2024年人力资源管理师二级备忘清单

第一章人力资源规划关键的组织系统的整体设计工作.组织设计的基本原则：1任务与目的原则，2专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。5稳定模式：1多维立体组织构造(综合考虑了模拟分权组织构造(是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业……)。3分企业与总企业。4子企业与母企业。5企业集团。组织构造设计的程序：1分析造模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目的。4信息沟通);2根据所选的组对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5职能制、矩阵构造(任务小组)等模式。就是组织中的每一种人往往只理解自己自己的工作和它联络起来。2以成果为中哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织构造的中心地位.③分析多种职能关系分析]).2实行构造变革(1)企业组织组织构造自身病症的显露③员工士气低要性和变革的责任感②大力推行与组织岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力)3企业组织构造评价企业组织构造的整合重要在于处理构造分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定.企业组织构造内部的不协调会从如下几方面体个有特殊地位的人或权威来协调.企业构3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划：是特指企业人员规划.按照年度编制的计经济环境{①经济形势；②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法业特性2企业的发展战略3企业文化4企业人力资源管理系统]制定企业人员规划适应的原则；4保持适度流动性的原则.制搜集和整顿波及企业战略决策和经营环以定量为主的多种科学预测措施对企业源供求协调平衡的总计划和各项业务计评价与修正.企业各类人员计划的一人员配置计划；二人员需求计划；三人员供应计划；四人员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计划；七对风险进行评估并提出对策。人力资源需求预测——就是估算组织未来本原理是根据过去(经验或经验模型)推术的选择都必须考虑到详细企业面临的织方面的奉献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门与人力资源管理的奉献(①人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据②有助于测的一般原因：1顾客需求的变化(市场需求);2生产需求；3劳动力成本趋势(工资状况);4劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。6每个工种员工的移动状况；7旷工趋向(或出勤率);8政府的方针政策的影响；9工作小时的变化；10退阶段(1构建人力资源需求预测系统；2预测环境与影响原因分析[常见的环境分素分析法；3岗位分类；4资料采集与初步处理)二、预测阶段(1、根据工作岗2、进行人力资源盘点，记录出人员的缺修正并得出记录成果[现实的人力资源需资源需求预测的定性措施——可以分为一重要有1经验法(经验预测法就是运用既有的情报和资料，根据有关人员的经法(是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关原因的变化进行描述或假设)3和德尔菲法(又有关资料，征求专家意见；2第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜),交付专家组讨论评修改预测成果，充足考虑有关专家的意见；4第四轮：进行最终预测，在第三轮及根据)。定量措施——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、6灰色预测模型定员定额分析法(①工作定额分析法②岗位定员法③设备看守定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法)、10计算机模拟法人力资源需求预测定量措施的注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工同特性的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量措施都是以函数关系不变作因此需要用管理人员的主观判断进行修润)、产值总量、总资产(净资产)、总成收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出构造、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人况；3劳动力市场发育程序；4社会就业供应的重要渠道：1大中专院校应届毕业生；2复员转业军人；3失业人员、流感人员。4其他组织在职人员。企业人员供况。2、分析企业的职务调整政策和历年3、向各部门的主管人员理解未来也许出现的人事调整状况。4、将上述的所有数应量的预测。5、分析影响外部人力资源供应的多种原因(重要是地区性原因和全国性原因),并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。6、将企业内外部一(一)人力资源信息库(针对企业不一样人员，分技能清单和管理才能清单)、(二)管理人员接替模型；(三)马尔可业人力资源过剩的常用措施：1永久性解律观念差的员工；2合并和关闭某些臃肿的机构；3鼓励提前退休或内退，对某些一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休；4加强培训工作，提高员工整体准备人力资本；5加强培训工作，使企业分资金，开办第三产业；6减少员工的工业在经济萧条时常常采用的一种处理企业临时性人力资源过剩的有效方式；7采用由多种员工分担此前只需一种或少数第二章招聘与配置工素质测评的类型——1选拔性测评(是人力资源开发提供根据);3诊断性测评(是以理解现实状况或者查找本源为目测评内容或者十分精细[查找原因],或者有较强的系统性)4考核性测评(又称鉴性②成果规定有较高的信度与效度)。员主观测评相结合；2定性测评与定量测评素质测评与绩效测评相结合；5分项测评类别量化与模糊量化；3次序量化、等距量化与比例量化；4当量量化(就是先选不一样质的素质测评对象进行统一性的则体系的测评对象的数量与质量的测评由1原则、2标度和3标识三个要素构成。1原则——所谓原则，就是指测评原则体即对应于不一样标度(范围、强度和频率)有但他们与对应强度和频率的标度相联体系设计为分为1横向构造和2纵向构造成果、群众威信、人才培养等);纵向构造是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分与测评指标是测评原则体系的不一样层范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目的的详细分性原则体系；2常模参照性指标体系。品品德测评措施];2问卷法[卡特尔16原因个性问卷，简称16PF;艾森克个性问卷，MMPI];3投射技术[特点：①测评目的的隐蔽性②内容的非构造性与开放性③反应的自由性]知识测评——美国教育学家1知识；2理解；3应用；4分析；5综合；6评价。我国专家根据布卢姆的认知目的记忆、理解、应用。能力测评——1一般能力测评(智力测验)2特殊能力测评，验系统、③吉尔福德智力构造测验。4学细实行——1准备阶段(①搜集必要的资料②组织强有力的测评小组[测评人员必被测评对象的状况];③测评方案的制定计和审查员工素质能力测评的指标与参公平程度、实用性和成本]2实行阶段(①测评前的动员②测评时间和环境的选择——包括如下内容：1)员工素质测评的目的；2)强调测评与测验考试的不一样；3)填表前的准备工作和填表规定；4)举例阐明填写规定；5)测评成果保密和处评成果调整(①引起测评成果误差的原因——1)测评的指标体系和参照原则不够3)近因误差；4)感情效应；5)参评人析措施——1)集中趋势分析；2)离散趋势分析；3)有关分析；4)原因分析③评测数据处理)4综合分析测评成果(1测力；D工作成果；2员工分类——对员工进行分类的原则有两种：①调查分类原则；②数学分类原则；3测评成果分析措施——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法)面试的内涵——是指在特定的重要用于员工的终选阶段。特点为：1以谈话和观测为重要工具；2面试是一种双4面试是按照预先设计的程序进行的；5面试考官应与应聘者在面试过程中的地即规范化面试，指根据预先确定好的题根据面试实行的方式，面试分为：1单独面试(序列化面试);2小组面试(同步化面试);根据面试的进程，面试可分为：1一次性面试；2分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为：情景性面试；2经验性面试。面试的发展趋势——1面试试的主流；3提问的弹性化；4面试测评程序——一、面试的准备阶段(1制定面备③面试提问分工和次序④面试评分技巧⑤面试评分措施。2准备面试问题，包析综合能力包括哪些内容，各占多少比式和原则；②确定面试评分表。4培训面巧、评价原则的掌握等)。二、面试的实行阶段(1关系建立阶段，常用的是某些封闭性问题。2导入阶段，此阶段常用的是某些开放性问题。3关键阶段，重要采题配合使用。4确认阶段，常用的是开放性问题。5结束阶段，常用的问题有行为性问题和开放性问题)三、面试的总结阶对未被录取者的信息反馈。3面试成果的存档)四、面试的评价阶段。面试中的常见问题——1面试目的的不明确；2面试原则的不详细；3面试缺乏系统性；4面试问题设计不合理(①直接让应聘者描述式的问题)。5面试考官的偏见(①第一印象。(首因效应),即面试官根据开始的几分钟得到印象对应聘者做出评价②对比长处或缺陷出发去评价应聘者的其他方1充足准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除多种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思索9注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题——1简历并不能代表本人2工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特性4让应聘者更多地理解组织5给应聘者更多的体现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊员工8谨慎做决定9面试考官要注意自身的形象。构造化面试问题的类型——详细可分为七种类试问题都是基于关键胜任特性的行为性问题。行为描述面试的实质——1用过去的行为预测未来的行为；2识别关键性的工作规定；3探测行为样本。行为描述面试的假设前提——1一种人过去的行为最能预示其未来的行为；2说和做是截然不4个关键的要素：1.情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2.目的，即应聘者在这情境当中所要到达的目的；3.行动，即应聘者为到达该目的所采用的行动；4.成果，即该行动的成果，包面试环节——1构建选拔性素质模型(①组建测评小组②从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员构成测验样本③列出招聘岗位选拔性素质表⑤将岗位选(①将选拨素质模型分解为一组选拔性标②请专家针对每一种测评指标设计出提高构造化面试的信度和效度。5构造化——包括：1测评原则的开发，即选拔性3评分原则确实定。群体决策法——是指一样背景的多种决策人员对应聘者进行决策措施。特点如下：1决策人员的来源在一定程度上减弱了决策者的主观原因门经验丰富的员工代表构成；2实行招聘测试；3作出聘任决策。评价中心的含义——评价中心是从多角度对个体行为进行原则化评估的多重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2用于培训诊断，些方面加强，为培训提供参照根据；3用人，在规定期间内就给定的问题进行讨1根据讨论的主题有无情境性，可分为无境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据与否给应聘者分派以自由地就所讨论的问题刊登自己的见的优缺陷：(一)长处：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高(二)缺陷1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评原则的规定较高3应聘者体现易受同组其他组员影响4被评价者的行为仍然有伪装的也许性。前期准备——(一)编制讨论题目：1对所招聘岗位进行工作题材要为大家据熟悉；3题目不会诱发被测评者的防御心理；4使题目真正具有科学性、实用性、可评性、易评性。(二)析中提取特定的评价指标；2评价指标不能太多、太复杂；3确定各能力指标在整每一测评指标制定量化原则，保证公平。(五)选定场地；(六)确定讨论小组。的观测要点包括：1发言内容；2发言的形式和特点；3发言的影响。(三)评价与方面的体现：1参与程度；2影响力；3决策程序；4任务完毕状况；5团体气氛和组员共鸣感。讨论会有两个作用——1时的遗漏，对应聘者做出愈加全面的评价；2若不一样评分者对同一被评价者的流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”,把人素质从里到外大体划提成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分，其般取决于如下两个重要原因：1评价者的知识和经验；2被评价者的暴露的外在行为的范围。题目的类型——1开放式问题2两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。设计题目的原则——1联络工作内容2难度适中3具设计的一般流程——(一)选择题目类型(二)编写草稿(1团体合作；2广泛搜集资料；)(三)调查可用性(四)向专家征询。重要征询如下内容：1题目与否与能力。2假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例与否能均衡。3题目与否城要继续修改、完善。(五)试测。要着重观衡性。(六)反馈、修改、完善。工作人行分析，重要是如下三方面的意见：1、第三章培训与开发员工培训规划的概念——它是在培训需培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的规定——1、系统性2原则化3有效性4普遍性。培训规划的重要内容——1培训的目的(重要是阐明员工为何要进行培训)2培训的目的(重要是处理员工培训应到达什么样的原则)3培训对象和内容(确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么,进行何种类型的培训。)4培训的范围(企业员人、基层、部门和企业)5培训的规模(培培训的性质、工具以及费用等)6培训的时间(培训的时间安排受培训的范围、对有关的原因影响)7培训的地点(培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场所)8培训的费用(亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生果评估等多种与之有关活动的多种费用的总和)9培训的措施(培训方式措施是它所要处理的是“船”或“桥”的问题)10培训的教师(企业培训应当以员工为中11计划的实行(为了保证培训规划的顺利序、环节和组织措施)。制定培训规划的基本环节——1培训需求分析2工作岗位阐明3工作任务分析4培训内容排序5描述培训目的6设计培训内容7设计培训措施8设计评估原则9试验验证。制定培训规划应注意的问题——制定培训规划的规划的重点应当是分析研究培训过程中方面的工作：1制定培训的总体目的2确定详细项目的子目的3分派培训资源4进括1教学目的(是在员工培训中开展多种教学活动所要到达的原则和规定)2课程设置(就是根据教学计划的规定，确定教过程)3教学形式(重要是指在教学过程师与受训者之间的教与学的活动)4教学环节(在教学计划中，教学环节是指整个培训的教学过程中的各有关联的环节)5应性原则2针对性原则3最优化原则4创学方略6课程评价7教学组织8课程时间程设计的基本原则——1培训课程设计要符合企业和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律3培训课程的设1封面2导言3内容大纲4开发规定5交——一、培训项目计划(1企业培训计划2课程系列计划3培训课程计划)二、培训课程分析(1课程目的分析2培训环境分析)三、信息和资料搜集(1征询客户、学员和有关专家2借鉴其他培训课程)四、课程模块设计()五、课程内容确实定(1课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排)六、课程演习与试验()七、信息反馈与课程修订()八、课程设计的1有关性2有效性3价值性。课程内容制作的注意事项——1培训教材是培训时的否则会分散学员的注意力；2但凡培训师讲授、体现的内容、教材不必反复；3教重要功能；4应将课外阅读资料与课堂教材分开；5教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6制作时用“教材制作料——1工作任务表(作用有：强调课程馈)2岗位指南(作用有：P167)3学员手册4培训者指南5测验试卷。培训师的业培训主管应亲自参与培训教师的选拔外部培训师(是大多数中小型企业采用的范围大，可获取到高质量的培训教师资源；2可带来许多全新的理念；3对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，之间缺乏理解，加大了培训风险；2外部资源的开发途径——1从大中专院校聘任教师；2聘任专职的培训师；3从顾问企业聘任培训顾问；4聘任专业的专家、学开发企业内部的培训师(对于培训已经处在成熟期的企业或某些需要定期开展的有助于互相之间的交流。其长处：1对各能保证培训中交流的顺畅；3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺也许影响学员在培训中的参与态度；2内不易上升到新的高度。)设计合适的培训手段——1课程内容和培训措施2学员的差异性3学员的爱好与动力4评估手段的能力的高下以及培训教师的能力构造对训课程执行要素设计能否得到很好的实训教师要在个人素质和资历两方面都到培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所波及的问题应有实际工作经验；3具有培训讲课经验和技巧；4可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具；5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力；7善于在课堂上发现问题并处理问题；8积累与培训内容有关的案例与资料；9掌握培训内容所波及的知识补充与更新；2技能开发3观念转变4思维技巧。管理技能开发的基本模式一一1在职开发2替补训练3短期学习4轮番任职计划5决策模拟训练6决策竞赛7角色饰演8敏感性训练9跨文化管理训实质上是对有关培训信息进行处理和应内容(1、作用：①保证培训需求确认的科学性②保证培训计划与实际需求的合理衔接③协助实现培训资源的合理配置④保证培训效果测定的科学性。2、评估成效及行为评估④培训计划评估)二、培①保证培训活动按照计划进行②培训执行状况的反馈和培训计划的调整③可以善此后的培训，同步能发现新的培训需过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2评估内容：①培训活动参与状况监测②培训内容监测③培训进度与中间效果临测评估④培训环境监测评估⑤培训机构和培训人员临测评估)。培训效果评估的形式——(一)非正式评估和正式评估(非正式评估是指评估者根据自可以在培训对象不知不觉的自然态度下实性和评估结论的客观性和有效性；2另断，使评估结论更有说服力；2更轻易将汇报等；3可将评估结论与最初计划比较设性评估就是在培训过程中以改善而不学习效果和培训项目自身的有效性所进行的评估)。培训效果评估的基本环节一一1作出培训评估的决定(①评估的可行性分析；②确定评估的目的)2定定培训评估的计划(①选择培训的评估人员②选定培训评估的对象③建立培训评估数据库④选择培训评估的形式⑤选择培训评估的措施⑥确定方案及测试工具)3搜集整顿和分析数据；4培训项目成本收益分估成果(反馈的有关人员包括：①培训管理人员②高层的领导者③受训员工④受训者的直接主管)培训效果的四级评估—一(一)反应评估(二)学习评估(三)行为评估(四)成果评估P184。五种培训成果的评估——1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率。培训效果的定性评估措施——是指评估者在观原因、理论水平和实践经验的影响很评估汇报的环节——撰写评估汇报的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。1导言(首先，此评估方案实行此前与否有过类似的评估);2概述评估实行的过程(评估实行过程是评估汇报的措施论部分);3阐明评估成果；4解释、评论评估成果和提供参照效标——即指评价员工绩效的指标及原绩效应当到达的水平规定。效标的类向型的考核措施(主观：①构造式论述法——它是采用一种预先设计的构造性的法，它是一种行为导向型的客观考核措个描述员工某首先行为体现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考核向型的绩效考核措施(目的管理法、绩效原则法、短文法、(亦称书面短文法或描述法)直接指标法、成绩记录法种措施比们采用/劳动定额沟是比较老式的绩效考核措施]3综合型的绩效考核措施(图解式亦称OEC法)合成考核法——是将几种点：1它所考核的是一种团体而不是某个员工；2考核的侧重点具有双重性，既考视对团体员工个人潜能的分析与开发；3表格现实简朴便于填写阐明；4考核量表一评价中心重要采用如下六种措施技术(1实务作业或称套餐式练习；2自主式误差3个人偏见4优先和近期效应5自我果的影响。绩效考核指标体系设计，体系。绩效考核指标体系的设计原明确性原则。绩效考核指标体系的设6头脑风暴法(使用此法时，应遵守4个指标体系的设计程序——分四个环整。绩效考核原则的4个设计原则1名称量表2等级量表3等距量表4比率强调要提取和设定关键绩效指标呢?一一1从绩效管理的全过程来看，不提取并工绩效是不是真正有所提高。2对于管理足企业绩效管理的多种需要。3对于被考助于被考核者——无论是团体还是员工个人均有明确的努力方向和清晰的目的地位，他们清晰地懂得自己将要做什么,如下几种基本特点：1可以集中体现团体与员工个人的工作产出，即所发明的价值；2采用关键绩效指标和原则突出员工的奉献率；3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4可以跟踪检查团体与值性3可测性4可控性5关联性。确定工作产出的基本原则——1增值产出的原则2客户导向的原则3成果优先的原则4设定权重的原则。平衡计分卡——(简称BSC,由卡普兰和诺顿共同创立的一套业绩评价体系。)从四个不一样角度，即财体会平衡计分卡的基本概念：1平衡计分它的目的是将企业的战略转化为详细的行动，以发明企业的竞争优势。2是一种先进的绩效衡量的工具。3是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。4也是一种理念十分先进的“游戏规则”,即一种规范化的管理制度。提法(1确定战略的总目的和分目的；2进行业务价值树的决策分析；3各项业务关键驱动原因分析)二、关键分析法；三、出；2、提取和设定绩效考核的指标(关核指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估；而考核原则则是指各个考核指标在数值上应当到达什么样的水平);4、审核关键绩效指标和原则(审核关键最终产品②多种考核者对同一种绩效指标和原则进行评价其成果与否具有可靠性和精确性③关键绩效考核指标的总和与否可以解释被考核者80%以上的工作目的④关键绩效指标和考核原则与否具有可操作性⑤关键绩效指标的考核原则与否预留出可以超越的空间);5、修改和完善关键绩效指标和原则。360度考核措施的内涵——360度考核措施又称为全视同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行360度的行为、提高绩效等目的的考核措施。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价5自我评价。360度考核措施的优缺陷—仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特一般者辨别开来的个体潜在的深层次特价较少，因此常常与KPI关键绩效评价相处理数据的成本。4、在实行360度考核忠诚度下降等现象。360度考核的实行程序——1评价项目设计2培训考核者3实行360度考核(360考核最重要的目的一反馈面谈5效果评价。实行360度考核措施时，应亲密关注发下几种问题——1确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员；2实行360度考核措施，应选度考核的措施；3上级主管应与每位考核任，保证考核者的意见真实可靠；4使用客观的记录程序；5防止考核过程中出现作弊、合谋等违规行为；6精确识别和估7对考核者的个另意见实行保密，保证每位接受评价的员工无法获知任一考核者的意见，上级评价除外；8不一样的考核的事项也有所不一样。假如360度考核的培养、同伴指导和团体建设，则应把360度考核贯彻到企业员工整体发展计划的薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指集有关企业各类人员的工资福利待遇以的过程。薪酬调查的作用——1为企业调整员工的薪酬水平提供根据；2为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4有助于市场调查的过程——一、确定调查目的(调查成果可以分如下工作提供参照根水平的调整等);二、确定调查范围(1竞争对象的企业；第四类，在当地区同一3确定需要调查的薪酬信息——①与员工基本工资有关的信息②与支付年度和其他奖金有关的信息③股票期权或影子股票计划等长期鼓励计划④与企业多种福利计划有关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的信息。4确定调查的时间段。)三、选择调查方式(常用的调查方式有：1企业之间互相调查；2委托中介机构进行调查；采集社会公开的信息；4调查问卷)薪酬调查数据的记录分析——1数据排列法(记录分析的措施常采用此法);2频率分析法(假如被调查单位没有给出某类岗的平均工资数据。在进行工资调查数据时，可以采用频率分析法);3集中趋势分满意度调查的程序——1确定调查对象2确定调查方式(常用方式是发放调查表)3确定调查内容。工作岗位分类的内涵一职组是按照岗位的工作性质和特点对岗劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵一般控制在2层如下，最多不超过3层。2、直接生产人员岗位的分类应根据企业而管理人员岗位的分类则应以它们详细的职能来划分。3大类、小类的数目多少通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。如限制大类不超过4个，小类不超资等级表、工资原则表、技术(业务)等级原则及岗位名称表等详细形式加以规制度的分类——一、岗位工资制(概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中点就是工资的予以“对岗不对人”,工资位支付工资②以岗位分析为基础③客观绩效工资制()四、特殊群体的工资(1、和红利③福利和津贴。2、经营者年薪制——是指以企业的一种经济核算年度为年终经营成果确定其效益收入的一种工平是指企业一定期期内所有员工的平均工资。计算公式：工资水平=工资总额/1企业外部影响原因[①市场原因②生活费用和物价水平③地区影响④政府的法特性对工资水平的影响②企业决策层的造指员工工资的各构成项目及各自所占益工资等的工资构造都属于这种工资构效，不重视与人合作、交流。2以工作为的工资重要根据其所担任的职务的重要作为导向的工资构造有助于激发员工的为导向的工资构造|技能工资制](特点：是员工的工资重要根据员工所具有的工格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资构造都属于这种工资构要反应不一样岗位之间在工资构造中的高等级与最低等级的工资比例关系以及也可以指中点档次的工资水平与最低级——是指各个相邻的工资等级浮动幅度竞争性原则；4经济性原则；5合法性原方略(工资构造类型分为三类：1高弹性型；2高稳定类，如日本的年功序列工资制度；3折中类，如以能力为导向的工资资构造。)二、岗位评价与分类(岗位评价目的在于通过量度企业内部各个岗位以此为基础来保证工资制度的内部公平以及分类分级。)三、工资市场调查()四、工资水平确实定(P328)五、工资构造确实定(1工资构成项目确实定；工资构成项目的比例确定。)六、工资等级确宽带式工资构造的内涵——P333又称工工资构造的作用——1宽带式工资构造支于企业提高效率以及发明参与型和学习织构造的灵活性以及迎接外部竞争均有着积极的意义。2、宽带式工资构造能引升来提高自身的工资水平。3宽带式工资“下调”的状况转化为“横向移动”,并且把员工工资与岗位工作能力联络在一宽带式工资构造有助于管理人员以及人直线部门的经理人员切实承担息自己的运用工资这一杠杆来引导员工到达企业饰演好直线部门的战略伙伴和征询顾问的角色。5宽带式工资构造有助于工作绩式工资设计会鼓励员工去进行跨职能的资等级的划分；3工资宽带的定价；4员调整的项目——(一)工资定级性调整[进行工资定级性调整应注意如下原因：1员的生活费用②同地区同行业相似或相似的实际工作能力。2];(二)物价性调整；酬计划的措施——(一)从下而上法。特工的积极性。制定薪酬计划的程序——1场上相对应岗位的薪酬水平；2理解企业90%点处还是25%点处；3理解企业人力资源规划；4将前三个环节结合画出一张薪酬计划计算表；5根据经营计划估计的算薪酬总额/销售收入的比值，P345。企企业及其员工在依法参与基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制金筹集方式(所需费用由企业和员工个人年度员工工资总额的1/12,企业和员工个人缴费合计一般不超过本企业上年度员工工资总额);2企业年金基金的构成(由企业年金基金投资运行收益);3员工企业年金个人帐户管理方式(企业年金实行完全积累，采用个人帐户方式进行管理)。企业年金设计程序——1确定补充养老金的来源；2确定每个员工和企业的缴费比例；3确定养老金支付的额度；4确定养老金的支付形式；5确定实行补充养老保险的时间；6确定养老金基金管理措施。金理事会；2确定委托人。补充医疗保险设计程序——1确定补充医疗保险基金的来源与额度；2确定补充医疗保险支付的范围；3确定支付医疗费用的原则；4确遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳派遣机构与受派遣劳动者依法签订劳动议一方当事人有义务向受派遣劳动者支接受单位与受派遣劳动者的关系属于有承担劳动者派遣协议中规定的权利和义的运行；3劳动争议处理。劳动者派遣的成因：1减少劳动管理成本2增进就业与再就业3为强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求P354。劳动者派遣机构的管理——内派遣劳动者的管理——1派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利；2在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同一律平等；4派遣雇员的派遣期限到期，在协商一致的基础上签定工资协议的行为。内容：1工资协议的期限2工资分派制度、工资原则和工资分派形式3职工年补助等分派措施5工资支付措施6变更、解除工资协议的程序7工资协议的终止条件8工资协议的违约责任9双方认为应当协商约定的其他事项。360简答工资指导济体制下，政府宏观调控工资总量和水1为企业集体协商确定年度工资增长水平长机制2引导企业自觉控制人工成本水平3完善国家的工资宏观调控体系，体现了制定工资指导线应遵照的原则——工资工资增长在工资指导线合用的年度内容内提供正常劳动的劳动者支付的工资不得低于当地最低工资原则。简答362劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和的程序：1工资集体协商代表确实定，雇和法定代表人指定的其他人员担任。2工资集体协商的实行环节，(1)提出方应事复，并与提