战略地图1课件

战略地图2024/5/12战略地图[1]讲义结构Part1：战略表述Part2：概念讲述Part3：案例解析Part4：作业2战略地图[1]Part1：战略表述3战略地图[1]企业使命 1、重要的概念——使命（Mission）

使命（mission）描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因。解释你公司要存在的原因它解释了“为什么”的问题，而不仅仅解释你要做什么它从客户的角度清楚地解释了你真正所处的行业是什么优秀的组织对目的有很深刻、很崇高的理解，有价值的目的能够鼓舞士气语句本身不重要，重要的是它对人们产生的意义和影响。4战略地图[1]企业使命5

使命宣言举例 沃尔玛：以降低全球生活的价格为目标； 梅林凯化妆品：丰富女性人生； 迪尼斯：让世界充满快乐； 惠普：为人类的进步和福利作出技术贡献； 中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁。中集集团：为现代化交通运输提供装备，推动中国乃至世界交通运输业的发展。5战略地图[1]企业使命6

使命宣言举例平安保险：客户：对客户负责，服务至上，诚信保障；员工：对员工负责，生涯规划，安家乐业；股东：对股东负责，稳定回报，资产增值；社会：对社会负责，回馈社会，建设国家。 联想：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为社会：服务社会文明服务。

6战略地图[1]企业使命7

使命宣言的作用（指导战略和计划、价值约束、上下同欲）计划应当概括出组织使命的实施过程；评估和监查。使命是判断计划是否得当的标准。例如，信托基金的道德使命就会排除对烟草公司的投资。使命还有助于决策过程的一致性。战略实施。使命还会影响在特定文化和商业环境下对某一拟定战略的实施。员工激励。可以帮助组织员工理解自己的工作对公司目标的贡献。 企业经营管理的全部意义所在！7战略地图[1]企业愿景8 2、愿景（Mission)——企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向（5年、10年、20年）、企业的蓝图。愿景是对使命的明确化。经营者对公司未来的一种企图与远见。经营者对顾客、股东、员工的承诺。经营企业的一种价值观，这种价值观营造了一股团队的动力。经营者明示经营范畴的理念。全体员工共同努力的目标。8战略地图[1]企业愿景9企业愿景的作用确定企业变革的方向；引导企业中低层的决策；激励管理层和员工采取行动；协调企业内部同个人和小组的行动。9战略地图[1]企业战略10 1、战略（Strategy)——企业战略就是决定作哪些事情以及如何做才能实现企业的愿景目标。企业战略是对远景目标的明确化。

Dorightthings,Dothingsright.10战略地图[1]企业战略11性质概念1.战略的目的是检讨企业未来发展与永续经营的可行方案。

2.战略可以检定决策所可能产生的因果关系。

3.发觉或创造新的利基或成果。

4.战略应用有限资源创造最大竞争优势。程序概念

1.设定目标方向决定挑战空间。

2.进行内外分析，提高达成的可能性。

3.决定策略找出最佳的方案。

4.设立组织来执行策略、政策及计划。

5.业绩评估回馈到新的战略循环。哲学概念1.战略是一种经营哲学的汇总。

2.战略是一种不断思考未来的工作态度。

3.战略是一种思想的程序，一种管理心智的演练与强化。

4.战略是管理逻辑的推演。

5.战略是一种对决策辩证的思考工具。结构概念1.时间方面：包括长、中、短期的经营规划。

2.组织方面：包括总公司、分公司及各部门的运作。

3.实质方面：包括企业所有功能的展开。

4.形式方面：包括战略、政策、计划、程序、规划、预算、办法、规定等的结合运用。11战略地图[1]企业使命、愿景和战略——总结与类比12定义类比——个人职业生涯使命公司的目的是什么？成为欧洲一位领先的实业家愿景公司向何处发展？5-10年后十个什么样子？42岁时在一个公司的董事会处于领导者位置战略作哪些事情以及如何做才能实现企业的愿景目标?在欧洲著名学府获得MBA学位计划采取什么样的具体步骤才能实现战略目标？找到最好的商学院，两年后申请今年又获得一等勋章随后两年在商业银行工作获得商业经验控制与计划相比，有什么偏差？如何纠正？在头两年结婚和生小孩可能就是调整。这可能把计划推迟3年时间进总部之前到领先的咨询公司35岁在选定的公司处于重要领导岗位12战略地图[1]战略要清晰明确（Specific）战略要可量化（Measurable）战略具挑战性具可达性（Attainable）战略要组织与个人能结合（Relevant）战略要有时程（Time-table）SAMRT原则关于战略的SAMRT原则13战略地图[1]调查研究：四种战略执行障碍十有八九的公司执行战略时遭遇失败视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理战略表述非常重要14战略地图[1]战略执行的推动方式是什么战略分析的工具战略制订与选择的工具战略实施的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析……SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理……平衡计分卡BSC15战略地图[1]逐层翻译的计分卡逐层翻译的计分卡战略愿景/使命衡量标准战略目标目标财务客户内部学习&成长结果驱动要素战略启动计划/行动方案链接:战略地图您的企业还需要关注那些管理中的细节?您的企业希望未来达到怎样的一个水平?您的企业将通过何种途径实现这一水平?您的企业将怎样通过这4个方面的具体内容实现企业目标?因果关系分别是什么?应该设立那些具有挑战性的目标?为了达到这些目标,您的企业需要采取哪些战略行动和制定什么工作计划?战略地图是否总结了你机构的所有战略?实施(部署)战略学习平衡计分卡是如何发挥作用的？

逐层翻译的计分卡请注意此处16战略地图[1]战略&BSC&战略地图

三者间的关系示意图

战略BSC战略地图17战略地图[1]Part2：战略地图18战略地图[1]什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！相互影响是什么关系？19战略地图[1]相互影响的目标图如下：客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度20战略地图[1]Learning

and

Growth人力资源维度利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化InternalBusinessProcess内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高平衡计分卡的核心逻辑平衡计分卡四维度因果关系：21战略地图[1]因果逻辑体现在两方面：企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?因果行动结果进行内部流程的组织和生产，我们需要具备什么样的人和能力22战略地图[1]更进一步而言，平衡计分卡特别强调战略描述背后的因果逻辑关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面评价指标的完成而达到最终的财务目标。因果逻辑是平衡计分卡的核心（Norreklit、Atkison等人）。学习与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立内部流程面供应商管理改善生产流程改善客戶层面

客戶滿意度品牌市场价值财务层面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标先行指标(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)战略地图简介结果导向过程导向23战略地图[1]描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系顾客价值主张作业优势

产品/服务特性

关系

形象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率顾客争取顾客延伸顾客满意24战略地图[1]某连锁机构的战略地图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量25战略地图[1]战略地图说明模块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。26战略地图[1]战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。27战略地图[1]战略地图与平衡计分卡指标战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率28战略地图[1]第一年20%第二年25%第三年30%第一年5%第二年15%第三年25%第一年40%第二年45%第三年50%第一年20%第二年30%第三年40%代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化战略主题目标指标切入点标准建立并保持以客户为中心的企业文化维持并扩大有价值的关系更新客户信息争取目标客户了解自我提出方案提高利润增长增加收入财务战略地图的一般构成要素29战略地图[1]举例:指标的因果关系化学银行收入增长战略(采用平衡记分卡的方法)提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务战略地图最终体现在指标间的因果关系30战略地图[1]建立战略地图的核心要素－因果关系31战略地图[1]因果关系验证的方法之一：鱼骨图32战略地图[1]因果关系验证的方法之一：Granger时间客户满意度客户服务等级评价客户相处时间客户咨询满意率客户反馈速度2004.010.8524880.90272004.020.9520870.92262004.030.8922890.93322004.040.8418870.99332003.010.8621970.97302003.020.9123890.92272003.030.9119910.98312003.040.8620880.93322002.010.8923960.97322002.020.8825850.95232002.030.8618930.92292002.040.9323920.96212001.010.8622860.94222001.020.8920850.93252001.030.9026900.93212001.040.8620890.99292000.010.8725890.97322000.020.8420920.91282000.030.8421840.96222000.040.8424860.96331999.010.8922890.95241999.020.8525890.98251999.030.9221880.97201999.040.9326870.94221998.040.9121910.93261998.030.8723880.92271998.020.9226830.953133战略地图[1]NullHypothesis:ObsF-StatisticProbabilityY1doesnotGrangerCauseX1224.703830.02367X1doesnotGrangerCauseY10.365540.69914Granger检验的输出结果表明，客户满意度不是客户服务评价等级的格兰杰原因通过检验，而客户服务评价等级不是客户满意度的格兰杰原因的假设没有通过检验，这说明客户服务等级在概率上是客户满意度的Granger因，这样也就可以在企业内部经营层面加入客户服务等级评价这项指标，以确保内部经营层面指标与客户服务层面指标的因果关系。其它几个内部经营层面指标与客户满意度指标间的因果检验可以通过重复上述步骤进行检验。前提是ADF平稳检验34战略地图[1]肯亚商店运用因果关系制定指标五年之内增加一倍，距现在业绩有十亿美元的差距35战略地图[1]战略地图的一些基本特点战略地图中的所有指标都是有逻辑上的因果关系的指标在四个层面的典型分配：财务5个、客户5个、内部运作8－10个、员工学习5个并非在任何企业建立战略地图一定是4个纬度，可以是3个或者2个纬度一般财务和顾客角度是数字指标、流程和员工角度是事件指标36战略地图[1]战略地图的功能使企业战略成为具体可操作的指标与行动阐明企业价值创造的过程37战略地图[1]战略地图描述了价值的创造过程增加收入F1降低营运费用F2利润增长F3财务客户内部营运学习成长股东收益最大化依靠发展和管理持久联系通过优质表现，以客户为中心的文化正确地做事C1了解我，给我合适的建议C2给我合适的方案C3提供天衣无缝的解决方案I2保证准确和一贯的递送服务I1保持并扩大有价值的客户关系I5争取目标客户I4研究和调整客户信息I3向市场传达完整的服务信息I9整合渠道能力I8发展并整合竞争投资能力I6优化核心产品I7达到最优质的服务争取客户并建立良好关系扩大客户的选择面实行质量改进方法L1建立/保持客户为中心的企业文化L2吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工L338战略地图[1]发展战略战略是长远目标和达到长远目标的规划。战略要解决目标是什么和在通往目标的路上，是越过、穿过还是绕过前进中的障碍。战略还要解决，在行动过程中是如何安排力量和节奏，如何做每一个当前的事，才是最有效率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍39战略地图[1]战略目标面战略目标面BSC方式战略方式战略与BSC表述行动的方式不同在迈向目标过程中，三个观察的时间点。40战略地图[1]使战略成为具体的指标与行动，使整个组织统一于战略公司公司计分卡（战略安排共享）

主题计量F1.总股东回报 ×××F2.达到或超过任务值 ×××F3.认识并管理风险 ×××F4.资本投资回报 ×××F5.财务整合 ×××C1.可靠性 ×××C2.价格 ×××C3.名誉、品牌和信任 ×××I1.高效资产管理 ×××I2.风险管理 ×××I3.客户获得率、留存率和关系管理×××I4.预先设计法规和制度 ×××I5.管理转化为竞争力 ×××I6.成功营运 ×××L1.发展、获取和保有技术 ×××L2.创新、推广和分享最优实践 ×××L3.推广多元化 ×××L4.安全首要性 ×××L5.公司价值 ×××L6.法规监管 ×××供应部门ES1××××××××ES2××××××××ES3××××××ES4××××××××运输××××××××分销××××××××CSS××××××××零售××××××××财务××法律××SS××监控××HR××支持部门运输/分销营销渠道41战略地图[1]Part3：案例解析42战略地图[1]美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。43战略地图[1]美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）

由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%44战略地图[1]美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结45战略地图[1]美孚战略图：财务层面46战略地图[1]财务层面美孚财务构面的最高一级战略目标：

在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%

在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的扩张指标（stretchtarget)。47战略地图[1]当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面48战略地图[1]“提高生产力”的战略主题1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。49战略地图[1]“提高经营收益”的战略主题1.增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高

测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）50战略地图[1]财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。51战略地图[1]美孚战略图：顾客层面52战略地图[1]顾客层面首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个战略主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个战略主题是：“双赢的经销商关系”53战略地图[1]美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面的战略目标54战略地图[1]顾客层面—是否需要细分市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。55战略地图[1]顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素）56战略地图[1]使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务57战略地图[1]顾客层面—快速而友善的服务由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。58战略地图[1]顾客层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.59战略地图[1]顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标顾客销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1）更多地提高总销售额2）协助经销商提高企业经营管理能力

60战略地图[1]顾客层面测量指标（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提供优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度61战略地图[1]美孚NAM&R的战略地图：顾客层面神秘客访查评估特定顾客群的市场占有率经销商获利增长经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经验”“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客协助经销商提升企业经营能力返回战略图62战略地图[1]美孚战略图：内部流程层面63战略地图[1]内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势2.增加顾客价值3.建立营运作业优势4.做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。64战略地图[1]内部流程层面首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务——（为顾客提供优良的购买体验）２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）

另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。65战略地图[1]内部业务流程层面

前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估66战略地图[1]内部流程层面其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1、降低作业成本，保持领先优势2、保持设备质量，提升设备功能3、维持产品品质良好统一，及时供货4、改善库存管理5、环境保护、安全和健康保护。67战略地图[1]内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率5、存货水准2、无计划的停工次数6、缺货率3、零缺失定单7、环境事故次数4、营运作业成本8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）

内部流程层面68战略地图[1]美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““做社区的好邻居“了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全目标顾客群的市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率返回战略图69战略地图[1]美孚战略图：学习与成长层面70战略地图[1]学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队

这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能（corecompetenciesandskills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）71战略地图[1]2、使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3、全员参与全员贡献的组织气氛使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长

72战略地图[1]学习与成长层面对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度73战略地图[1]美孚NAM&R的策略地图：学习与成长层面组织气候与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术科技优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Ｙ２Ｋ（千年虫）个人计分卡员工回馈策略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队返回战略图74战略地图[1]美孚战略图：总结75战略地图[1]美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率76战略地图[1]美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来

77战略地图[1]平衡计分卡的设计方法你究竟需要多少个目标和测量指标？每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）如何产生目标和指标？

行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系78战略地图[1]Part4：作业79战略地图[1]如何将公司战略转换成战略地图『分组练习及报告』成立小组讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。关键行动

(Whatweneedtodo)绩效衡量标准(Implementationandfocus)经营战略(Ourgameplan)愿景(Whatwewantto)核心价值(Whatwebelievein)使命(Whyweexist)80战略地图[1]作业参考M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。81战略地图[1]利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。82战略地图[1]战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设