法学储备经理答辩案例

储备经理答辩案例【指导语】

目前你有机会担任德邦物流**经理的职务，你将全面主持经理的日常工作，在接下来的时间里将有一系列工作中的案例在后面文件中体现,你需要在有限的时间内(5分钟)阅读给你的案例，并对提出的问题进行剖析，在5分钟后给出案例问题的回复方式、处理意见和相关的处理原因。类别：上级指示发件人：区长接受人：**经理问题描述:看板制作不够精细，不能反应出部门的问题，员工不知道管理看板的作用。如何改变这种情况?并说明处理意见的原因?参考处理意见：1、首先向看板做的好的部门学习，参考他们的看板，发现自己的问题，使看板的完美性与其同步；2、要求员工书写和图画要工整，更新要及时；3、多对部门进行培训，使员工清楚管理看板的重要性；提高员工的参与性，体现出员工关系的重要性；4、每天开会必须在管理看板前举行。汇总(经营)经营案例汇总文件一文件二文件三文件四文件五文件六文件七文件八文件九文件十文件十一文件十二文件十三文件十四文件十五文件十六文件十七文件十八文件十九文件二十文件二十一文件二十二文件二十三文件二十四文件二十五文件二十六文件二十七文件二十八文件二十九文件三十汇总(运营)运营案例汇总文件一文件二文件三文件四文件五文件六文件七文件八文件九文件十文件十一文件十二文件十三文件十四文件十五文件十六文件十七文件十八文件十九文件二十文件二十一文件二十二文件二十三文件二十四文件二十五文件二十六文件二十七文件二十八汇总(职能)职能案例汇总文件一文件二文件三文件四文件五文件六文件七文件八文件九文件十文件十一文件十二文件十三文件十四文件十五文件十六文件十七文件十八文件十九文件二十文件二十一文件二十二文件二十三文件二十四文件二十五文件二十六文件二十七文件二十八目录经营文件一经营文件二经营文件三经营文件四经营文件五经营文件六经营文件七经营文件八类别：邮件反馈发件人：小张接受人：

经理案例描述:经理，您好，来德邦快3个月了，感觉自己什么工作都会了，但是每天就是这样的反反复复的工作，忙忙碌碌，没什么感觉都麻木了，到底我们新员工该怎么发展？经营文件九类别：邮件反馈发件人：小李接受人：

经理案例描述:最近，部门内部员工不和谐，小张和小李因为工作上的事情发生矛盾，致使原来两个很要好的朋友相互不说话了，使得整个部门气氛较沉重，我们都已经单独劝过他们了，但情况还是没有好转，请问需要怎么处理？经营文件十类别：电话通知发件人：小李接受人：经理案例描述:下午有员工电话反映外场操作员**家属中午来公司找他，称其没有回家（该员工上晚班，早上7点半下班），后到晚上部门反映**还没有过来，我意识到可能出现问题，带领两个员工开车沿其回家的路寻找。后其他同事打听到今天早上在吴家山七支沟处有车祸发生，伤者送到东西湖区人民医院。后赶到孟兆伦家接到杨木伦电话，说医生反映伤者已死亡，遗体送到蔡甸区殡仪馆。后我协同家属区连夜赶到殡仪馆查看核实其人正是我部员工**。事情发生后，家属情绪激动，过段时间并说需要去劳动局仲裁，要求我公司赔付人民币十余万。经营文件十一类别：电话询问发件人：大客户接受人：

经理案例描述:部门出发月结大客户的一票空运货物在机场莫名其妙的丢失，客户此货物保价6000元，但是货物价值20000元，由于保价不足，无法全额赔偿，品管部处理结果也是赔偿6000元。部门应收账款回收很大压力，客户当时威胁必须赔偿20000，否则部门的19万应收账款客户不结款。赔偿多少变成了我们部门一个损失与应收账款回收的压力。经营文件十二类别：电话询问发件人：客户接受人：李经理案例描述:李经理，你好，我公司有一大票货物（25T/80F）需要发到广州，请问下包个整车需要多少钱，多少时间到广州？经营文件十三类别：邮件咨询发件人：区域经理接受人：

经理案例描述:我们部门的电话营销一直按着领导的要求在做,但是做了6个多月,基本上没有通过该方式开发出客户,而且在电话营销的过程中,员工受了很多委屈,现在一让做电话营销,员工都感到头很痛,听说你们部门在这块业务上升的很快,请您在电话营销方面给我一定的指导,谢谢!经营文件十四类别：电话求助发件人：小张接受人：经理案例描述:原其他同行客户想把部分货物走我们公司，想签订月结合同，需要向原来的快递公司了解客户信用情况，部门员工调查方法不慎，使得快递公司发现我们是同行，快递公司认为我公司是以欺骗的方式获取了商业信息，很是生气，并扬言我们去那边公司接货，要把我们的车砸了。第二天我们到那边公司接货，那边快递公司把我们拦住，把我们的司机打了，我们司机开着车撞了过去，没有撞上，我们就开车走了，现在快递公司找了很多人到我们公司来，要闹事！经营文件十五类别：电话询问发件人：小王接受人：经理案例描述:出发货物单号17957863，货物品名为电机。货物当晚到达外场卸完车无货，且晚上清仓也无货，第二天早上通知我部门丢货，对于此类丢货我们如何处理？类别：电话询问发件人：小王接受人：经理案例描述:从上海青浦发往我部门单号为：19340114的货物上海专线做错交接，我部门员工提前通知客户，等外场卸完货之后才发现货未到，此时客户已经等急了，我部员工看交接误以为配的是加班车，就答应客户加班车到了，给顾客免费送货，但是当日专线没有配加班车到我部门，导致客户非常失望，要求明天早上一定要拿到货，我部门员工就无赖之下答应配第二天早上的物流班车，一大早顾客就气冲冲的到我部门等，物流班车到了之后，才得知货没到，客户就想在部门闹事，开始砸电话。请示经理如何处理？经营文件十六经营文件十七类别：电话询问发件人：小王接受人：经理案例描述:我部门发往上海转上虞单号为：18446677，客户要求等通知放货，由于等通知放货是在上海等放货后再转上虞，时效又比较急，后客户要求将名字改为梁华杰，电话号码也是梁华杰的在系统也备注清楚一定要凭身份证原件提货。货物到达上虞后代理没有跟收货人确认身份就将货物放走，发货人带了六个人到我部闹事声称收货人有一万块钱货款没给，要求我部马上赔款一万元否则不给我部营业。经营文件十八类别：邮件汇报发件人：小王接受人：经理案例描述:营业部工作每天要么是重复性的搬货卸货，要么是一直的开单，许多人都瞧不起我们的工作，整个部门气氛沉闷，工作激情不够，员工都感觉较累，有些员工离职的打算。经营文件十九类别：电话询问发件人：长沙营业部员工接受人：经理案例描述:部门一票整车货物，开单到湖南长沙营业部，当时长沙的情况：1.白天车辆限行，所有货车无法进入；2.客户卸货地点正在修路，不能进大车（17.5米），3.司机了解到这种情况后，情绪激动，耍无赖，不愿意把车开到最近的卸货点，企图敲诈；使得送货受到很大影响，长沙营业部打来电话，问怎么处理，送到这个客户处，只能小车往进转货，这其中将会产生很大一部分费用，请尽快解决此事。经营文件二十类别：电话汇报发件人：小王接受人：经理案例描述:我们部门一位老客户，经常发往上海转其他地区的模具，但是由于他的货每次都是来的比较晚，一次发货时间已经在9：50左右了，由于当天货比较多，加班车已经装好，正在装城际快车的货物，而这位客户是发卡车的货物，后面装了很多城际快车的货物，根本不能在装卡车货物，可是客户一定要把货物发走，并以十分强硬的态度要求我们装车。经营文件二十一方式：电话询问发件人：长沙营业部员工接受人：经理案例描述:部门一客户的签收单需要返回。我部门已经通过公司的签收单返回流程了，但目前到达部门说未收到签收单，已在oa上报差错，现在需要对其进行处理，我现在该怎么办呢？经营文件二十二方式：面谈发件人：营业部员工接受人：经理案例描述:领导,各部门的利润表下发，我们营业部的卡车占比65.8%，营业额148000元，但利润却是负的，为什么会有这种情况请领导帮忙解释?经营文件二十三方式：面谈发件人：营业部员工接受人：经理案例描述:领导,客户来部门提货，发现货物实际重量比开单重量轻了5KG，客户认为我们私下拿了他的货物，现在正在部门闹事，请问如何处理?经营文件二十四方式：工作流发件人：营业部员工接受人：经理案例描述:刚接替了一个老部门经理的职务,已到部门几天刚刚跟员工熟悉,因前段时间员工加班较多,部门员工感觉较累,目前都打了工作流准备调休或者休年假,如何不影响部门的正常运行,并照顾员工的情绪?经营文件二十五方式：邮件发件人：区域经理、经理、客户、人力资源部接受人：经理案例描述:今天上班突然接到任务：高级经理下达的XXX任务明天中午前提交，总监需要的数据下班之前需要提交，人力资源部要求你在今天下班前提交简历、部门人员情况等相关资料；计划中今日下午需要拜访一客户，商谈业务事项；其他常规性任务也很多。碰到这种情况，如何处理。经营文件二十六方式：电话发件人：收银员接受人：经理案例描述:晚20:55,营业部收银员和同事存完钱23500元后,忘记取卡，发现此事返回银行已经不见银行卡，请示领导如何处理？经营文件二十七类别:领导指派发件人:区域经理

接受人:经理

问题描述:近一个月，你们部门老员工因升职或异动职能部门情况较多，人员变动较大，新员工较多，如何对新员工进行培养，使之尽快进入工作状态，保证部门的正常运作，制定一个详细的培养方案。经营文件二十八类别:领导指派发件人:区域经理

接受人:经理

问题描述:近日有其他领导反映营业部员工不了解部门的KPI情况,营业部的KPI具体包括哪些方面,相关数据能反映哪些问题,MEQS看板的KPI版块不是人人都清楚,如何改变这种情况?经营文件二十九类别:电话回复发件人:人力资源

接受人:经理

问题描述:营业部外场的一个老员工,表现一直较好,也荣获去年的部门优秀员工,目前想将其提升为外场主管,咨询人事部后知道主管需要参加储干培训(老员工未参加,不符合标准),如何处理此事。经营文件三十类别:面谈发件人:员工

接受人:经理

问题描述:领导，我刚参加完储备经理,职能部门领导找我谈过几次话，希望我去职能。但是之前区长也找我谈过，说我比较适合经营部门。我目前对将来的发展感到困惑，不知道应该往哪边发展，请给予指导。目录Contents运作文件一类

别:货物时效发

件

人:部门小刘接受人:经理问题描述:单号XXXXXX的货物4月15日16:55到达北京专线,卸车结束时间是4月16日00:33,4月15日下午收货部门发更改将此货目的站更改为海淀派送部,4月16日在北京外场拉货一天,4月17-18日北京专线正常配载,但是北京大鲁店外场一直未能找到此货,耽误了货物的中转时效.现客户因未及时提货而投诉我部门,请领导处理。目录Contents运作文件二类

别:突发事件发件人:员工

接受人:经理案例描述:客户的货物（精密仪器）在货区倒置，客户直接进来仓库看到了倒置，外包装木架完好，但客户称内物损坏，向公司索赔。目录Contents运作文件三类

别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:班次间异常交接比较乱，有以下几种情况：1.有的异常交接没有交接2.有的异常交接了，但是不完整3.异常交接后接收人没有反馈4.交接形式五花八门如何对此问题进行改善？目录Contents运作文件四类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:这个月份以来，外场卡车装车质量不是很高，且经常出现卡车出发晚点和卡货拉货的现象，希望晚班装车组将卡货出发率和装载率提高。目录Contents运作文件五类别:上级指示发件人:品管

接受人:经理问题描述:单号XXXXXX的货物共225件,因员工点数不清导致货物到达目的部门后丢失1件,现到达部门已经上报差错,请领导了解情况并及时处理。目录Contents运作文件六类别:突发事件发件人:副经理

接受人:经理问题描述:早晨8点多，我部门员工小陈下班交票前在叉车充电区的草坪旁边数叉车票，我部门新来员工小雷在练习驾驶叉车时撞到小陈的右脚，部门副经理立即送小陈到东院拍了片子，检查的结果是脚踝内骨折，请领导处理.目录Contents运作文件七类

别:下级汇报发件人:员工

接受人:经理问题描述:2010年4月底部门两名洗车工在办公室内因关于谁上班,谁休息的事件吵闹导致出手,当时部门没有领导在,只有两个统计员在帮司机核对油耗数据.对于员工动手打人事件,我们如何处理？目录Contents运作文件八类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:部门看板经常不能及时更新，某些员工对于看板的内容不是十分解，且QCT排名靠后。目录Contents运作文件九类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:最近派送部反应外场装车比较乱，主要是在前几天产生几票错装车和漏装的货物，抓紧改善派送装车质量，提高我们的服务满意度。目录Contents运作文件十类

别:电话询问发件人:营业部经理

接受人:经理

问题描述:XX营业部反映有一票货22日到达外场，但系统上显示直到25号此货仍未出发，客户已经打电话询问此事，请查明原因并及时解决。目录Contents运作文件十一类别:上级指示发件人:总监

接受人:经理问题描述:安全培训不到位，重点表现在小组经理安排不合理上，一次没培训的很多，重复培训的也有，没有做到全面的，有效的覆盖。如何改变这种局面？目录Contents运作文件十二类别:领导指派发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:4月20日接到领导指派要写集中接货分析，因为集中接货是副总10年的规划，首先非常重要。另外，集中接货从1月19日才开始在几个部门试行，3月9日才开始在广州大区全面展开。所以前期的数据收集不是很齐全，且适度不够，经验不足。如何在现有的情况下,提高分析的有效性和准确性。目录Contents运作文件十三

类

别:领导指派发件人:高级经理

接受人:经理

问题描述:大专司机是我公司司机招聘的一大新举措，大专司机的培养和工作指引尤为重要，大专司机大部分是刚从学校毕业的学生，他们有的就是年轻和超强的学习能力，只有在日常工作中潜移默化引导和指引才能使这些高素质的驾驶员培养成公司的亮点。但是大专司机刚刚步入社会进公司就像一张白纸，大专司机的管理有异于一般外招司机，因为大专司机和一般外招司机各自需求不一样。他们要的更多的是个人在公司的发展。因此大专司机的人才甄选和培养是管理大专司机的一大问题。这些工作如何开展？目录Contents运作文件十四类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:现阶段物流班车装载率不高，有些部门相距比较近，货量不多，有符合合发车的条件，如何制定合发车方案？目录Contents运作文件十五类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:派送早8点准点出车率还偏低，从四月前两周的情况来看，派送早8点前准点出车率最高100%，最低时只有不到30%，平均准点率只有65%左右，派送出车准点率还不稳定。如何提高派送出发准点率？目录Contents运作文件十六类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:目前车队3月份派送拉回率6.5%，4月份派送拉回率是8.7%，领导给予指示5月份派送拉回率是2%，如何达到这个目标。目录Contents运作文件十七类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:由于在司机ＡＢＣ中引入创新的考核，而且在部门中积极的倡导创新，司机的创新积极性有很强的提升，但是没有做到规范化管理，导致部分司机在创新方面随意而且存在复制现象。体现不了部门考核的公平性，而且起不到创新的本质性作用。如何改变这种局面?目录Contents运作文件十八类别:上级指示发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:车队成立之初，司机都没有培训过防御性驾驶，没有防御性驾驶的概念，也没有专门的培训专员，如何将防御性驾驶落地。目录Contents运作文件十九类

别：上级指示发件人：区长

接受人：经理问题描述:今收到收货部门来电，此货连续三次做到南宁外场了，导致严重拉货。

下面就是此票货的交接单情况：交接单保存时间

交接单编号

交接部门

交接类型

配载部门

已配件数

2010-04-1807:10

14136168

广州专线

短配配载交接单

广州汽运偏线

5

2010-04-1706:43

14125041

南宁外场

集配配载交接单

广州汽运专线

5

2010-04-1509:25

14110951

广州专线

集配配载交接单

南宁外场

5

2010-04-1506:52

14110173

广州专线

短配配载交接单

广州汽运偏线

5

2010-04-1410:49

14099209

南宁外场

集配配载交接单

广州汽运专线

5

2010-04-1309:29

14094062

广州专线

集配配载交接单

南宁外场5

2010-04-1304:27

14092855

广州专线

短配配载交接单

广州汽运偏线

5

2010-04-1211:52

14086298

南宁外场

集配配载交接单

广州汽运专线

5

2010-04-1014:24

14071717

广州专线

集配配载交接单

南宁外场

5

2010-04-1009:04

14070640

广州专线

短配配载交接单

广州汽运偏线

5

2010-04-0820:53

14053593

上海专线

集配配载交接单

广州汽运专线

5

2010-04-0719:24

14048539

上海虹口营业部

短配配载交接单

上海专线51、为什么连续三次配载到南宁外场？

2、专线交接到偏线，但是偏线为什么一直都没有入库？

3、明明交接到偏线，可偏线还是继续没有入库，是不是要第四次到南宁专线？目录Contents运作文件二十类

别：电话反馈发件人：员工接受人：经理问题描述:现在石家庄直发线路只有广州、北京和郑州，我们所有的华东货都是通过郑州中转，由于石家庄货量和郑州货量的增长，石家庄会出现拉货情况，而我们的货到了郑州之后,郑州也可能装不完，因此华东货物的时效影响较大。经营在这方面的意见比较大，研究一下我们自己单发华东，不要中转到郑州了。目录Contents运作文件二十一类

别：上级指示发件人：高级经理

接受人：经理问题描述:专线因种种原因导致卡车准点发车率低，同时也影响卡货出发及时率低，1月为73.34%，2月为92.31%，3月为83.87%，4月以来运营中心流程优化小组每天都对各运作中心卡货准时出发率进行排名，我部4月排在倒数第四，问题严重。如何提高卡车出发准点率？目录Contents运作文件二十二类

别：突发事件发件人：司机

接受人：经理问题描述:领导,今天凌晨4点左右从北京发往广州公司卡车,在漯河出现交通事故，目前司机要求安排转货以及资金等应急措施，如何处理这个问题请领导指示？目录Contents运作文件二十三类别:领导指派任务发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:针对区域QCT不能真正落地现象，现要求各部门文职类人员（包括经理、主管级以上）每天要为一名基层员工讲解QCT，要有跟踪反馈表。各部门负责人负责。我会随机抽查，与ABC考核挂钩。从本月10日开始执行！职能文件一59类别:电话请示发件人:小涂接受人:经理问题描述:

月册数据不知道哪里找，很多数据不知道该怎么处理，提交的时间也太紧，手上也有很多其他的事情待处理，能不能安排老统计员去做.职能文件二60类别:电话请示发件人:小李

接受人:经理问题描述:部门员工反映我们开晨会的时候内容比较乏味,每天仅仅是将当日的工作进行简单介绍。其次专业方面的东西在晨会上了解较少,大家离开学校对专业知识逐渐淡忘了。职能文件三61类别:领导指派发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:3-4月部门离职3人，较大程度影响部门整体气氛，有员工反映职能部门工作数据性较高，沟通较繁琐，员工工作久了没有激情，如何降低部门的离职率，加大人员的稳定性。职能文件四62类别:领导指派发件人:高级经理

接受人:经理问题描述:按计划应该在今天完成手头的项目。但因为其中许多问题耽误了项目的进程，目前领导正在询问此项目的完成情况？职能文件五63类别:电话反馈发件人:主管

接受人:经理问题描述:按计划，应该在4月30日以前完成手头的项目。为按时完成任务，我经常让员工加班加点工作。他们怨言颇多，发展到现在公然拒绝加班，他们似乎认为如果不能按时完成项目，并不是他们的错。我究竟该怎么办？职能文件六64类别:面谈发件人:新入职人员小张

接受人:经理问题描述:近两个月