有市场调查和市场信息基本上都是通过与物流部人员联系而得到的，所以他们工作时几乎大部分时间都是在办公室里。而原来市场部员工的工作分工不是特别明确，大家有时会做多多种业务，虽然忙但是对工作内容会有些新鲜感，但后来同类的业务且多了，分工更加明确了之后，反而使市场部的人员感到工作内容枯燥乏味了。四、市场部员工的压力前几个月办公室里的结构改变、而且又调进来了几个新人之后，市场部人员就都不是特别自在了，说话自然也不再像以前那么随便。随着田野常务副总的到来，高山君先生的压力陡增，这种压力更多地表现在他的坏脾气上，他把这种压力又转嫁到了市场部的员工身上。高山君先生本身是一个性格比较急躁的人，经常因为一些小事而发脾气。当然，他在办公室的时间很长，这些脾气就很自然地发在办公室里。而且他生性比较多疑，以前有职员辞职，他曾经多次向人打听是不是被原来辞职的人员带过去了，这样的事例也很多。很多在公司工作时间比较长的职员部清楚他的为人，虽然心底里对他的所作所为都比较不满，但到底还是迫于他的职位和权力，也没有别的办法，因此也没有构成什么冲突，在田野副总到来之前也还相安无事。高山君是一个从来不表扬和赞美部下的人，一个在公司里工作了3年表现也不错的职员在完成一项很棘手的任务后，从高山君口中听到了3年来的惟一一句让他觉得安慰的话就是：你辛苦了。市场部是一个大办公室，副总经理、部长及员工都在一个大办公室里，他们的办公桌之间有隔板隔开，是比较典型的办公环境。但是大家越来越觉得在这样一个环境中工作，似乎越来越压抑了，这种压抑更多地来自同一个人——高山君。如果高山君一直坐在他的位子上一言不发，办公室里也没人说话，久而久之，办公室里的气氛变得死气沉沉。公司里专门设有吸烟室，不允许在办公室内吸烟，但高山君常常在办公室内吸烟也养成了习惯，别人也不好说他什么，但这种情况让办公室里的女同事产生了极大的反感。而他也越来越经常地为一些小事情而大发雷霆，使办公室里的每一个人都不开心，于是气氛就更加压抑，大家也就更没心情多说话。如果哪天高山君出差了，大家都会非常高兴，都异常地关心他的行程。其实大家并不是在他出差的时候什么工作都不做了，该自己完成的任务也都会按时完成。只是当高山君不在的时候，办公室里的气氛可以很好，大家可以偶尔开些玩笑，对某些事情发表一下自己的看法，大家进行交流和讨论，心情都会感到很轻松。如果大家知道高山君出差不在办公室，早上上班时心情都特别好。高山君出差也并不是很多，时间也都很短，大部分时间也在办公室里，于是市场部原来轻松随意的气氛慢慢地也就消失了，变成了一片寂静，所有人在上班时都是一种压抑紧张的心情。市场部的这种情况已经持续了很久，于是首先有2个职员提出了辞职，紧接着接二连三又有几个提出了辞职。案例思考题1.华日公司市场部员工的主要因感是什么?这种困惑产生的原因是什么?2.根据案例的背景，你认为应该如何采取措施有效地改善目前的状况?3.作为市场部部长的高山君，他的领导方式有哪些特征?如何提高改善他的领导行为?上司的变换整整一年了，在伊诺公司财务部任职的徐晓飞看着上司像走马灯似的变幻不停感受着每个上司对整个财务部带来的影响，同时也经历着自己对每个上司领导风格的不同体会，自己思想的变化。有好几次，徐晓飞由于对上司的不满有了跳槽的念头。不过现在情况有了很大的变化，看起来大家对这次的新上司都很适应。“这种情况能持续下去就好了。”徐晓飞不觉又想起了这一年的变化……一、伊诺公司财务部背景伊诺公司是全球较大的半导体芯片制造商之一，具有多年产品创新和市场领导的历史。该公司在全球没有许多个分公司，员工总数超过7万人，向全球客户提供超过多种产品或服务，是美国纳斯达克上市公司。该公司董事长于1998年5月7日在中国某保税区宣布成立全球测试和封装工厂。其中，下同的财务部负责中国区包括5个经济实体的财务会计的核算和分析。财务部经理张瑞，是财经大学的高材生，刚满30周岁，拥有令人羡慕的3A：MBA，LPA，ACCA。在来该公司任财务经理之前，在一家全球数一数二的大公司任财务经理。平时比较懂得如何激励员工和调动员工的积极性，在紧张的工作之余他喜欢组织一些旅游和体育类的活动，经常给同事放松和增加沟通的机会。在财务部，大家都挺团结的，士气也比较高涨。解决问题的方式和方法都比较盲接，反应速度也较为迅速，这可能同大家都是年轻人不无关系吧。徐晓飞是财务部的职员，主要负责公司的各项付款，性格比较开朗，工作比较积极，平时要求上进，在业余的时候喜欢自己琢磨一些东西。但是最近徐晓飞觉得本部门的业余活动似乎太频繁了一点：刚从南京回来不到1个月，部门会议又开始讨论上哪里去玩了。张瑞也不像刚来时那样对工作比较关注了，而是对吃喝玩乐特别感兴越，这些现象令徐晓飞比较费解。2001年的春节，部门又一次组织去南京游玩徐晓飞也参加了，张瑞组织了许多有越的游戏，获得优胜的员工有丰厚的奖品。很多财务部的员工都拿到了不错的奖品，大家都很高兴。没想到的是，这竟然是一根导火线……二、财务部的动荡从南京回来后没几天，财务部经理张瑞又出差了。不过这一次，财务部的工作人员都觉得非常奇怪，因为他们的经理这次出国开会好像不同以往：他既没有把财务公章留下，也没有任何特别的关照就离开了，就如同一部叫做《蒸发密令》的电影一样，让人们觉得他突然从人间蒸发掉了。大部分员工有点摸不着头脑，财务部里负责应付账款的徐晓飞隐隐觉得事情有些不妙……因为许多付款没有经理的签字而被搁置了。要知道，这对于这家以芯片制造为主的公司来说可是会出大事情的。很多的供应商会因此而停止供货，原料也会因此而中断，这可是大事阿[究竞是怎么回事呢?两天以后，伊诺公司亚太地区财务总监来到该工厂，宣布该财务经理和他手下的三个财务主管被就地免职。而且，在宣布后马上实行保安随身陪同，8小时内离开公司。这下，好比老鼠跳进了油锅，一下子沸腾了。公司的员工在私底下纷纷议论究竞是出了什么事情，财务部的员工们也都没有心思继续工作了。因为，这一决定意味着财务部内肯定出了什么大事情了。果然不出所料，三个主管离开的第二天，徐晓飞和所有的财务部的同事被人事部的员工隔离开来，单独进行了质询，目的是调查张瑞和财务部平时的情况，重点是这次南京之行。经过一个月的调查，事情终于有了说法。原来，财务经理张瑞利用了一些账务上的小花招，把一些保税区特有的退税优惠政策所得到的资金划归于自己和财务部门所用，利用一些小思小惠来提高员工工作的积极性。但是这样做明显违反了公司的规定，他因此被扫地出门。就这样，徐晓飞和财务部其他的同事也受到了牵连，虽然没有相关的惩罚，但是工作起来总没有像以前那样的有干劲了。老是觉得缺了点什么东西，有时候总觉得有双眼睛在暗地里注视着自己。三、财务部的新经理财务经理张瑞和他手下的三个主管走后，他们的位置一直空缺在那里，财务部的员工们也一直在其他部门的指指点点的阴影中度过了2个多月。终于，上级调来了香港地区的财务经理来处理中国区这棘手的事情。公司新的财务部经理，也就是徐晓飞的第一个新经理Suzen，是个精力旺盛的香港人。没过多久，大家就感觉到，在她手下活似乎不如原来轻松了。Suzen老是加斑到很晚才走，有的同事就是完成了工作，也不好意思先回家，结果搞得大家都觉得很疲劳。三个财务主管走后，替代人员一直没有到位，因此在工作上，Suzen事无巨细，对每一项事情都亲自过问。因为她刚来不久，对一些事务不是特别了解。很多同事对她在一些细节上的纠缠】很不耐烦，因为原来的财经理张瑞都是放手让下属去做，他只看重结果。仅是到了Suzen手里就不管什么事都要汇报，要讨论，很多事情往往讨论了半天也没个结果也就只好搁在那里没人管了。另外，在几次部门会议上，suzen提出了有些员工工作不够努力，没有达到她的要求……大家在会后都聚在另外一个小会议室，开始了对新经理的口沫笔伐：“大家都是出来混饭吃的，那么拼命，但是没效率，有什么用啊?”“就是啊，不知道是为了自己还是为了上面?”“对啊，把我们当作筹码了!”徐晓飞也感到，新经理作秀的成分比工作的成分多，看来Suzen似乎只在乎上级领导对她个人业绩的评价，而对于下属的各种不满，她根本就不在乎。财务部员工的满意度在急剧下降，大家也不像原来那么团结了。很多情况下，同事之间开始踢皮球的现象明显增多了，大家都不愿意承担责任。后来大家才知道现在的财务部只是suzen晋升的一块跳板，几个月后她就会调走。慢慢的，一部分员工已经悄悄地开始在网上寻找工作了。徐晓飞也开始考虑，自己是不是也应该离开这个是非之地呢?这种艰难的情形维持了3个多月，新来不久的suzen突然调离了，据说是上级对她也不甚满意。同时，又从美国调来了一位经理，大大咧咧的，只管开开会，写写报告。开会也只说一些漫无边际的东西，感觉她就是到中国来度假的，据说她也只在中国呆满2个月就会回去。徐晓飞又开始考虑是不是自己也应该在外面找工作，但是这个念头被一个消息阻止了：大家听说要调来一个脚踏实地的新经理，这位经理工作经验非常丰富。徐晓飞想那就拭目以待吧。徐晓飞的第二个正式的新经理叫李正新，是一个中年人，40岁出头，以前做过经济学的老师，性格比较保守，不太愿意承担责任，据说他是一步一步从一般员工做到高级职位的。新经理的性格却和现有员工的风格格格不入。他做事不喜欢直接说明白己的想法，而总是说一些模棱两可的话，叫员工们猜他的心思，似乎喜欢员工“在错误中进步”。他倒是开会很少，也很少和大伙讨论业务，办公室里总是静悄悄的，同事们背地里戏称自己进了“白色恐怖时代”。渐渐的，财务部里的工作节奏和反应速度侵了下来，大部分时间大家都在猜测经理的心思。但更让徐晓飞没有预料到的是：新经理奉行哪个员工发现问题就由他来解决问题。也就是谁的能力越强谁的工作负荷就台越高，会做的就多做；不会做的就少做。但多做了也没什么奖励少做了也没什么不好。似乎发现了太多的问题还会引起经理的不耐烦。终于有一次，在月底结账的时候，徐晓飞又发现了多个同事传过来的数据上有很多不一致，而且这些问题他已经跟经理强调了多次，每次都要他去一一核对改正费事费力，而经理只要跟不同的人强调一下就可以解决!徐晓飞顿时火冒三丈，把平时不满的情绪都发泄了出来，他在15分钟内发了将近20个电子邮件给所有的相关员提醒有关人员注意。并报告给经理，告之无法按时完成正常的任务，并声明不对此负责。就这样一个比较激动的行为引发了一场财务部同事的大讨论。“究竟是谁的错误，谁的问题?我们需要坐下来好好谈一谈了。”徐晓飞向他的经理发出了请求。经理看起来有些无奈地答应了，这令徐晓飞觉得有些不太舒服：似乎经理的反应来得太勉强，并且经理看起来不是很情愿徐晓飞采取这样直接的方式来解决问题。最后虽说问题是在一场争论中解决了，流程也比以前规范多了，但徐晓飞却觉得有些后怕。他意识到部门的气氛开始改变了，变得更倾向于中庸，而不是像从前那样雷厉风行解决问题的方式。这令徐晓飞非常苦恼，因为他早已经习惯了直接的，快速的交流方式，缓慢拖拉的工作节奏令他感到压抑。这一次的冲突也令财务部内部结构发生了一些变化，两种不同想法的员工分成了两派，一个是徐晓飞和几个赞成他的想法、喜欢快节奏工作方式的同事，他们渐渐习惯围在一起探讨工作和生活问题，他们会时不时地在午餐时发泄一下对经理的某些做法的不满和对原来公司氛围的怀念；还有一个小团体开始慢慢接受新经理的做法，他们大部分有家庭，有孩子，并且不愿再像以前那样卖力工作。在谈天说地的过程中，徐晓飞和他的几个要好的同事发现经理对那些做事情马马虎虎的人抱着睁一眼闭一眼的态度。这时，他突然意识到自己太傻：为什么要那么拼命呢?自己做得那么卖力也没什么奖励，如果做得差一点好像也没什么嘛。而且这个想法也得到了他所在小团体的一致认同。于是，徐晓飞也开始变的懒散起来，在基本工作完成的基础上，开始三天两头请事假、请病假。经理果然也不说什么。这更验证了徐晓飞的想法是正确的，但同时也令他更加失望。渐渐地，他失去了对这份工作的热情和动力，他仍然时不时地会怀念以前的日子。虽然很忙，但是更有序，有干劲，有冲劲。他又开始启动了跳槽的念头。四、财务部柳暗花明时间一晃，几个月就这么过去了。这天，徐晓飞的精神也特别好，不光是因为春回大地，阳光明媚*在吃午饭的时候，他的同事告诉了他一条最新的消息，说是公司总部不满财务部工作效率的下降，李正新要离开了，新的财务总监汉斯下星期就要走马上任了，是一位30岁左右的德国人，性格开朗，作风硬朗，做事情雷厉风行徐晓飞眼睛一亮，心想，这可是我欣赏的风格，希望他能给一谭死水的财务部带来一点生气和活力。一星期后，财务部新上任的财务总监汉斯和员工们一一握手。徐晓飞从那坚实有力的大手中感受到了一种力量。没多久，在汉斯上任后的第一次部门会议上，徐晓飞抱着一丝希望，把那些老问题又提了出来了，汉斯一一把它们记下，并给每一个问题都设定了解决问题的方法，限定了时间和相关的责任人。不多久，财务部又开会了，上次提出的那些问题被一一进行了跟踪，徐晓飞竟然发现问题已经解决了将近一半，没有解决的问题也有了进一步的后续方案。其他的同事在会后也不禁感叹新财务总监的权威和工作效率。渐渐地，徐晓飞感到以前那种工作的感觉又回来了，情绪又开始高涨起来。每天早晨起床总是迫不及待地要赶着去上班，“这才是真正工作的感觉卜徐晓飞开始渐渐地满意自己的工作生活。然而有时候他也会担心：这个经理会在这里呆多久呢?这种工作状态会持续多久呢?案例思考题1．试从领导风格和激励方法着手，分析张瑞和他的几个继任者的不同之处以及对员工工作积极性的影响。2．尽管财务经理张瑞犯了错误．可是从员工的态度来看，对他还是有比较不错的评价，这是为什么?同时，为什么员工的满意度会在Suzen来了之后变得很低?3．伊诺公司任用李正新有什么不妥之处?在冲突过后，作为财务经理的李正新，应该怎么做才能缓解部门的矛盾呢?4．试分析徐晓飞的工作态度在不同上司的领导下有什么转变。说明公司领导风格对公司文化的影响。§24

领导方式及其理论·教学目的：1、了解特质理论的基本观点；2、掌握在实践中怎样选择合适的领导方式；3、理解管理方格理论；4、理解领导权变理论的实质，懂得如何灵活运用权变理论；5、概述菲德勒的权变模型；6、概述路径-目标模型；7、解释生命周期理论。

一、领导的特质理论

特质理论也称伟人理论。是研究领导者的心理特质与其影响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与非领导者的个人品质差别。·阐述：领导特质理论的产生和研究者不同的观点总之，大量的研究表明：具有某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。

·阅读材料之一：美国人的有效领导观（一）苏伦斯·格利纳在哈佛商学院通过对300多人进行调查研究，整理出有效的领导者应具备的重要特质：1、劝告、训练与培训下属。2、有效地与下属沟通。3、让下属人员知道对他们的期望。4、建立标准的工作要求。5、给予下属参与决策的机会。6、了解下属人员及其能力。7、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气。8、不论情况好坏，都应让下属了解真情。9、下属工作好时，及时给予表扬。（二）麦金泰公司通过对美国公认的37家优秀企业中的10家进行调查研究，得出有效领导者的标准是：1、善于迅速行动，能边工作、边计划、边解决问题。2、简化组织机构，防止人浮于事。3、重视市场研究，一切从实际出发。4、与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工作。5、善于授权。6、善于选择业务，发扬本公司的长处。

·阅读材料之二：日本人有效的领导观

十项品德

十项能力

1、使命感2、责任感3、依赖感4、积极性5、忠诚老实6、进取心7、忍耐性8、公平9、热情10、勇气

1、思维决策能力2、规划能力3、判断能力4、创造能力5、洞察能力6、劝说能力7、对人理解能力8、解决问题能力9、培养下级能力10、调动积极性能力

二、领导方式理论·导入案例：爱穿工作服的总裁——本田公司的创始人田宗一郎当我们在旅行中或在电视里看到驰骋在世界五大洲的本田轿车和摩托车时，会自然而然地想起本田公司的创始人—本田宗一郎。这个奇迹的创造者并非富家子弟，也不是名牌大学的高才生。本田宗一郎出身清贫，没钱上学，一生全靠自我奋斗、自学成才。他是从修自行车起家的，在艰苦的创业道路上曾屡遭挫折。他的公司只认才干，不认文凭，不拘一格选拔人才是他一贯的用人之道。在公司里，经常可以看到他夏穿白色工作服和工人们一同出入车间，同桌进餐。本日认为，这样有利于沟通意见，协调关系，也能够及时了解工人的生产情况和情绪。在他眼里，工人绝非机器，如果将工人和机器置于同等地位，那么企业就要破产了。他鼓励员工发牢骚、提建议、献计献策，工人的建议被采纳后记录评分，当积分达到某一标准时，颁发“本田奖”或免费出国旅游。因此，工人非常喜欢之位爱穿工作服的总裁。试想：在本田宗一郎先生身上，体现了哪些类型的领导方式？

·引言：领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者工作作风，它表现出领导者的个性。领导方式既是个性的表现，又影响着他所领导的工作群体的作风，从而影响工作群体的工作效率。·阐述：关于领导方式最早的研究·莱温根据权利定位于谁，将领导类型分为三种形式：（1）专权型——权利掌握在领导者个人手中（2）民主型——权利定位于群体（3）放任型——权利定位于每个成员个人·简述：三种领导方式的优点和缺点·专权型领导者能够通过严格管理达到目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。·民主型领导方式工作效率高，不但能实现工作目标，而且组织成员有工作积极性和创造性。·放任式的领导方式效率最低，能达到组织成员的社交目标，但难以实现工作目标。·总结：比较三种领导方式的优劣，大多数人都认同民主型领导，但从实际情况来看，无论哪种领导方式在不同环境下都有成功的事例，关键在于如何根据实际情况，选择合适的领导方式。

三、领导行为理论·导入案例：早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人钻了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。根据管理方格理论，老杜最接近1.1型的领导者。·领导行为理论是研究关于领导行为及其结构，组成要素和实际效能的理论。·阐述：关于领导行为理论的代表性理论（一）利克特的领导方式利克特是美国的一位心理学家和行为科学家，从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导者和其下属人员的访问调查，利克特发现了四种基本的管理方式。·示图1：说明四种基本的管理方式

·方式1：专制的独裁型领导者非常专制，对下级没有信心，不信任；下级根本没有同上级讨论工作的自由，不能过问决策的程序。下级的工作意识靠恐吓、威胁、惩罚以及偶尔奖赏激发。·方式2：仁慈的独裁型领导者仍然是专制的，但采取了家长制的恩赐式领导方式。领导者保持严格的控制，对下级就像主人对待仆人那样，可以以恩赐的态度给予信任和信赖。·方式3：协商型领导者对下级有较大但并不充分的信任，他们仍然保持对最后决定权的控制。他们经常听取下级的意见并尽量积极采纳。下级与领导讨论工作比较自由。·方式4：参与型领导者采用民主的形式，在所决定的事情上，完全相信和信任下属，他们只给下属指出一些方向，实行全面的集体参与，并按照一致的意见或多数人的意见做出决定。·总结：利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。利克特认为如果领导者以职工为中心，不仅注意职工的工作，也关心他们的需要和愿望，那么，这个组织的效率就高；如果领导者采取民主的方式来领导，则工作效率就高。研究表明：以职工为导向的领导要比以工作为导向的领导的效果更好。（二）领导行为四分图美国俄亥俄州立大学人事研究委员会以亨普希尔为首的一批学者，从1945年开始研究领导行为，并提出了领导行为四分图，他们经过调查列出1790种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。·简述：“关心人”和“抓组织”的领导行为·简述：领导行为四分图的产生·示图2：说明四分图的作用他们认为领导是两种行为的具体组合。他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示。根据调查结果在图上评定领导者的类型。这是以二维空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。

（三）管理方格理论罗伯特·布莱克和简·穆顿在1946年出版的《管理方格》一书中就企业中的领导方式提出了所谓的管理方格理论。

·布莱克和穆顿认为在对生产关心和对人关心领导方式之间，可有各种不同混合领导方式。（1,1）被称为贫乏式的管理。·领导者既不关心生产，也不关心人，只求维持生产起码水平。这样的领导自然是不称职的。（9,1）被称为任务式的管理。·领导者只注意工作效率，有效地组织和安排生产，并将工作环境安排好，从而使个人需求的成分对工作的影响降低到最低限度。（1,9）被称为乡村俱乐部式的管理。·领导者只强调人的因素，强调满足人的需要，搞好人际关系，建立和谐的组织气氛，但对生产不关心，对指挥监督、规章制度等重视不够。（5,5）被称为中间道路式管理。·这是一种一般水平的管理。这种方式既不偏重人的因素，也不偏重生产的因素，保持组织需要和员工需要之间的平衡。（9,9）被称为团队（或战斗集体）式的管理。·领导者对生产的关心和对人的关心都达到了最高水平。这种管理方式能使组织的目标和个人的需求最有效地结合起来。·总结：布莱克和穆顿认为，企业的领导者应努力地把自己的领导方式改造成（9,9）型的方式，以求企业的最高效率。但是值得指出的是，（9,9）型并不是在什么时候都是最佳的领导方式，要根据具体情况而定。

四、领导的权变理论·导入案例：刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我所擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵”在这段对话里，韩信关于他与刘邦之间不同点的描述最能体现了领导的权变理论的基本观点。

·引言：领导的权变理论是在领导的特性理论和行为理论的基础上发展起来的。这类理论认为有效领导不仅取决于领导者的特性和行为，而且取决于特定的环境。·阐述：主要的领导权变理论（一）菲德勒的权变领导模型·介绍：菲德勒及其观点·阐述：菲德勒定义的环境包括的三项内容1、领导者与被领导者的关系。这是指下属对领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素。2、工作任务结构。指下属担任工作任务的明确程度，即表明任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情景的控制度。3、领导者的职位权力。指领导者拥有的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的影响程度。·概述：菲德勒关于权变领导模型的研究·示图4：说明菲德勒的权变领导模型·研究结果表明：任务取向型领导者在有利或不利的情境下工作更有利，也就是说，当面对1、2、3、8类型的情境时，任务取向型领导会干得更好，而关系取向型领导则在中间状态的情境，即4、5、6、7类型的情境中会干得更好。

（二）路径—目标理论·介绍：路径—目标理论的产生及依据该理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、人们所期望得到的报酬，并为下属实现目标扫清道路。换一句话说，领导者的工作一是帮助下属在实现工作目标的过程中得到更多的满足，二是帮助下属找到一条实现目标的途径。该理论认为，除了期望理论中变数之外，还应当考虑到有助于领导有效性的其他因素。这些因素包括：下属的特性，如下属的需要、自信心和能力等;工作环境，奖励制度及与同事的关系等。

·概述：路径——目标理论的要点1、

管理行为只有被员工认为能导致其眼前和未来的满足时，才能被员工接受；2、

领导者要承认员工中存在着实现工作目标的需要，而且要激起员工的这种需要；3、当员工达成工作目标后，应增加报酬的种类和数量，从而增加对员工的激励；4、通过使员工更容易找到获取这个报酬的途径；5、当员工的工作规定不够明确时，领导可以通过明确的目标，给予支持性的监督和指导，从而增加达到工作目标的期望值。（示图6说明）6、

帮助员工消除实现目标的障碍并增加获得个人满足的机会。7、

领导方式的类型有四种：（1）指导性方式

（2）支持性方式

（3）参与性方式

（4）成就性方式8、领导方式的采取取决于具体情况，要根据不同的环境，选用不同的领导方式。

（三）领导的生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，是一个重视下属的权变理论。领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。·示图7：说明不同维度所组成的四种具体的领导风格1、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。2、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。3、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。·赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义