汽车企业转型ERP实施第二阶段课件

汽车企业转型ERP实施第二阶段2024/5/12汽车企业转型ERP实施第二阶段目录

题目

页数议程 3财务背景 4公司财务现况 7第二阶段建议 13政策与流程 19缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP） 20组织机构校准和变革管理 39工作大纲 50准备阶段 51东风有限需具备的技能 52企业转型 56人员 58关键成功因素 69前提假设 70附件A东风有限人员配置 73附件B延后的项目范围 103汽车企业转型ERP实施第二阶段议程本文意图：介绍东风财务背景高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况讨论项目第二阶段介绍对项目第二阶段的提议为项目第二阶段提供业务实例（BusinessCase）对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括：系统组织流程和步骤制定下阶段计划讨论需要考虑的问题介绍下阶段的行动和可递交成果回顾企业转型讨论所需的人员安排和顾问配置汽车企业转型ERP实施第二阶段财务背景汽车企业转型ERP实施第二阶段背景合资前的东风汽车公司：2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统财务信息系统是其中一个重要子项目新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景：公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求因此,东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估”汽车企业转型ERP实施第二阶段计划23–中期业务计划成长两倍的销售量和收入乘用车：从2003年的74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400）商用车：从2003年的226,000辆到2007年的320,000辆（经销商从90发展到300）在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍无工厂关闭经营增长两位数的营业利润从2004年的8%到2007的10%包括集中采购学习两个合作伙伴建立“学习的文化”学习和实施“全球管理实践”提供教育培训和基于业绩的评估和奖励汽车企业转型ERP实施第二阶段东风有限现况–三个主要发现分散化的经营

40家子公司和35家东风有限报告实体(部门和工厂)的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。不一致的系统东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异以利润中心为重点所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。汽车企业转型ERP实施第二阶段1.分散化经营问题：不一致的会计流程和执行没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配实例：许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容子公司依据其个别解释记录费用科目研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分在商用车(卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和《集团报表和会计准则手册》以及国际会计准则手册的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集汽车企业转型ERP实施第二阶段1.分散化的经营(续)实例(续):经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息在记录公司代码和名称时没有标准方法没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决月底总帐和辅助帐关帐时间不协调销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来后果:时滞–每月“加总”(不含关联公司交易抵销)需要11到14天；年度合并需要2到4个月缺乏财务控制以致管理决策能力不足没用对科目、政策、流程和解释的集中管理较低的会计数据“透明度”缺乏知识资源，即“专长”（“KnowHow”）各部门的财务人员之间缺少沟通汽车企业转型ERP实施第二阶段不一致的系统问题:所有40家子公司和35家东风报告实体(部门和工厂)选择和管理使用自己的信息系统对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目的需求实例:多数财务系统是独立界面软件多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力参见下页的系统细分报告后果:财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不同，使得其专业技能无法在子公司和报告单位间均衡的发挥得不到协调的发展投入不能准确地评估经营业绩不能提供及时而一致的财务管理信息和分析大量人工调整汽车企业转型ERP实施第二阶段注:调查的67家单位包括43家子公司和13家工厂等2.不一致的系统–细分报告总帐（54个）用友4583%自编59%金蝶24%安易12%九恒星12%固定资产（41个）自编12%好帮手3381%用友615%安易12%成本/价格（10个）智友110%自编990%现金（3个）自编267%智友133%其他（7个）友联114%艺腾114%安易229%自编343%汽车企业转型ERP实施第二阶段3.侧重利润中心问题:由于东风有限的子公司通常被指定采购其关联公司的产品，使得提供产品的那些关联公司能够以高出市场价格的标价出售其产品实例:关联公司间销售额占总销售额的30%，但占到总利润的80%后果:各子公司的利润并不能反映真实的市场经济由于没有集中管理的采购或销售部门来确定和控制价格水平，同种产品的多种价格给合理计算产品的平均成本和价格带来阻碍，且增加了存货估价和关联公司交易抵销的困难不适当的业绩评价体系–子公司根据利润得到激励，而此利润在合并后将消失。汽车企业转型ERP实施第二阶段第二阶段项目计划书汽车企业转型ERP实施第二阶段未来状况展望–实际业务需求推动第二阶段发展一致、准确、透明的财务数据自2005年12月开始东风有限所有子公司能够在3天内提交财务信息、5天完成对财务数据的合并 （使用Magnitude工具）自2006年开始，所有子公司在5天完成对东风有限季度财务数据的合并2005年1月1日满足对交易代码设置使用的要求到2005年12月31日能够提供产品和市场的管理信息以及产品信息车辆成本核算的额外需求（全球成本核算）业务评估报告/关键业绩指标（待定）预算控制东风有限需要改善包括系统、组织结构、流程和步骤在内的财务组织基础架构；同时，日产和东风提出在2005年11月30日前对财务和管理信息实行标准化的宏伟目标汽车企业转型ERP实施第二阶段第二阶段建议–整合的方案政策和程序根据全球控制流程计划(GCPP)编写和实施标准的东风有限通用会计政策和程序手册一贯、精确、透明的财务信息实施企业资源计划(ERP)系统、实现建立“缩短关帐周期”(CCR)的各项目标选择整合的财务系统运行东风有限的会计作业选择模块范围:

应收帐款(A/R)、应付帐款(A/P)、总帐(G/L)、存货(Inventory)、销售(Sales)、报表(Reporting)、合并(Consolidation)?选择公司范围在企业资源计划系统的业务蓝图设计中加入缩短关帐周期目标(3天子合并和5天合并)为子合并工具和Magnitude文件包提供财务信息对于实施企业资源计划系统的子公司和部门对照当前的关帐流程并识别关帐流程和/或现有系统中的瓶颈以支持3天子合并和5天合并关帐需要对于不实施企业资源计划系统的子公司和部门支持不实施企业资源计划系统的子公司，提供它们项目管理表格并共享缩短关帐周期工具和技术以实现缩短关帐周期目标(3天子合并和5天合并)。 +不实施企业资源计划系统的子公司必须开发自己的解决方案。3. 为东风有限进行组织机构校准(OA)和实施把会计和报表作业在东风有限的财务组织机构中进行中央化恢复财务控制和会计透明度标准化的会计科目、政策步骤以及对企业资源计划系统的采纳就员工当前技能和未来技能要求之间的差异进行适当的培训培养会计专才协助沟通不同的项目实施和东风有限组织机构之间的需求汽车企业转型ERP实施第二阶段第二阶段的建议:整合的方案提供一贯、准确和透明的财务信息以实现5天合并关帐流程组织业绩管理企业资源计划系统(ERP)现有系统组织校准/组织机构变革管理企业资源计划/缩短关帐周期

会计政策和程序

汽车企业转型ERP实施第二阶段推行该项目的原因建立控制每家公司以一致而便于获取的科目格式提交数据每家公司以一致的结构格式提交关联公司交易信息–关联公司交易问题是造成财务信息发布延误的首要原因实施该项目的成果是可以获取更加及时、准确而透明的财务和管理数据建立标准流程在东风有限的平台上将会计科目、会计标准、会计方法和会计政策以及系统标准化；追求会计方法的一致性和使用的统一性打造未来让东风汽车有限公司实施一个“全球管理实践”和世界一流的信息技术标准建立基础构架来支持23计划所描述的东风汽车有限公司到2007年的业务增长目标推广共同的使命该项目涉及多数子公司和部门是一个在企业内部建立相互信任和尊重的良好机会；也是东风有限财务人员在一个更广泛的层面上工作的有效途径汽车企业转型ERP实施第二阶段第二阶段的主要因素•如何组织?•如何管理?•由谁控制?•激励机制•权力下放•在哪些子公司实施?•SAP还是用友?•哪些模块?流程与政策组织系统•如何能够确保在5天内完成合并关帐?•需要执行哪些任务?•制订政策汽车企业转型ERP实施第二阶段 1.会计政策和会计程序小组项目目标–整体:基于全球控制流程计划（GCPP）实施标准化的东风有限通用会计政策和程序手册步骤：由来自东风有限及其子公司的主要用户组成核心小组、编写具体的中心会计政策手册审核东风有限目前的会计程序和中国本地会计的特别需要在集团报告会计准侧手册（GRAPH）基础上编写关于全球控制流程计划（GCPP）的P1和P2政策与流程的详细培训，确保与日产全球控制流程计划（GCPP）的要求达成一致益处：一贯、准确和透明的财务信息标准化的会计程序和会计流程对会计科目、政策以及对科目和政策诠释的中央管理同样的科目代码仅记录同一性质的成本不再将自己的“诠释”作为会计科目登录的基础采用全球标准,对财务活动进行集中的管理控制汽车企业转型ERP实施第二阶段 2.缩短关帐周期(CCR)项目目标-整体：到2005年11月30日完成日产的缩短关帐周期目标东风有限能够在5天内完成财务报表合并关帐这意味着东风有限必须要求子公司在第三天完成数据提交项目目标决定公司的范围和优先级对优先范围内的公司的关帐流程进行现状评估出列现有的财务系统清单为东风有限层面设计未来状态下的最佳作业标准发现关帐流程的瓶颈为解决瓶颈制订工作计划和日程安排实施子项目以明确和解决系统改造后仍未解决的瓶颈执行流程改善和信息技术人员一起进行系统改造监督、管理项目的完成情况汽车企业转型ERP实施第二阶段 流程–缩短关帐周期(CCR)改善流程现状评价流程分析明确瓶颈确定优先级问题解决方案执行流程现有系统改造系统清单系统分析明确瓶颈更换还是改造?缩短关帐周期为中期目标成立两个缩短关帐周期的子团队：一个注重分析和改善流程；另一个注重信息技术支持和现有系统改造：汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目推进–缩短关帐周期（CCR）项目未来状况和差距分析实施实施具体计划具体计划具体计划04财年第一季度 04财年第二季度 04财年第三季度 05财年第四季度单个项目的执行监督/管理项目完成情况从相关和重叠的角度监督/管理整合(例如：SAP或用友)检查那些同在缩短关帐周期目标下的非相关项目带来的影响整体项目计划未来状态下的远景建立当前状况评估和未来状况远景的差距分析确认具体的项目以引入公司长期发展远景对已明确要实施的项目逐一进行高层规划预计的项目期间预计的资源需求和其他项目的依存关系高层次的项目初步进度安排与修正(至04财年第四季度)确认具体的项目以引入公司长期发展远景为缩短关帐周期分析进行公司的范围定义高层次的现状评估准备初步制订高层的项目进度安排(至04财年第四季度)最佳作业将通过一系列由缩短关帐周期团队确认和完成的项目引入，并将利用季度计划法管理动态需求高层次的项目进度安排修改/确定进行下一个季度项目的详细计划项目计划的制定确定资源需求（类型、位置）责任定义解决相互依存关系的方法达成季度计划的一致意见/支持汽车企业转型ERP实施第二阶段 缩短关帐周期（CCR）的益处控制更快捷的向管理层提供数据，以求更迅速的决策效率改进冗余或不产生任何附加值的流程、保证不影响财务信息的生成业绩帮助实现在2005年度5天内完成财务合并关帐的要求汽车企业转型ERP实施第二阶段

实施企业资源计划系统（ERP*）

对范围的考虑东风有限符合“80/20”法则:91%的总收入来自于22%的公司(见后页)在未来发展战略基础上考虑实施范围:主要战略子公司：东风有限、风神、东风股份(71%)：日产关注乘用车业务，风神是东风有限的乘用车生产企业把风神加入东风股份连同东风有限总部一起，这三家企业的收入占总收入的71%将柳汽和杭汽加入上面三家企业使收入比达到77%主要子公司(91%)：总部和8家子公司产生91%的收入主要子公司和以十堰为基地的单位(95%)：再加入其他7家以十堰为基地的子公司，其收入占东风有限总收入的4%这些公司包括：传动轴、专用车公司、变速箱、散热器、悬架板簧、紧固件和泵业这些公司有大量的关联公司交易，实施SAP将有助于自动调整关联公司交易其它?东风新疆汽车有限公司风神襄樊汽车有限公司东风汽车电子科技股份有限公司所有子公司*ERP,企业资源计划系统汽车企业转型ERP实施第二阶段 对范围的考虑–主要公司

总收入百分比*全职

公司

2003年2002年会计人员

-商用车部 22% 34% 193-乘用车部 18% n/a --装备部 1% 1% 52-零部件部 0% 0% 13-总部 0%

0%

1981.东风汽车有限公司41% 35% 4562.风神汽车有限公司（包括广州）17% 16% 223.东风汽车股份有限公司**13%

14%

94 3大总计:71%65% 5724.深圳东风置业有限公司6% 6% 995.东风柳州汽车有限公司5% 6% 596.车桥公司4% 3% 627.客车底盘有限公司2% 4% 188.车轮公司2% 2% 319.东风杭州汽车有限公司1%

2%

26 9大总计:91% 88% 867

十堰的7家工厂子公司 4%

6%

183

16家总计：95% 94% 1050

其余的27家子公司：5%

6%

299

总计:100% 100% 1,349*公司间业务抵消前的合并收入**2003年东风股份的收入数据根据其全年收入一半计算公司总部主要子公司地点4.2.5.9.3.1.,6.,7.,8.汽车企业转型ERP实施第二阶段

对范围的考虑–东风有限的部门和工厂

%收入* 会计

部门

2003

全职人员 300000总部311400北京办事处 0.0% 4311500武汉办事处 0.0% 7311600驻上海办事处 0.0% -311700广州办事处 0.0% 2331300科技信息所 0.0% 2331400工艺研究所 0.0% 5332000商用车研发中心 0.0% 17341200有限公司材料采购部 0.0% 18343000商用车零部件采购总部 0.0% 18362000财务会计总部 0.0% 125362300财务会计总部费用资产 0.0% -362300财务会计总部调节户 0.0% -362300东风汽车有限公司调节户 0.0% -362600财务会计总部财务部 0.0% - 400000乘用车部400000乘用车公司 18.5% - 500000商用车部510000商用车综合核算 18.7% -511000商用车费用资产 0.0% -

%收入* 会计

部门

2003

全职人员512500东风汽车有限公司QCD 0.0% 3513000商用车销售部 0.0% 50581100车身厂 0.4% 20581200车架厂 0.2% 17581300总装厂 0.0% 14581400重型车厂 0.3% 25581500发动机厂 0.7% 19581600铸造一厂 0.2% 14 581700铸造二厂 0.4% 14581800锻造厂 0.8% 17 600000装备部611000装备公司机关 0.0% 10611300装备公司采购部 0.0% -611700装备公司结算中心 0.0% -681100通用铸锻厂 0.2% 9681200设备制造厂 0.5% 13681300刃量具厂 0.1% 20 700000零部件部781100粉末冶金厂 0.1% 13东风有限部门总计

41.1%

456*公司间业务抵消前的合并收入汽车企业转型ERP实施第二阶段

对范围的考虑–其它公司

%收入* 全职

公司

2003

会计人员东风传动轴有限公司 1.0% 46东风散热器有限公司 .6% 38东风汽车变速箱有限公司 .6% 23东风汽车悬架板簧有限公司 .5% 20东风汽车紧固件有限公司 .4% 26东风专用汽车有限公司 .4% 15东风汽车泵业有限公司

.4%

15

总计7家十堰为基地的工厂

3.9%

183东风汽车电子科技股份有限公司 1.1% 80老河口创普专用汽车厂 .8% 5湖北进出口公司 .4% 5襄樊风神汽车有限公司 .3% -襄樊电气有限责任公司 .3% 18东风活塞轴瓦有限公司 .2% 11深圳东风汽车公司 .2% 8东风新疆汽车有限公司 .2% 40模具厂 .2% 8武汉东风冲压件有限公司 .2% 8

%收入* 全职

公司

2003

会计人员东风精密铸造有限公司 .2% 13湖南销售服务有限公司 .2% 2湖北神力锻造有限公司 .1% 7东风汽车（惠州）有限公司 .1% 8东风客车（湖北）公司 .1% 5上海东科汽车零部件有限公司 .1% 3东风裕隆旧车置换有限公司 0% 4东风汽车财务有限公司 0% 4武汉东浦信息技术有限公司 0% 3苏州东风精冲工程有限公司 0% 3东裕保险代理有限公司 0% 3东风襄樊专用汽车公司 0% 4东风襄樊旅行车有限公司 0% 9东风裕隆汽车销售有限公司 0% 2青海汽车零部件公司 0% 19杭州日产柴有限公司 0% 14上海科泰投资有限公司 0% - 其它 13

总计27家其他子公司

4.7%

299*公司间业务抵消前的合并收入汽车企业转型ERP实施第二阶段 执行选择程序后的潜在结果在所有子公司中实施SAP系统利：100%的标准化和控制；方便获取企业全面信息弊：实施投入量相对较大，一段期间内使投资收益率递减；要求规模小的公司直接采用该系统而不进行输入与配置在80%的子公司中实施SAP系统而其余20%实施现有系统利：通过对“首要”公司实施获取最大的成效，日产自动车和日产北美都采取此方法弊：需要在缩短关帐周期问题上对非SAP用户公司予以极大投入以实现5天内关帐的需要在80%的子公司中实施SAP系统而其余20%实施用友的现有系统利：100%的标准化和控制；用友系统便于小型公司弊：最大的实施投入和几乎最高的成本在所有子公司中实施用友系统利：100%的标准化和控制；易于配置和实施弊：用友尚不被认为是“全球”标准，其功能不尽强大汽车企业转型ERP实施第二阶段比较题目SAP用友1. 产品特性总览SAP是企业资源计划系统的全球领导产品，有强大的功能、高度集成的模块、稳定的产品和完善的流程，这些特点已经为全球许多不同规模的大、中、小型企业所认可。用友是中低端的产品：缺乏模块间的整合。用友的企业资源计划系统“NC”是较高端的产品，设计理念是组件式开发，但其用户数少，产品成熟度较差，项目实施过程中需大量开发。2. 是否在汽车行业得导普遍应用实践？包括在中国，大量汽车行业的大型跨国企业都采用SAP作为整个企业唯一的企业资源计划应用系统。只局限在国内，且用户少，以小公司为主。SAP与用友的比较汽车企业转型ERP实施第二阶段SAP与用友的比较比较题目SAP用友是否具有满足多种GAAP帐目和多种本位币处理功能？功能强大，完全满足多种GAAP对帐目开设和多种货币处理的要求没有此功能，不能满足多种GAAP的多套帐目和多种货币处理需求4. 是否能同时满足多套会计科目表？能不能，只有一套5. 是否有与生产完全集成的真正意义上的实际成本自动核算功能？功能强大，高度集成，真正意义上的实际成本自动核算，各类差异精确落实到物料，详细记录价格变化的历史没有，生产与生产成本核算不集成6. 是否有集成的多地域生产，集中采购控制与审批的功能？有，功能强大，特别是工作流，将电子邮件审批与SAP高度自动化集成没有汽车企业转型ERP实施第二阶段SAP与用友的比较比较题目SAP用友7. 是否有集中销售管理与多重信用控制的功能？有，功能强大，特别是信用控制的工作流,将电子邮件审批与SAP销售信用控制高度自动化集成该项功能很弱8. 除法定合并以外，是否有灵活的管理合并？有，功能强大与完善,全球有大量客户应用没有。对于复杂合并功能（例，多层次，交互控股等）属新开发产品，有待更多实践验证。9. 是否有全面的信用控制管理？有，功能强大与完善有，但功能性能无法与SAP比拟10. 是否有功能强大的用户化报表开发工具？有，功能强，易学，操作简便有，但功能弱，不易理解汽车企业转型ERP实施第二阶段 推荐选择-SAPSAP是我们为东风有限推荐的解决方案在2005年1月1日前开始东风有限（占全部收入的41%）的测试阶段在2005年4月1日前推广到风神汽车有限公司和东风汽车股份有限公司（占全部收入的30%）出于对会计科目和合并时间的考虑，将东风股份也列入此范围在2005年7月1日前推广到其余“9大”公司和以十堰为基地的7家工厂（占全部收入的24%）随着以上三项实施的完成，SAP系统将服务于占全部收入95%的业务推荐的SAP模块包括：财务会计/成本控制、销售分销和物料管理固定资产模块作为新的固定资产管理系统，只有一个折旧表优势 + SAP系统是得到普遍公认的为实现标准化而设计开发的一体化系统 + 在以下中国公司得到应用：东风雪铁龙、郑州日产、一汽大众、上海大众、上海通用、通用金 杯、金杯汽 车、宝马华晨、亚星戴姆勒、海南马自达和吉利汽车等 + SAP作为日产的全球标准应用于日产日本、欧洲和北美等地 + 省略选择过程而直接进入蓝图设计阶段 + 注重东风有限核心和战略的商务需求

-在东风有限、风神和东风股份明确各自需求之后，其它公司仍然可以加入使用SAP系统 + 快速的系统实施环境满足东风有限在2005年1月1日使用标准交易代码需求

+ 与日产的标准保持一致有助于日后在此平台上为日产全球其他的企业提供会计服务作业汽车企业转型ERP实施第二阶段 选择SAP后建议考虑的若干版本IS-Auto*日产的配置日产北美的配置日产南非的配置（完整的物料管理模块和销售与分销模块）无论选择以上何种解决方案，均应视之为东风有限进行本地化的基础。* IS-Auto是标准的SAP系统的配置前方案，可用于“简易”型(非客户化的)解决方案汽车企业转型ERP实施第二阶段 企业资源计划系统的益处控制能力和一致性整合的系统保证财务数据的一致，准确和透明，且允许辅助帐层面的逐层(Drill-down)记录详细内容通过适当设计可分析产品/赢利性数据支持标准预算报表支持跨公司和跨地点的比较/分析连同中央化的会计作业一起将成为在主要的子公司实现全面标准化的利器标准的财务系统：硬件、软件和主数据效率共同的信息系统和主数据以一次更新或更改取代多次修改业绩更好利用标准的公司范围数据实现决策优化能够给子合并工具提供财务数据并支持满足Magnitude对财务数据的要求支持达到5天合并关帐目标汽车企业转型ERP实施第二阶段未来状况－SAP解决方案业务管理系统信息收集计划和模拟业务整合企业业绩监控股东关系管理SAP企业战略管理日常经营活动高层战略决策ERPmySAPR/3mySAP供应链管理mySAP客户关系管理其他现有系统…数据仓库子合并工具和流程Magnitude汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目手段–概览建立在SAP系统全球快速实施（ASAP）方法论上的五个逐步展开的阶段对项目领域内的主要公司进行单一业务蓝图阶段发挥日产在其他项目中所使用的SAP解决方案在流程、技术手段上的优势，并结合中国顾问的经验来加速流程的设计与实施项目准备业务蓝图实现最终准备上线与支持继续优化汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目手段–SAP项目业务蓝图实现04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季05年度第二季最后准备执行最终用户培训执行东风SAP方案的用户接受程度测试确定切换(Cut-Over)方案和公司交换关于切换(Cut-over)日程和工作的意见准备工作使用日产SAP系统平台为东风提供SAP环境借鉴现有日产SAP的配置来设定东风SAP解决方案开发一套必要的报告、接口、转换和加强(RICE)技术目标来支持东风的SAP解决方案–将借鉴日产现有的SAP系统RICE目标与东风信息技术部门共同计划并指导开发和全部现有系统的接口界面.对现有系统的改造项目将作业凯捷安永项目领导小组管理的另一独立工作事项。提供必要的技术支持(BASIS),包括系统框架规划、安全和数据库管理举行机房测试(又称，会议室模拟)已确定用户的接受程度根据RICE目标综合测试东风SAP方案准备培训资料为小组选择基地设置小组的技术构成启动项目小组设立项目章程项目范围和时限生效启动项目确立东风方面代表与东风代表沟通SAP系统设置通过中心研讨会掌握当地需求为东风建立SAP设置和东风代表一起将SAP的东风设置生效为实现阶段确定方案上线支持执行切换(Cut-over)方案并启动东风的SAP解决方案系统实施上线和上线后支持结果完成最终用户培训实现最后准备上线实现最后准备上线汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目手段–发挥日产SAP解决方案优势流程文件SAP系统设置GCE要求组织结构本地流程需求本地法律要求全球标准本地技术目标日产SAP经验(多币种、语言)东风有限的本地需求示例：国际会计报告准则交易代码共同的内部公司交易流程数据库的界面关帐流程待定：共同会计科目设置示例：税本地普遍接受会计准则法律要求和现有系统的界面数据转换技术目标和文件汽车企业转型ERP实施第二阶段 3.组织机构校准(OA)、再设计和实施既有先进的国际管理经验，又满足全球控制流程计划(GCPP)的要求，并得到东风有限高层认可的、本部财务总部确认的组织机构模式财务管理组织体系的目标规划层级与汇报关系设计对持续管理和控制的要求，政策和程序设计主要作业指标（KPI）设计管理者指南明确新组织及新功能对人力资源的要求与对现有人力资源的影响提出对人力资源改善与建议规划推广新的组织、职能和责任、汇报关系调整新的组织、职能和责任等，与SAP推广阶段保持一致汽车企业转型ERP实施第二阶段 组织机构变革管理的关键任务进行技能评估发掘“变革推动者（changeagents，又称变革催化剂）"完成差异分析制定培训战略和方案推广和监督培训战略和方案基于试验结果修改培训方案支持“内部培训师培养(trainthetrainer)”方案制定沟通战略和方案在变革的各个方面进行沟通（推广/执行/衡量）制定知识转移（KnowledgeTransfer）战略和方案监控知识转移活动汽车企业转型ERP实施第二阶段 企业组织校准和企业组织变革管理的益处帮助财务部门了解未来的组织模式与运作状况更好地规划变革速度与平衡变革风险促进财务与业务、财务与信息化相结合的复合型人才的形成设计适宜的管理者授权指南在推广/实施阶段前调整组织结构、流程和程序及早重新校准财务作业的组织架构以提高控制和可见度

与人力资源的协同及早明确培训需求、帮助财务部门人员获取新的技能以支持新的政策、程序和工具等。

及早发现变革推动者设计激励体系以支持对人员职能的调整和成功采纳调整政策

在撤出或重新安排项目人员之前评估知识转移的成功/完成

汽车企业转型ERP实施第二阶段企业组织校准和企业组织变革管理的益处（续）让财务人员跳出会计的圈子并关注到核心业务上来，进行战略规划和分析，以支持总经理日产北美维持300个财务人员支持180亿美元的销售额。建立基础架构，以支持东风有限23计划中描述的2007年销售增长提高经济规模和效率销售额翻倍但毋需增加财务工作人员支持业务规模的扩张带来的业务量与复杂度带来的变化，实现财务人员“横向发展”，将财务与业务技能进行结合，实现财务人员的成功转型决策支持往来处理报告和控制2004

2006通过将一些常规流程自动化，将更多资源从往来处理转移到决策支持中去报告和控制决策支持往来处理汽车企业转型ERP实施第二阶段

企业组织校准和企业组织变革管理的益处

（续）控制统一的公司全范围控制架构和最优作业程序可带来一致、精确和透明的财务数据共同的流程合组织机构设置通过中央财务实施简单、可控的管理支持集团战略的单一财务部门一致性将标准化的会计方法和会计政策置于同一平台上从而实现会计方法的一致性和统一性。效率在共同的流程、政策、职能和预期中加深标准化程度，可增大规模效益并提高效率即使业务收入翻一番也不会要求扩充财务人员配置以足够大的规模提供完整的功能服务、创建专家环境，通过录用、培训来保留优势资源作业有效的分配和使用资源，更有力的支持23计划通过部门间专业技能的流动来缓解作业高峰并提高整体生产率例如，培训应收帐款和应付帐款员工在紧张的关帐期间执行财务合并工作内容汽车企业转型ERP实施第二阶段 企业组织校准的例子纳入推荐的范围内–财务 + 应付帐款 + 应收帐款 + 固定资产 + 总帐 + 财务和管理报告 + 合并*排除在推荐的范围外 - 薪资/人力资源：不在范围内是因为每个城市各自的复杂性 - 对于采购/存货管理和销售进行集中的会计作业设计*此处SAP系统建议价格不包括合并模块价格汽车企业转型ERP实施第二阶段企业组织校准的例子十堰应付帐款应收帐款固定资产总帐报告2004年12月31日–测试实施阶段:襄樊十堰花都应付帐款应收帐款固定资产总帐报告2005年3月31日–第一期实施阶段:襄樊十堰花都柳州深圳杭州2005年6月30日–第二期实施阶段:襄樊十堰花都2005年12月31日或?...团队在现有地点工作(例如：十堰的急中，其他的在各自所在地)工作小组设置由流程决定会计总监经理会计总监会计总监会计总监方案1:在每一范围内公司的ERP系统上线后继续添加服务中心。考虑将所有以十堰为基地的子公司和部门都合并到十堰的统一地点，或是保持在各自的地点方案2:与方案1相同，但日后将把深圳并入花都，把柳州和杭州并入襄樊或十堰汽车企业转型ERP实施第二阶段

企业组织校准的例子为东风有限建议的组织结构是统一主要子公司的会计业务随着SAP的实施进行阶段性地推广2004年12月底前完成东风有限、2005年3月完成风神和东风汽车股份有限公司(DFAC)（占71%的总收入），到2005年6月底前完成余下的“16大”（95%的总收入）在东风有限总部（十堰或武汉）设立中心办公室，并考虑2005年3月底前在花都和襄樊，2005年6月在柳州、杭州和深圳设立卫星办公室在十堰的公司在2005年6月纳入十堰共享服务中心在2005年12月把柳州和杭州并入襄樊，同时把深圳并入风神会计中心总监直接向东风有限财务财务副总裁报告最终的组织模式应该在评估结果出炉后确定共享服务中心总监ABC襄樊花都经理团队十堰汽车企业转型ERP实施第二阶段企业组织校准的例子优势 +支持标准化系统、流程和程序、提高资源质量的目标 +在花都（风神）和襄樊（东风股份）建立卫星服务中心有助于推动子公司接受新组织模式 +在一些子公司附近建立的分支服务中心可以帮助其他邻近的子公司(如：花都可以支持深圳东风置业)

+为将来的区域和全球支持做好准备 +节省成本不足 - 虽然单一中央管理地点更为高效，但可能不为企业组织所接受汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目方案–组织校准（OA）组织体系规划、方案设计阶段具体组织结构设计阶段迁移准备阶段04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季计划阶段具体流程设计工作设定和能力管理模式财务控制**配置和接口设置*设施要求回顾法规要求项目章程和工作大纲小组培训项目架构为实现组织结构的远景,必须采取以下措施确保项目内容的实施内、外部调研差距分析目标模式的确定与变革规划设计方案（财务组织、标准具体实施方案设计）对集中的要求对信息技术的要求*对人员与能力的要求对考核激励的要求集中财务的机制及机构(部分作业在物理上集中、部分虚拟集中)*会计政策和流程**信息技术定制*场所定制业务稳定阶段开始优化流程其余场地实施考核调整完成编写任务文件明确工具与数据信息*数据信息和工作转移**迁移风险管理工作跟踪分析与迁移阶段推广*与东风有限信息部和SAP技术小组协调**与政策和流程小组协调汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目方案–组织变革管理（OCM）具体方案设计阶段试点与推广04年度第一季04年度第二季04年度第三季04年度第四季05年度第一季计划阶段项目章程和工作大纲小组培训项目架构为实现组织结构的远景,必须采取以下措施确保项目内容的实施沟通策略设计与计划调研工具各单位的培训（可能与SAP培训需结合）结合SAP第一阶段进行试点制定推广策略结合SAP推广二结合SAP推广一变革管理刊物汽车企业转型ERP实施第二阶段 项目工作进度安排推广(1)包括东风汽车股份有限公司和风神汽车推广(2)包括所有范围内的其他子公司04年二月04年6月 0412月 05年6月 05年12月准备SAP蓝图规划集团模板试运行支持未来状况和差距分析缩短关帐周期实施成本支持项目管理办公室组织机构校准设计和试点上线推广(1)东风有限试点推广(2)组织机构校准支持5天合并关帐开始东风有限SAP上线，中央化的会计开始东风股份和风神SAP上线，襄樊和花都的点开始深圳东风置业有限公司，东风柳州汽车有限公司，东风车桥有限公司，东风客车底盘有限公司，东风汽车车轮有限公司，东风杭州汽车有限公司7家十堰的子公司SAP上线汽车企业转型ERP实施第二阶段准备阶段汽车企业转型ERP实施第二阶段对于准备阶段的其他考虑–技能基于东风有限的管理日渐与国际操作惯例接轨，会计人员也应与时俱进、熟练掌握英语英语是日产自动车总部财务部门所使用的主要语言英语也是日产全球财务员工所使用的主要语言英语也是雷诺-日产文件纪录的官方语言在和日产财务合并部门的联络与协调中需要使用英语和日语管理层需要吸收更多熟练掌握英语、精通财务知识并熟悉汽车行业的人员参与项目，重点培养他们成为项目领导者汽车企业转型ERP实施第二阶段东风有限企业转型小组领导东风有限小组领导将继续设计，发展和实施：(a)一个企业资源计划系统、(b)缩短关帐周期项目、(c)一个组织变革管理。要强调的流程可能包括从会计实务到报表，应收帐款，应付帐款和固定资产等诸多项目东风有限小组领导可能分别采取的具体措施包括：

流程分析和设计系统设计和设置对于并入中心会计部门的单位提供项目管理支持创建组织设计制定政策和程序会计工具开发（例如，服务水平协议）项目问题管理实施小组领导还将致力于全面的流程设计和组织结构设计小组领导在项目期间需要全职负责东风有限小组领导角色和职责汽车企业转型ERP实施第二阶段东风有限企业转型小组领导需要掌握以下能力教育在商业、财务、会计或计算机等所需专业领域的大学学历硕士学历更佳经验5到10年的会计和商业财务的经验项目管理的经验流程再造的经验3到5年的管理角色经验、包括对员工的管理具备相关的专业资质则更佳具备实施变革管理的经验则更佳专门知识在财务改造或流程优化方面的知识对财务会计业务当前先进实务的了解和知识坚实的商业知识-尤其是来自财务会计服务的知识了解相关区域的会计实务和法规汽车企业转型ERP实施第二阶段东风有限企业转型小组领导需要掌握以下能力(续)技能较强的团队领导技能较强的计划与组织技能高层影响力与建立业务关系能力计算机技能SAP系统或用友财务系统微软文字/演示/数据处理软件

语言良好的英语读写能力汽车企业转型ERP实施第二阶段企业转型汽车企业转型ERP实施第二阶段企业转型项目范围

SAP系统范围财务（管理会计模块、财务会计模块-应付、财务会计模块-应收、财务会计模块-固定资产、财务会计模块-总帐、投资管理模块、项目系统模块）采购（物料管理模块）供应链（采购）（物料管理模块）销售（销售与分销模块）“16大”公司范围在2005年1月1日前开始东风有限（占全部收入的41%）的测试阶段东风汽车有限公司在2005年4月1日前推广到风神汽车有限公司和东风汽车股份有限公司（占全部收入的30%）风神汽车有限公司(包括广州)东风汽车股份有限公司在2005年7月1日前推广到其余“9大”公司和以十堰为基地的7家工厂（占全部收入的24%）深圳东风置业有限公司东风柳州汽车有限公司东风车桥有限公司东风客车底盘有限公司东风汽车车轮有限公司东风杭州汽车有限公司7家以十堰为基地的制造企业东风汽车传动轴有限公司东风专用汽车有限公司东风汽车变速箱有限公司东风散热器有限公司东风汽车悬架弹簧有限公司东风汽车紧固件有限公司东风汽车泵业有限公司随着以上三项实施的完成，SAP系统将服务于占全部收入95%的业务汽车企业转型ERP实施第二阶段企业转型项目人员配置政策与流程项目管理办公室东风有限16个月:03/04–06/05張詠懿，总项目经理(业务改善部总部长)

白山正士，总项目经理(供应链管理/物料管理)

朱东红，总项目经理(销售和市场)(PT)凯捷安永15个月:04/04–06/05Chong,Mary–中(PT)James,Pegean–美(PT)朱木兰，项目经理–中Cagna,Denis，整合经理–美

(07/04–06/05)/Heng,Joanne,(04/04-06/04)项目管理办公室(PMO)行业顾问专家联络知识管理翻译/行政组织设计与变革管理东风有限15个月:03/04–05/05

卞立山，小组领导(组织合作) (财务)小组领导(组织变革)(财务)魏萍，成员(财务)陈琰，成员(财务)成员(财务)11个月:04/04–02/05成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)凯捷安永

15个月:04/04–06/05李波，项目协作领导–中(PT)O’Boyle,Paul，项目协作领导–美(9.5个月)贺晓宏，成员–中赵方，成员–中(12个月)陈海勇，成员–中SAP项目全球成本东风有限14个月:07/04–08/05小组领导(成本)成员(成本)开捷安永12个月:07/04–06/05Hermard,Anne-Sophie， 项目协作领导–美(PT)14个月:07/04–08/05待定，成员–中乔阳，DFL财务会计部总部长(PT)张詠懿***，DFL业务改善部部长曹承建，DFL信息(PT)项目主办人小松笃司，DFL财务副总裁(PT)长野繁树，DFL采购副总裁(PT)童东城，DFL商用车副总裁

(PT)欧阳洁，DFL供应链管理副总裁(PT)李绍烛，DFL人力资源副总裁(PT)吉田卫，DFL乘用车副总裁（PT）秋山丰，DFL信息部总部长(PT)乔阳，DFL财务会计部总部长(PT)张詠懿，DFL业务改善部部长孙晓东，DFL会计部部长(PT)吴旭龙，安永中国(PT)张玛丽，凯捷安永(PT)DFL项目高级指导委员会项目管理办公室支持备注:* – 个人启动04/04,非03/04C –中国资源US –美国资源PT –兼职职位*** 从东风有限和凯捷安永指定的“项目经理”人员定价见后页“被选方案C”16个月:03/04–06/05（续）孙晓东，总项目经理（PT） (会计部部长)黄颖炯，总项目经理 (业务改善部副部长)待定，整合经理(财务)占素池，总项目经理(信息)9个月:04/04–12/04Catherwood,Dwight， 客户总监–美(80%)DuOville，联络–中林芝，翻译–中黄永耀，联络–中郑怀颖，翻译–中周强，DFL销售(PT)小野，DFL采购(PT)邹恒琪，DFL制造总部总部长东风有限15个月:03/04–05/05•张翔，小组领导(总部财务)•刘静文，小组领导(总部财务业务改善)10个月:04/04–01/05饶镭，成员成员(财务)成员(财务)凯捷安永10个月:04/04–01/05待定，成员Magnitude合并东风有限22个月:03/04–12/05小组领导(财务)成员(财务)成员(信息)成员(信息)A参见下页财务会计/ 管理会计销售分销物料技术培训上线支持缩短关帐周期汽车企业转型ERP实施第二阶段企业转型项目人员配置SAP项目SAP项目管理联络知识管理翻译/行政财务/管理会计东风有限17个月：03/04–07/05

王兵，财务会计小组领导， (商用车车轮厂财务)刘昌平，财务管理会计(信息)张志魁，成本会计小组领导 (总部财务成本会计)彭小波，财务会计组成员， (乘用车财务)戚美霞，财务会计组成员， (东风股份财务)*李军利，财务会计组成员， (总部财务)*雷林，财务会计组成员， (总部财务)*周莉，财务会计组成员， (锻造厂)*财务会计(资产)组成员(总部财务)财务会计(资产)组成员(总部财务)财务会计组成员(信息)*成本会计组成员(财务)* (总部财务预算)凯捷安永(续)16个月:04/04–07/05

王艳丽，财务管理小组 会计协作领导–中

Wu,Candy，财务会计组成员–中何春梅，财务会计组成员–中Ding,Bob，财务会计组成员–中Lu,Allan，管理会计组成员–中项目系统小组成员–中投资管理小组成员–中10个月：04/04–01/05Sotomayor,Arnoldo,

协作领导–美15个月：05/04–07/05财务会计组成员–中管理会计组成员–中13个月：07/04–07/05

财务会计组成员–中管理会计组成员–中6个月:02/05–07/05财务会计组成员–中财务会计组成员–中财务会计组成员–中管理会计组成员–中管理会计组成员–中3个月:07/04–09/04Hasenkopf,Barry, 财务会计–行业专家–美(PT)A凯捷安永16个月：04/04–07/05毛炯洲，技术项目经理–中扈斌，整合经理-中

郑怀亮，项目管理办公室助理-中10个月：04/04–01/05Todd,Roberta,

功能项目经理-美Sawhney,Rajeev,行业专家-美（2个月PT）SAP项目管理办公室东风有限17个月:03/04–06/05黄发禄，项目经理（商用车发动机财务）待定，项目经理（总部业务改善部）李军利，项目经理(财务)吴正洪，项目经理(信息)朱东红，项目经理(销售和市场营销)凌霁，项目经理 (供应链管理/库存管理)方立先，整合经理(信息)东风有限22个月:03/04–12/05刘方成,小组领导(总部财务)小组领导(信息)成员(财务)凯捷安永21个月：03/04–12/05青柳喜朗(04/04-01/05)/DrykeMarva,(01/05-12/05)

项目协作领导曹家倩，项目协作领导–中

凯捷安永朱潇琪，成员-中罗睿，成员-安永

陆明锋，成员-安永 （06/04开始）曲军，成员-安永凯捷安永张东妮，成员–中(06/04开始)宣大勇，成员–中潜源，成员–中待定，成员–中Ghoneim,Kamal,行业专家–美（1个月）Chan,Grace,行业专家-美 （1个月）参见下页B销售与分销东风有限17个月:03/04–07/05马艳君，小组领导(销售)张新中，小组领导(信息)*王天文，成员(商用车销售财务)柴超红，成员(商用车销售财务)(PT)张绍力，成员(销售)*王宏建，成员(销售)*盛晓辉，(财务资金管理)（PT）*凯捷安永16个月:04/04–07/05

李旭东，协作领导–中徐彦，成员–中Li,Frank，成员–中成员–中11个月：03/04–01/05

Kothakonda,Vikram,

协作领导–美9个月：11/04–07/05成员–中6个月：02/05–07/05成员–中物料物料管理东风有限17个月:03/04–07/05刘喜鲁(乘用车采购)凌霁(供应链管理)*周小庄，小组领导(信息)*马叶萍，成员(总部物料财务)周明，成员(总部零件财务)曹松林(乘用车采购-原材料/零件)金丙中(商用车采购-原材料/零件)郑敏(乘用车和商用车非物料采购)王智(供应链管理/库存管理)刘波(供应链管理)盛华(库存管理)成员(财务资金)（PT）凯捷安永16个月：04/04–07/05

Chen,Dave，协作领导–中陈莉莉，成员–中余进军，成员–中成员–中成员–中10个月:04/04–01/05

Kohler,Nicolas,

协作领导-美13个月：07/04–07/05成员–中6个月：02/05–07/05成员–中成员–中成员–中成员–中销售分销原有系统改进流程改进未来状态/缩短关帐周期财务会计/管理会计汽车企业转型ERP实施第二阶段企业转型项目人员配置上线支持测试支持东风有限

5个月:08/05–12/05财务会计小组领导(财务)财务会计成员(财务)财务会计成员(信息)管理会计小组领导(财务)管理会计成员(财务)物料管理小组领导(财务)物料管理成员(采购)销售分销小组领导(财务)销售分销成员(销售)信息小组领导(信息)信息成员(信息)凯捷安永3个月：08/05–10/05扈斌，整合经理(RICE)小组协作领导–中

何春梅，财务会计小组成员–中待定，财务会计小组成员–中

待定，管理会计小组成员–中

李立新，管理会计小组成员–中余进军，物料管理小组成员–中陈秀敏，销售与分销小组成员–中技术技术东风有限17个月:03/04–07/05付仕郧，小组领导(信息) （BASIS支持）成员(信息)

成员(信息)*成员(信息)*凯捷安永16个月：04/04–07/05

李绍翔，技术协作领导–中黄超，ABAP组成员–中董聿壮，成员–中（10个月全职6个月兼职）10个月:04/04–01/05

Parvis,Steve，技术协作领导-美13个月：06/04–07/05ABAP组成员–中ABAP组成员–中安全组成员–中（7个月全职6个月兼职）4个月：07/04–10/04ABAP组成员–中3个月：09/04–11/04测试组成员(Mercury)–中培训东风有限20个月：03/04–10/05待定，小组领导(财务)小组包括来自各个核心模块小组的成员，他们负责在培训阶段对子公司的指导凯捷安永16个月：04/04–07/05孙爽英，培训协作领导–中11个月：09/04–07/05成员-中成员-中成员-中成员-中BBSAP项目培训汽车企业转型ERP实施第二阶段东风有限项目人员配置汽车企业转型ERP实施第二阶段项目咨询人员配置汽车企业转型ERP实施第二阶段项目咨询人员配置汽车企业转型ERP实施第二阶段计划聘用的美国顾问–拥有丰厚的日产经验DwightCatherwood,项目客户总监–10个月*Dwight是日产北美SAP实施项目的项目客户总监，在两年多的时间里已经主持日产北美、日产汽车债券承兑公司(NMAC)、日产加拿大公司、日产加拿大财务公司(NCFI)、和日产北美技术中心(NTCNA)等项目。DenisCagna,项目整合经理–16个月Denis曾任日产财务报告和合并会计科目以及“代码簇”设计的项目经理.他在日本主持了该设计之后又投身在北美的实施项目中。他也参加了日产加拿大、日产墨西哥、日产巴西和裕隆汽车等公司的会计科目实施项目。他在日产诸个项目的工作时间累计超过了5年半。RobertaTodd,SAP项目管理办公室项目经理职能–11个月Roberta是日产东京的全球SAP成功案例（Template,又称样板）项目经理。她领导设计和配置了日产的财务会计、管理会计、资产管理和物料的模块模型。Roberta同时领导开发了全球数据传递方案，并筹备日产SAP全球支持中心的早期规划。ArnoldoSotomayor,SAP财务和管理会计协作领导–11个月Arnoldo曾在SAP墨西哥实施项目中工作近两年.他曾参与设计总账，应付帐款，应收帐款及资金管理的业务蓝图以及在项目实施后给予继续支持。在最初的财务系统上线之后，他又参与了日产墨西哥之后的两个新财务系统的建立工作并且在SAP中设置了新的公司。他拥有财务管理认证，且具有财务管理，管理会计，应付帐款，应收帐款及资金管理包括外币兑换的知识。*所有顾问的时间的定价在后页的“预选方案-C”中罗列汽车企业转型ERP实施第二阶段NickKohler,SAP物料管理协作领导–11个月Nick曾在日产北美的实施项目中工作了超过18个月，从实现到上线后的支持.他曾在洛杉矶和士麦那工作并且在墨西哥担任顾问。Nick具有丰富的物料管理经验且对于日产财务会计的设置非常熟悉。VikramKothakonda,SAP销售与分销协作领导–11个月Vikram具有丰富的销售及供销，数据仓库和财务管理的经验。Virkam为一家汽车公司和其他工厂设计及实施了一系列的从订单到付款的管理系统。WilliamStevenParvis,SAP技术支持协作领导–11个月Bill曾任日产北美和日产汽车债券承兑公司SAP实施项目的技术支持领导，带领RICE(报告,接口,转换和加强)工作组。Bill已有两年多的日产项目经验。PaulO’Boyle,共享服务中心协作领导–13个月(80%)Paul是员工转型部门的经理。于2001年开始担任日产财务报告流程设计管理的项目经理。YoshiroAoyagi,缩短关帐周期协作领导–7个月(另有4个月兼职)Yo在日本参与了日产的财务报表和合并项目，领导日本的缩短关帐周期项目。Yo已有4年的日产项目经验。MarvaDryke,缩短关帐周期协作领导–14个月Marva参与了日产在日本和欧洲的财务报表和合并项，在两地带领成本核算小组。另外她也参与了日产北美区域数据仓库的需求定义项目。她为日产项目工作了3年多的时间。计划聘用的美国专家–拥有丰厚的日产经验汽车企业转型ERP实施第二阶段计划聘用的中国顾问–相关的经验*朱木兰,程序经理–18个月朱木兰作为高级经理，具有10年的项目管理和信息技术经验。她成功领导了很多集商业和信息技术于一体的项目，既包含业务流程设计也包括技术实施。她最近的成就是作为程序经理带领完成了一项企业兼并后的整合项目，包括流程变革和系统整合工作。木兰具备在美国和亚洲的丰富工作经验，曾服务的客户包括野村证券和日本人寿保险，她同时熟练应用普通话、日语和英语。木兰在东京大学获得计算机科学的理学硕士学位、在上海复旦大学获取管理信息科学学士学位。毛炯洲,SAP项目管理办公室技术项目经理–18个月毛炯洲作为高级经理，在六年多的时间里成功的管理实施了众多SAP项目。他具有同国际生产制造商和零售企业的丰富工作经验，同时有深厚的SAP模块经验，包括：财务模块（财务会计/管理会计/资金管理/资产会计）和物流模块（物料管理/销售与分销/设备维护/售后管理）。在他的客户中有三星集团、爱克发和三菱电梯等知名企业扈斌,SAP整合(RICE)经理–18个月扈斌作为高级经理具有12年多的管理和实施企业资源计划系统（ERP）的资深经验。扈斌在过去7年的时间里主要管理和实施多项SAP模块，例如：财务模块(财务会计/管理会计),物流(物流管理/生产计划与控制,销售与分销,及时信息)以及项目管理模块(PS).他在将积累SAP模块整合到其它外部系统和现有系统上积累的丰厚的经验与能力。扈濒为许多生产型企业实施了SAP系统，包括：伊士曼柯达、富士胶卷和振华化工。*项目开始日前仍可变更具体顾问安排汽车企业转型ERP实施第二阶段王艳丽,SAP财务和管理会计协作领导–18个月王艳丽作为经理，具备6年多的SAP实施经验。她是SAP财务和管理会计的专家，在费城SAP全球培训中心举办的财务和管理会计咨询师培训中获得SAP的认证。王艳丽参与了很多为生产制造、电信和公共事业服务型企业实施财务和管理解决方案的大型综合SAP实施项目。她成功完成了许多国际项目从中汲取了国际设计/模板经验并辅之以对本地税务法规和其它法律要求的娴熟了解。她的客户包括诺基亚、西门子和中国招商银行。DavidChen,SAP物料管理协作领导–18个月DavidChen具有8年多的咨询和管理经验。作为SAP注册咨询师，他在物料管理和销售分销方面具有资深造诣。他领导了数个应用SAP产品的物流项目,包括：3.1H，4.0B，4.5B，4.6C。他同时是SAP培训的主要物料管理和销售分销培训师。他的客户包括西门子中国有限公司、索尼中国、SAEMagnetics香港有限公司，ASMC,上海汽车齿轮公司和青岛海尔集团等。

李旭东（Allen）,SAP销售与分销协作领导–18个月作为经理，李旭东具备5年多的SAP实施经验并着重服务生产制造型企业客户。他是SAP注册(2000)销售与分销模块咨询师。Allen管理并成功的客户实施了许多销售与分销模块，这些客户的代表是徕卡显微系统和亚东水泥。计划聘用的中国顾问–相关的经验**项目开始日前仍可变更具体顾问安排汽车企业转型ERP实施第二阶段李绍翔,SAP技术协作领导–18个月李绍翔作为经理，拥有6年的SAP实施经验。他在自己专注的SAP技术支持领域有精湛的技术并且持有SAP注册R/3ABAP咨询师资质。他擅长组织管理SAP技术支持与开发小组、计划和实施技术支持结构、生成报告、格局设置、对话模型、数据转换和接口程序。李绍翔参与多个生产制造商的项目，包括徕卡显微系统、通用汽车和美标。李波博士,共享服务协作领导–18个月李波（博士）副总裁具有丰富的企业战略，在国企重组、流程再造、合资企业转型、大型企业信息技术战略、变革管理和绩效管理。方面Gerald从凯捷安永德国公司来到凯捷安永亚洲继而服务于凯捷安永中国公司。在最近的10年中，李波博士在中国的咨询项目涉及战略和运营，客户包括：西门子中国公司、奥地利最大的工业控股公司在中国的合资公司、SAP中国、北汽控股集团、青岛啤酒等。李波博士曾经在TowersPerrin/Tillinghast咨询公司的法兰克福办公室工作并且是罗兰贝格（RolandBerger）咨询公司在中国最早的首席代表。曹家倩(Anna),缩短关长周期协作领导–18个月Anna作为公司总监，具有10多年的项目经理、流程重组、共享服务设计和财务成本管理经验。她曾领导和完成多项财务流程改善项目，例如业务功能合并的成本控制、财务流程改善以提高整体运营效率以及共享服务的财务蓝图设计。Anna曾经服务于许多行业的客户，如合记电讯、华为技术有限公司、广州飞机维修工程有限公司和霍尼维尔公司。此外Anna也曾担任财务副总裁的职务。她在英国诺丁汉大学获取了工商管理硕士学位。*项目开始日前仍可变更具体顾问安排计划的中国顾问资源–相关的经验*汽车企业转型ERP实施第二阶段项目成功的重要因素高级管理层的支持高级管理层对企业转型项目的强大支持是项目成功的第一要素，而缺乏该支持则是导致项目失败的首要原因。当地的领导系统需充分沟通项目重点项目成败与否和项目相关高级管理层的奖金挂钩高质量的项目组成员需要能力强的项目人员，具备丰富的项目管理经验、流程改善和计划与组织能力；同时也需要掌握英语技能。清晰指定决策人员–项目指导委员会集中的项目小组代表各个部门和业务