厦门国际港务股份有限公司薪酬考核体系及职业经理人机制、改革纲要汇报

厦门国际港务股份有限公司薪酬激励、绩效考核和职业经理人机制、改革纲要1项目工作回顾和目前进度2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5项目整体概况：和君咨询项目组入驻国际港务后，进行了大量的调研工作，完成薪酬方案、考核方案、职业经理人管理机制方案及制度制定阶段内容进度计划（周）

12345678910111213141516171819202122至12月底第一阶段公司职能部门访谈、三级公司访谈

三级公司访谈、二级公司访谈

公司资料收集研读

第二阶段国际港务成员企业经理层薪酬体系设计

国际港务成员企业经理层绩效体系设计

经理层薪酬绩效体系汇报、修改

职业经理人员机制设计

职业经理人管理机制汇报、修改

第三阶段经理层契约化管理方式

职业经理人管理机制

法人治理责权清单及容错纠错机制思路

下属成员企业董监事管理思路

引进战略投资者思路

成员企业混改思路

成员企业激励约束机制

对标先进港口模式

码头、物流、海沧集装箱业务与管理思路

港产、产融和港城融合发展思路

国际港务法人治理优化思路

国际港务专业委员会优化思路

国际港务监事会的监督优化思路

综合改革方案汇编、汇报、修改

第四阶段

和君咨询项目组自3月6日项目启动会，已开展17周工作和君咨询项目组通过人员访谈、企业材料收集研读，了解国际港务成员企业实际情况人员访谈资料收集研读对企业43人进行深入访谈国际港务领导5人控股部门经理2人国际港务部门7人成员企业经营层29人收集查阅国际港务大量资料，共计667个文件成员企业基本情况薪酬绩效等人力资源文件财务报表管理制度……开展“国际港务双百行动4月大比武”活动活动主题内容收集结果主题：经营层企业契约化薪酬考核与职业经理人问卷内容2019年目标及薪酬期望2019绩效考核模式、内容职业经理人资格与薪酬考核4月大比武活动共收到17个公司回复，具体为：港务发展：港务发展本部、贸易公司、外轮理货、港务船务、港务物流、潮州港务、路桥建材、外代集装箱集团：集装箱集团本部、海天、国际货柜、海润码头、海盈码头、嵩屿码头、新海达港电1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5和君咨询项目组通过三周的经营管理层访谈，发现国际港务成员企业经营管理层薪酬方面存在薪酬行政化、一刀切、公式复杂、滞后性、缺乏激励刺激性等问题薪酬竞争策略企业分层分类，兼顾企业内部公平性，避免一刀切；外部市场具有竞争优势，整体达到75分值，满足对外部人才吸引的要求；优秀者每年保持与市场水平相当的薪资涨幅。薪酬结构策略整体薪酬结构构成；基本年薪、绩效年薪、超额利润提成、任期激励；设计基本宽带薪酬，既解决了岗位价值差异，又满足了内部人员流动性；企业不同经营难度不同，体现出经营管理层价值差异，进而表现出绩效差异性。薪酬激励策略采用超额净利润提成方式，结果导向，兼顾企业成本、经营收入等目标；分段阶梯提成，体现价值差异不同；任期激励，长远规划考虑；企业性质不同，采取的激励导向不同，进而提成比例不同。四月份开展了“大比武”活动，通过对国际港务成员企业17位总经理提交的资料分析，对年薪总额预期分析如下：年薪预期分析-1综合所述，17位总经理年薪总额预期值在100万元以内占比64.71%；150万以内82.35%；200万以内占比88.24%。利润提成方式-2方式一：按净利润直接提成按净利润比例提成；提成比例在5%左右。方式二：按净利润超额提成按超净利润部分直接提成；按超净利润部分分段提成；按超净利润范围值提成；超额部分提成比例：10%以下；超净利润范围值提成：0-500万，奖励4%；501-3000万，奖励6%；3000万以上8%。通过17位总经理反馈，本次薪酬方案提成设计，采用净利润超额比例，分阶段提成的方式。四月份开展了“大比武”活动，通过对国际港务成员企业17位总经理提交的资料分析，对提成方式分析如下：外部薪酬数据调研——全行业A股上市企业高管薪酬不同分位值情况通过以上数据：高管总经理薪酬50分位值63万元/年；75分位值在101万元/年左右。董事长、总经理近三年薪酬复合增长率7%-8%分位值董事长总经理董事会秘书独立董事Max1486.61486.6821.586.3P90149.1180100.712P7588.6101.263.78.3P5050.163.442.46.1P2519.440.528.35Min0.51.410.05AVR72.291.555.67.3三年复合增长率8%7%7%6%——数据来源：德勤2017-2018年A股上市企业高管薪酬数据报告企业分类：依据国际港务各成员的企业性质、经营范围、行业特性等不同，将各成员企业划分为：资源类、市场类、公益类、开拓类四大类型资源类依托天然的、独特的内外部资源优势，具有一定行业垄断性和排他性，竞争相对稳定的企业类型市场类市场开放，行业竞争充分的企业类型公益类以配合和服务企业成员为主要业务内容，不以盈利为主要目的的企业类型开拓类未来新增加企业，属于新业务拓展方向（如：电子口岸、人工智能、机器人等）各成员企业归类划分如下：分类企业名称资源类港务发展：厦门海隆码头有限公司、厦门港务集团石湖山码头有限公司、厦门外轮理货有限公司、厦门港务船务有限公司、漳州市古雷港口发展有限公司、潮州港务发展有限公司、石狮市华锦码头储运有限公司、厦门海鸿石化码头有限公司集装箱集团：厦门嵩屿集装箱码头有限公司、厦门海润集装箱码头有限公司、厦门集装箱集团海天分公司、厦门海沧国际货柜码头有限公司、厦门国际货柜码头有限公司、厦门新海达集装箱码头有限公司、厦门港务海通码头有限公司、福州海盈港务有限公司市场类厦门港务贸易有限公司、中国厦门外轮代理有限公司、厦门市路桥建材有限公司、厦门港务物流有限公司、厦门港务运输有限公司公益类厦门港务服务有限公司、厦门港海沧集装箱查验服务有限公司、厦门自贸片区港务电力有限公司开拓类新业务企业国际港务成员企业经营管理层薪酬设计结构，共有基本年薪、绩效年薪、超额利润提成、任期激励四个部分构成国际港务成员企业薪酬总额基本年薪绩效年薪超额利润提成任期激励是经营管理层岗位价值的基本体现，作为劳动合同、社保缴纳基数以及考勤计算的标准；所处岗位不同，基本年薪的价值体现不同是经营管理层综合价值的体现；企业经营难度不同，绩效年薪不同；绩效年薪随考核结果变化而变化以净利润为考核标准；不同性质企业，有不同的提成比例；分段阶梯提成，超额利润提成最高不超年薪两倍长效激励机制，三年一任期，避免短期行为；任期激励额为三年平均基本年薪和绩效年薪之和的8%；1）基本年薪计算公式基本年薪=基本年宽带值*岗位系数岗位系数分类岗位系数企业领导班子正职（党委书记、董事长、总经理）1企业领导班子副职（党委副书记、副总经理）0.7-0.9履行班子职责的其他领导成员（含助理级）0.5-0.7所处企业的职务不同，体现的岗位责任不同，岗位系数不同基本年薪宽带档别档1档2档3档4档5档6档7档8档9档10档11档12基本年薪（万元/年）18.4619.3820.3521.3722.4423.5624.7425.9827.2728.6430.0731.57月薪（万元/月）1.541.621.701.781.871.962.062.162.272.392.512.63基本年薪调整考核等级A级B级C级D级基本年薪调整晋二档晋一档不变降一档2）绩效年薪计算公式绩效年薪=基本年薪*企业经营难度系数*考核系数企业经营难度系数企业经营难度系数评价从战略维度、经营维度、市场维度、管理维度、风险维度等五个维度，十五个子因素综合评价打分得来。绩效考核系数绩效考核系数=实际绩效得分/100，绩效系数上限1.3企业经营难度系数评价标准：维度1权重1维度2权重2维度3权重3维度4权重4维度5权重5战略维度290经营维度120市场维度425管理维度126风险维度39战略定位115利润25市场竞争度263总资产15安全风险10战略作用175营收29市场化水平126人员规模9政策风险29

影响作用66市场发展趋势36管理规范化12

管理效率30

管理广度60

各成员企业经营难度系数：企业名称评价数值企业经营难度系数企业名称评价数值企业经营难度系数厦门海隆码头有限公司705.881.43厦门新海达集装箱码头有限公司720.481.46厦门港务集团石湖山码头有限公司747.981.52厦门港务海通码头有限公司698.411.42厦门外轮理货有限公司662.921.34福州海盈港务有限公司671.341.36厦门港务船务有限公司688.701.40厦门港务贸易有限公司761.911.55漳州市古雷港口发展有限公司626.921.27中国厦门外轮代理有限公司814.701.65潮州港务发展有限公司623.501.26厦门市路桥建材有限公司680.781.38石狮市华锦码头储运有限公司664.981.35厦门港务物流有限公司711.871.44厦门海鸿石化码头有限公司590.061.20厦门港务运输有限公司646.591.31厦门嵩屿集装箱码头有限公司763.591.55厦门港务服务有限公司521.361.06厦门海润集装箱码头有限公司769.861.56厦门港海沧集装箱查验服务有限公司493.061.00厦门集装箱集团海天分公司779.171.58厦门自贸片区港务电力有限公司555.851.13厦门国际货柜码头有限公司749.181.523）超额利润提成：以净利润为核算标准，对超出基础值的部分进行分阶段分比例提成（针对经营管理层）

原则上超额利润提成最高不超过年薪总额（基本年薪+绩效年薪）的两倍。提成奖励上限核算基础值上一年度实际净利润结果、本年度预算以及行业净利润水平优秀值三者相比，采用“孰高”原则亏损企业针对减亏企业，对于减亏部分给予相应比例的提成奖励，关于减亏部分根据行业增长、企业实际情况进行具体核算，由董事会进行决定3）超额利润提成：以净利润为核算标准，对超出基础值的部分进行分阶段分比例提成（针对经营管理层）

超额提成比例分类超额标准提成比例备注资源类（0，10%】5%

（10%，20%】6%

（20，30%】8.5%超额30%封顶市场类（0，10%】7.5%

（10%，20%】8.5%

（20%，30%】12%超额30%封顶公益类按超额比例的8%提成开拓类以董事会制定的标准为准，一事一议超额利润提成=∑各分段提成数额*岗位系数计算公式4）任期激励：任期激励周期三年

计算公式任期激励=任期激励基数×任期激励兑现系数1.任期激励基数：企业经营管理层三年任期内，每年基本年薪与绩效年薪之和三年平均数的8%；2.任期激励兑现系数：综合企业经营管理层三年任期表现，结合年度经营业绩考核得分及评议打分情况，确定任期激励兑现系数；综合评价得分任期激励兑现系数【80，100】1【60,80）综合评价得分/100（0,60）0薪酬兑现：各部分薪酬兑现方式基本年薪绩效年薪超额利润提成任期激励每月固定发放预发70%，剩余30%年终考核通算，多退少补当年兑现60%，剩余40%作留存风险金，下年度发放三年一任期，第三年年终兑现激励部分1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5和君咨询项目组经过为期三周的访谈，发现国际港务当前绩效考核存在如下问题：绩效考核缺乏申诉机制和反馈机制当前绩效考核存在问题和君建议的解决方法考核指标重视短期运营，缺乏支撑企业长期发展及成长性的指标考核指标重点工作事项太多，针对性不强考核公式依据和过往三年历史数据比较，存在人为可操作因素不同类别企业考核指标权重设置不合理，考核差异化不够考核结果基本不应用，考核流于形式，与被考核人薪酬及奖惩关系不大缺少对企业负责人改进计划沟通辅导，提升激励不足没有建立起完整的绩效考核管理过程建立申诉、反馈机制通过对企业定位进行分析，对成员企业进行分类，实行差异化考核年度考核与任期考核相结合建立具体、明确、可衡量的考核指标建立绩效考核与企业负责人薪酬及奖惩相挂钩机制设计绩效改进计划表搭建绩效考核管理过程国际港务绩效管理体系的基础管理工具

绩效制度信息平台高层支持国际港务绩效管理体系的保障绩效指标来源与筛选绩效管理过程绩效管理保障措施绩效考核指标战略价值分解创新加分指标红线指标企业分类PDAC绩效指导绩效考核结果审核绩效应用绩效改进目标设置计划制定绩效执行国际港务绩效管理体系的核心基于国际港务当前绩效管理中存在的种种问题，咨询项目组对国际港务绩效管理体系的思路是从以下三个方面进行设计基于战略价值图将战略主题转化关键指标，权重90%，结合企业分类，形成国际港务各类企业年度关键绩效指标库，具体参见国际港务绩效考核指标库资源类净利率净利润/主营业务收入×100%主营业务增长目标达成率主营业务实际增长/主营业务计划增长×100%成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）×100%吞吐量绝对增量增长率吞吐量绝对增量增长率=（当期吞吐量增长量-基期吞吐量增长量）/基期吞吐量增长量港口节能减排完成率港口节能减排完成率=港口节能减排完成情况/港口节能减排目标。。。。。。净利率净利润/主营业务收入×100%营业收入增长率[（本年营业收入-上年营业收入）/上年营业收入总额]×100%主营业务增长目标达成率主营业务实际增长/主营业务计划增长×100%新业务收入占比新营业务收入/营业收入总额。。。。。。净利率净利润/主营业务收入×100%成本费用利润率（利润总额/成本费用总额）×100%客户满意度通过客户满意度调查问卷得出的考核期内客户对公司的产品和服务的满意度情况**保障目标及时完成率实际保障/计划保障×100%。。。。。。市场类公益类举例举例举例国际港务各子集团、直管企业年度评议考核指标、加分指标及红线指标定义、权重加分指标指标包括经营业绩优秀且发展前瞻性战略性产业、实施重大科技创新、节能环保、品牌建设、国际化运营等各子集团、直管企业加分项分数由薪酬委员会评定加分项指标最高不超过绩效考核20%红线指标包括安全责任处罚、违规违纪法律责任处罚以及资产损失责任处罚，具体规定如下：安全责任处罚根据《厦门港务控股集团安全生产责任领导干部经济处罚细则》的规定，具体由集团安委办拟定处罚方案；违规违纪违法责任处罚根据《厦门港务控股集团有限公司违规问题及违纪违法案件责任领导干部经济处罚细则》的规定，具体由纪检监察室拟定处罚方案；资产损失责任处罚根据《厦门港务控股集团有限公司资产损失责任追究暂行办法》的规定执行。评议指标评议指标是为规范企业各项管理行为而设定，由董事会（未设立董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行定性评议打分评议指标权重10%考核上，国际港务各子集团、直营企业绩效考核均为年度考核与任期考核结合，且逐级评价的方式任期考核年度考核由各子集团、直管企业近三年绩效考核平均值及国际港务总经理评议打分两部分组成各子集团、直管企业近三年绩效考核平均值占比90%国际港务总经理依据下属子集团、直管企业三年任期内是否符合公司对企业定位、符合企业长远发展目标、前瞻性战略性业务发展、培育新的上市公司增量资源、历史遗留问题解决等情况进行综合考评，占比10%考核指标由KPI指标、评议指标、加分指标及红线指标构成各子集团下属企业依据企业分类方式分别设定不同KPI考核指标比重年度考核由国际港务经营层对下属子集团、直管企业进行考核表确定并评价子集团下属企业考核表制定及评价由子集团独立进行逐级评价建议子集团依据下属成员企业特点及差异，将成员归类并分别确定各成员企业年度考核指标及权重资源类企业定位及考核指标资源类企业为公司主业，应聚焦做强实业，提高经济效益、资本回报水平，加快结构调整，提升市场控制力及客户影响力，同时注重环保、技术创新定位KPI指标年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标主要考核企业年度经济效益、资本回报、价值创造、市场占有等完成情况。权重为70%管理类指标为各企业根据自身发展需要，确定年度需要改进提升的管理事项。权重为15%国际港务安排的特殊功能任务指标主要考核职业经理人制度、股权激励机制、混合所有制改革等改革与发展类任务指标。权重为15%评议指标管理评议指标为定性指标，由董事会（未设立董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分加分指标红线指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚市场类企业定位及考核指标方向市场类企业处于充分竞争行业和领域，应以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资本保值增值为导年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标主要考核净利润，占比100%管理类指标及国际港务安排的特殊功能任务指标均作为辅助指标，在企业净利润指标考核结果上加减分。管理类指标、国际港务安排的特殊功能任务指标总分均10分管理评议指标为定性指标，由董事会（没有董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚定位KPI指标评议指标加分指标红线指标市场类企业定位及考核指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等公益类企业定位及考核指标方向公益类企业应以提供业务服务与保障为首要任务，提高营运效率，同时兼顾企业经济效益年度关键考核指标包括经济、管理、国际港务安排的特殊功能任务三类指标经济类指标如净利润等完成情况，权重25%管理类指标为各企业根据自身发展需要，确定年度需要改进提升的管理事项，如成本控制、服务水务、营运效率、保障能力。权重为60%国际港务安排的特殊功能任务指标主要考核职业经理人制度、股权激励机制、混合所有制改革等改革与发展类任务指标。权重为15%管理评议指标为定性指标，由董事会（没有董事会的成员企业由上级母公司经营班子）根据企业内部管理等进行评议打分针对出现违规、违纪、违法及给企业造成损失资产事件，根据企业负责人承担的责任进行当期处罚定位KPI指标评议指标加分指标红线指标公益类企业定位及考核指标加分项指标即产业创新发展类指标包括创新驱动战略实施、自主创新能力提升、战略新型产业培养发展、新技术投入产出比等开拓类企业定位、划分、考核及产生净利润处理方式开拓类企业为调整国际港务产业结构，应以发展前瞻性产业、创新拓展、提高新业务净利润为首要目标开拓类企业两年孵化期内成本费用不纳入考核，两年后纳入绩效考核。国际港务、子集团、直管企业新设开拓类企业归入此类资源类、市场类、公益类企业发展前瞻性产业业务，至新业务净利润占比超30%（含30%）则企业转入开拓类企业定位划分开拓类企业定位及考核指标考核注：图片来自昵图网利润处理方式两年内，新设企业产生净利润，超额部分按比例进行超额提成；资源类、市场类、公益类企业产生净利润列入本企业净利润参与企业年度考核。新设投资期长度超过一年且投资期内不能正式运营的资源类，市场类，公益类，开拓类企业，KPI考核为项目进度，质量，成本等相关指标年度考核计算公式年度考核得分=KPI×90%+评议指标×10%+加分项指标考核等级A级（卓越）B级（优秀）C级（合格）D级（不及格）考核分数Y≥10080≤Y<10060≤Y<80Y<60考核公式考核分数计算出来，依据考核分数确定考核等级，作为考核结果应用的基础考核等级组织绩效管理过程，做到分工明确、有条不紊，形成绩效闭环（PDCA）管理根据董事会要求确定年度经营目标，国际港务下达目标至各子集团、直营企业各子集团、直营企业、依据经营目标制定考核表国际港务与被考核方绩效沟通，对问题提出改进建议应用于绩效奖金、薪酬福利调整，随后与晋升、调职、辞退、培训等多方面挂钩在执行期间，薪酬委员会、人力资源部应与被考核子集团、直管企业保持沟通，给予指导被考核部门与考核方签订绩效考核表，按照绩效考核表执行人力资源部汇总考核数据，计算考核结果；国际港务进行评议打分薪酬委员会对考核结果进行审核确定。如有问题，被考核方可进行申诉P

DA

C绩效指导绩效考核结果审核绩效应用绩效改进目标设置计划制定绩效执行12345678最后，和君咨询项目组认为国际港务绩效管理的实施需要国际港务高层领导支持为核心保障，也需要依赖配套的管理制度、信息化系统和充分的沟通高层的充分支持：绩效管理体系的构建模式是由上至下，即由高层主导制定公司发展战略，然后将发展战略转换为环环相扣的绩效指标体系，以确保下属子集团、直管企业的目标，只由一两个部门去做，缺乏高层的参与，导致绩效管理执行力不强制度流程保障：绩效管理的实施需要构建全面预算管理体系，与国际港务年度经营计划相对应，完整的绩效制度和预算管理、结合各子集团、直管企业年度经营计划制定，固化考核步骤，才能保持企业管理系统一致性绩效管理工具：国际港务各子集团、直管企业KPI是从平衡计分卡中提出出来，平衡记分卡作为一种绩效管理工具，将战略按照财务、客户、内部运营和学习成长四个维度分逐步分解成企业的绩效考核指标信息平台支撑：绩效管理的实施涉及大量的业绩指标的取得和分析，考核的简化与便捷，要通过完善的信息系统来辅助实施。公司高层通过查询信息系统，就可以找出企业运行问题所在管理工具

绩效制度信息平台高层支持1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5国企改革大致经历了四个阶段，管理模式经历了国有化、公司化、行政化和市场化的改革与创新

第一阶段第二阶段第三阶段第四个阶段扩大企业自主经营权，实行党委领导下厂长经理负责制的国有化管理模式建立现代企业制度和承包经营责任，探索董事会治理企业和董事会选聘公司经理的公司化管理模式以体制改革推动国有企业改革发展，两个主体（中组部和国资委）决定企业“三架马车”（董事长、党委书记和总经理）命运的行政化管理模式全面深化国企改革.探索建立和推行职业经理人制度市场化管理模式14322013年起职业经理人的相关政策逐渐出台，职业经理人的改革方向也逐渐清晰

2015年后《关于深化国有企业改革的指导意见》等1+N文件出台，职业经理人制度改革方向逐步清晰，出台包括《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》、《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》、《关于深化人才发展体制机制改革的意见》等涉及到职业经理人的政策在完成国资国企改革的顶层设计后，国资委将“推进职业经理人制度改革”作为2016年十项改革试点之一，并出台《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》建立职业经理人制度提出制度完善与推广2013年十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出建立职业经理人制度他山之石——职业经理人试点（1/2）国投集团探索近似体内竞聘型职业经理人制度，在集团系统内部公开选聘职业经理人(总经理和副总经理)采用“1+6”模式：“1”是总体方案，两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）、两个合约和两个办法（薪酬和考核）中粮集团探索近似内培外选型职业经理人制度，重点是内部培养5个级别的经理人。同时根据企业国际化的需要，从国外有关国家相关企业选聘职业经理人加盟企业采用“三光”经理人培养模式：“晨光计划”“星光模式”和“阳光计划”新兴际华探索近似市场竞选型职业经理人制度的经营管理者(不是职业经理人制度)，通过扩大市场化选聘经营管理者的比例，面向市场公开招聘集团总经理采用“1+4”模式。“1”是实施方案，“4”是两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）和两个办法（薪酬和考核）他山之石——职业经理人试点（2/2）中国建材三元转身型职业经理人：身份市场化和待遇契约化;股东类职业经理人、市场类职业经理人和内培类职业经理人;明确董事会选聘、明确党委审批方案、转身为主和外聘为辅、社会中介承接职业经理人人事关系、待遇通过契约明确、退出人员根据长处留用采用“1+10+4”模式：“1””是总体方案，10”是制定选聘、标准、培训、评价、转身、薪酬、考核、激励、退出和党建有关办法，“4”是两个合同（岗位聘任合同和劳动合同）和突出两化（市场化和职业化）物产中大面向全球范围内市场化招聘职业经开人，岗位层次高、人员年轻化、身份市场化通过“三书一办法”（目标责任书、聘用合同书、劳动合同书、薪酬考核管理办法），明确了岗位的激励与退出机制，市场化弹性薪酬，与现有经营层薪酬不同厦门国贸内部竞聘职业经理人，通过明确岗位绩效合同，实现薪酬与绩效挂钩，岗位能上能下借鉴中国建材职业经理人改革经营，国际港务职业经理人采用“1+3+2+2”

模式3：国际港务职业经理人三种来源2：《劳动合同》+《岗位聘任合同》1：国际港务职业经理人管理办法国际港务职业经理人模式选聘、标准、转身、聘任、薪酬、考核、评价、退出2：激励+约束《劳动合同》明确职业经理人劳动关系；《岗位聘任合同》明确了权责、经营责任及退出机制薪酬激励；签订《绩效目标责任书》明确年度考核目标内部经营层人员转身、内部人才梯队选拔竞聘和外部人才市场招聘国际港务职业经理管理基本原则坚持党管干部原则董事会聘任原则内部为主、外聘为辅原则契约化管理原则激励约束、责任利益并重原则按照国有企业党建的政策要求，落实党的领导和发挥党委的政治核心作用发挥董事会的决策作用，董事会依据公司经营管理需要和任职要求选聘、管理职业经理人职业经理人招聘以内部经营层转身和内部人才梯队竞聘作为主要来源，与外部人才市场招聘相结合明确董事会对职业经理人经营管理要求，并以契约的形式得到确认职业经理人聘任、激励与经营业绩直接挂钩，并加强日常监督和综合考核评价职业经理人管理组织职责党委会职责决定职业经理人招聘与管理方案；提出职业经理人有关政治、作风和廉洁方面的标准；对董事会提出的职业经理人聘任人选进行组织考察；对选定的职业经理人进行组织谈话；提出职业经理人考核评价意见。董事会职责决定职业经理人选聘来源方式；提出职业经理人选聘任职资格；决定总经理职业经理人聘任人选；决定职业经理人的薪酬与考核方案；根据选聘结果，聘任职业经理人；组织职业经理人考核评价与结果应用；对总经理考核、聘任和解聘公司副经理决议具有一票否决权。其他总经理在董事会授权下决定经营层其他职业经理人聘任人选；开展经营层其他职业经营经理人绩效考核。人事管理部门在公司董事会的领导下，具体组织开展职业经理人的选聘和管理相关工作。全资子公司未设立董事会的，由母公司党委会、董事会、人事管理部门代行职业经理选聘和管理相应职责。向合资子公司委派职业经理人，由委派公司党委会、董事会、人事管理部门代行职业经理选聘和管理相应职责。国际港务职业经理人来源主要有内部经营层人员转身、内部人才梯队选拔竞聘和外部人才市场招聘三种途径公司董事会根据公司行业性质、内部人才梯队培养建设、内部经营层经营管理情况决定职业经理人选聘来源内部经营层转身内部人才梯队选拔竞聘外部人才市场招聘公司内部经营层管理人员比较成熟的企业行业壁垒性强内部人才梯队建设较好公益保障类型市场化程度较强行业竞争性强市场人才资源丰富职业经理人选聘条件一般包括职业素养、职业能力、职业知识与技能、职业经历与经验等方面，特别优秀的或工作特殊需要的，经董事会决定可以不受以下规定的任职资格限制职业素养具有较好的政治素质。坚持中国特色社会主义道路，认同公司发展理念和发展模式，具有强烈的事业心和责任感，认真履行经济责任、政治责任和社会责任；遵纪守法、勤勉尽责、团结合作、廉洁从业、作风形象和职业信誉好；具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体素质。职业能力具有强烈市场竞争意识和市场开拓创新精神，较强的经营管理能力、团队领导能力、决策判断能力、沟通协调能力、分析处理复杂问题与突发事件的能力、人才培养能力；职业知识与技能大学本科及以上文化程度，具有相关行业从业资格证书，具有中级及以上职称，专业分管副总经理一般具有与岗位相关高级职称；具有履行岗位职责所必须的专业知识，熟悉国家和地方的发展与政策导向、国家有关政策法规，本行业的发展趋势和发展特点，熟练掌握现代企业的管理知识。职业经验与经历具有十年及以上同类企业相关工作经历；具有相应岗位五年及以上任职经历，内部人才梯队选聘具有下一级别岗位上三年以上任职经历；外部社会招聘一般年龄不超过男50周岁、女45周岁，内部人才梯队选聘年龄不超过男45周岁、女40周岁具有较突出的经营业绩。在同类岗位上取得优良的工作业绩，忠实履行岗位职责，全面出色地完成各项工作任务和经营管理目标；国际港务选聘职业经理人，主要采取公开竞聘或招聘方式进行，也可采取委托人才中介机构推荐的方式进行公司内部选聘社会招聘内部经营层人员转身、公司内部人才梯队选拔主要采取公司内部公开竞聘的方式对于目前经营情况较好的企业也可以由现有岗位人员提出申请，经审核考察后直接转变身份外部人才市场招聘采取社会公开招聘委托人才中介机构推荐公司内部竞聘及社会公开招聘的一般程序，公司内部公开竞聘职业经理人时，应明确任期内的经营责任目标，作为竞聘上岗后签订相关责任书的依据1公布招聘职位、岗位责、任职条件及有关要求2报名与资格审查3组织测评，包括笔试和面试4董事会根据测试结果确定总经理职业经理人聘任人员，总经理提出经营层其他岗位聘任人选5党委会组织考察或通过其他适当方式了解人选情况6征求有关方面意见7党委会讨论决定总经理职业经理人聘任人选，董事会决定经营层其他岗位聘任人选8按照港务控股公司有关规定履行备案程序9依照有关规定履行任职手续董事会根据笔试、面试结果综合考虑确定职业经理人的人选，党委会对确定的考察对象进行考察笔试综合能力测试考察职业经理人的复杂问题处理、资料分析、逻辑关系、判断推理、言语理解与表达和综合知识等方面专业能力测试考察职业经理人的专业知识、业务能力和相关工作经验等方面心理测试考察职业经理人的性格和心理特征、职业倾向、价值观和胜任力等方面面试面试评价主体尽量多元化，可以包括董事会核心人员、党委核心人员、企业核心经营人员、外部专家、第三方机构等组织考察全面考察其政治素质、能力、业绩和廉洁从业情况可采取实地考察、查阅资料和档案、专项调查以及与考察对象相关人员个别谈话等方法，及征求所在单位人力资源和纪检监察部门的意见国际港务职业经理人聘任职数职业经理人职数设置与经营层职数相同，经营层一般均由职业经理人组成。也可对部分经营层岗位实行职业经理人制度任期职业经理人实行聘任制，每届聘任期限不超过三年。中途补充聘任的，任期至本届经营层届满。任期届满，根据考核结果，经公司董事会决定是否续聘试聘公司内部人才梯队竞聘和社会招聘职业经理人，设立一年的试聘期。试聘期满经考核合格的，正式聘用；考核不合格的，按照职业经理人员退出相关规定执行合同签订职业经理人签订《劳动合同》和《岗位聘用合同》；从公司内部转身和人才梯队竞聘产生的职业经理人须由个人提出解除《劳动合同》，重新签订劳动合同薪酬职业经理人参照行业同等水平，结合所任职公司实际，实行市场化薪酬，薪酬浮动比例不低于50%，经董事会审批后执行职业经理人签订年度和任期《绩效目标责任书》，考核评价采取定量为主、定量与定性相结合的方式进行，分为业绩考核和管理评价两个方面考核内容业绩考核管理评价原则遵循效益优先、注重质量和量化考核的原则侧重考核经济指标和管理任务完成情况主要负责人按照公司年度业绩情况确定其他职业经理人根据个人承担的经济指标和管理任务完成情况确定遵循德才兼备和定性考核原则侧重考核管理能力、工作实绩和工作作风等个人综合能力素质和表现业绩考核结果与薪酬挂钩，业绩考核与管理评价结果与任用挂钩

管理评价业绩考核90分及以上的，为A级80分及以上至90分以下的，为B级70分及以上至80分以下的分的，为C级60分及以上至70分以下的分的，为D级低于60分的，为E级90分及以上的，为优秀；75分及以上至90分以下的分的，为称职；60分及以上至75分以下的分的，为基本称职；低于60分的，为不称职绩效年薪考核等级为A的，绩效年薪系数为1.1-1.5，绩效年薪系数=1.1+（考核结果-90）×0.01；考核等级为B的，绩效年薪系数范围为0.8-1.0，绩效年薪系数=0.8+（考核结果-80）×0.02；考核等级为C的，绩效年薪系数范围为0.6-0.8，绩效年薪系数=0.6+（考核结果-70）×0.02；考核等级为D的，绩效年薪系数范围为0.4-0.5，绩效年薪系数=0.4+（考核结果-60）×0.01；考核等级为E的，绩效年薪系数为0；职业经理人任用履职评价结果为“良好”及以上的，继续聘用；经营管理考核等级为C、D或者履职评价结果为“一般”的，进行诫勉谈话；经营管理考核等级为E或者连续两年为C、D的，履职评价结果为“不称职”或者连续两年考核结果均为“一般”的，以及连续三年考核结果在经营班子中均居于末位的，解除聘用关系基于不同来源方式聘任的职业经理人退出方式不同内部转身与竞聘职业经理人退出社会招聘职业经理人退出经营层人员未竞聘上原岗位职业经理人按照干部管理相关规定，由人力资源部统一安排不再续聘或解聘的职业经理人,一并解除劳动合同由于不是主观因素导致的完成不了合同目标，降级使用，其他情况转为普通员工，由人力资源部安排解聘条件达到退休年龄界限的；任期届满未被续聘的；年度考评结果未达到公司要求的；出现重大安全事故、重大群体事件等重大工作事故的；因健康原因半年以上不能坚持正常工作的；因工作需要或其他原因，应当解除聘用的。与港务发展、集装箱集团制度对比主要不同事项港务发展集装箱国际港务职业经理人定义范围（一）高级职业经理人包括成员企业或成员企业下属企业总经理、副总经理、总经理助理等企业经营班子成员

（二）中级职业经理人包括成员企业部门经理、副经理、经理助理等部门管理人员或项目负责人职业经理人是通过市场化机制选聘和管理的企业高级管理人员，包括总经理、副总经理、助理等企业经营层人员选聘方式组织选拔、内部竞聘和公开招聘三种方式主要采取公开招聘和委托人才中介机构(一)内部公开竞聘、申请转身(二)社会公开招聘，委托人才中介机构推荐选聘权限选聘工作小组由公司主要领导、分管领导和各相关部门负责人组成，拟录用人员党委会研究讨论，确定录用人选企业经营层提出聘任建议，报公司党委审批党委会有总经理任用建议权、考核分配建议权，董事会有总经理任用决定权、考核分配决定权，总经理选聘、考核经营层其他人员薪酬参照《港务发展年薪制人员考核管理办法》和《岗位聘任协议书》约定施行。绩效年薪实行“任期届满奖励金制度”市场化薪酬考核绩效考核分为经营目标考核和管理目标考核两方面，考核统一结果进行应用绩效考核分为经营管理指标考核和能力素质测评，占比70%与30%业绩考核与管理考评应用分离，业绩考核（定量）结果决定绩效工资，业绩考核（定量）结果与管理评价（定性）都决定聘用劳动关系职业经理人的劳动合同、档案关系、薪酬核发、社保缴纳等由受聘岗位所在单位进行管理职业经理人的劳动合同、档案关系、薪酬核发、社保缴纳等由公司统一管理社会招聘职业经理人由社会中介机构承担劳动关系，从公司内部转身和人才梯队竞聘产生的职业经理人重新与公司签订劳动合同退出聘任前为集团内部员工的，且无发生违法违纪行为的，可保留劳动关系，身份为普通员工没有退出机制和渠道具体规定内部转身与竞聘职业经理人，未完成目标，降级、转为普通员工，由人力资源部安排，社会招聘解除劳动合同1项目概况2经营层薪酬体系设计经营层考核体系设计3职业经理人管理机制4综合改革纲要5散杂货码头投资运行平台——散杂货投资运行平台组织杂货事业部海隆石湖山…石湖山分公司海隆…港务发展石湖山海隆散杂货投资运行部平台搭建方式优点缺点做实散杂货事业部建立相应职能运营专业化整体独立核算运营权利下放港务发展管控能力加强管理层级增加，或造成与上级部门重叠职能部门石湖山收购其他码头子集团管理模式运营专业化整体独立核算运营权利下放石湖山由业务转变板块运管能力不足管理层级增加散杂货散杂货整体未独立核算，整合较弱建立散杂货投资运行部门进行统一管理不增加管理层级港务发展能力管理较强散杂货码头投资运行平台——散杂货板块商业模式与管理改进精细化管理加强散杂货码头精细化管理，改进经营管理模式，明确作业标准，，提高运营效率，降低成本一站式顾问式服务为客户提供一站式服务，实现散杂货服务专业化与多样化服务，建立综合菜单顾问式服务抢占市场份额提升散杂货板块市场营销，在激烈市场竞争中，抢占福建省福州、湄洲等其他散杂货市场份额。加强内陆港建设加强内陆港建设，拓展三明、江西等腹地企业业务联系，提升对大客户的服务水平依托“一带一路”依托国家“一带一路”战略，积极“出海”探路，开展与“一带一路”上港口业务联系与合作散杂货码头投资运行平台——探索“大客户顾问式服务”模式，实现客户终身化一对一服务多样化服务顾问式服务专业化服务大客户顾问式服务在码头装卸、仓储、运输等传统业务的基础上，开展供应体系规划、物流体系规划、原材料采购建议等多样化服务提供专业化服务，为客户创造价值，有效为客户提供便利、整体服务价格优惠针对客户情况，设计“量身定做”的服务包，，帮助客户降低成本，提高效率对核心服务企业设立“客户服务专员”，可以进驻客户企业，专门为核心客户提供专业化服务物流投资运营平台——物流板块投资运营平台建设方案对比方案组织形式优点缺点方案一以外代牵头，收购物流、运输公司运营专业化整体独立核算运营权利下放物流、运输公司被收购阻力大外代业务转变运营管理能力不足方案二在外代、物流、运输公司上成立大物流事业部运营专业化整体独立核算业务整合阻力小管理层级增加无法从根源上改善三者之间业务竞争方案三通过新设合并方式成立独立的物流公司运营专业化整体独立核算未来发展空间大整体运营效率提高管理层级增加整合难度大方案四保持现状，通过项目方式实现业务联动无整合阻力无法从根源改善三者业务竞争，促进业务协同外代运输物流物流事业部运输物流外代物流公司运输物流外代运输物流外代物流投资运营平台——针对问题，物流板块应先做好各码头物流配套服务，再向外谋求发展，进而搭建国际港务大供应链管理体系，实现转型升级通过物流投资运营平台搭建方式对物流板块外代、物流、运输业务进行资源整合，促成物流板块内部实现业务联动完善物流板块服务业务标准化服务体系，增强物流板块业务人员服务意识，进而提升物流板块临港物流业务服务水平及质量由原有传统的装卸、运输、储存等业务服务价值提供逐步向顾问式营销服务转变，由简单的操作服务向智慧的物流解决方案专家服务方式转变在外代现有信息化系统基础上，搭建更完善、更智慧的一站式物流服务，通过信息化实现服务全流程可视化，提高客户满意度。在信息系统基础上收集、挖掘、分析关键大客户物流服务数据，进而为关键大客户未来提供物流规划服务、精准客户营销活动等提供数据支持搭建供应链管理体系，在做好港口物流配套业务的前提下，逐步向供应链纵向延伸、横向拓展，实现物流板块向供应链板块转型升级提升运营能力加强基础建设创新服务价值加大信息化投入引入数据思维与贸易板块联动物流投资运营平台——物流板块投资运营平台营销模式“联合”营销物流板块配合散杂货、集装箱等业务板块，通过提出关键大客户物流体系规划方案等方式进行“联合”营销“一对一”营销物流板块针对关键大客户提供专员跟踪、专业物流服务方案设计、个性化物流服务定制等方式进行大客户全方位“一对一”营销“体验式”营销物流板块针对从其他板块比如贸易等进入的客户，物流板块可通过推出“体验式”营销方式吸引客户“数据库”营销物流板块可通过过往客户物流数据信息，对客户物流信息进行数据分析，判断客户物流需求周期、频率、产品结构等信息，实施物流优惠信息精准投放，提高客户回头率海沧区集装箱业务和管理整合——港口航运发展变化趋势趋势一船舶大型化发展趋势确立和强化，大型船舶运营的投入比重逐步加大趋势二航运联盟化趋势发展明显，在远东至美国、欧洲、地中海等远洋干线上，联盟运营将成为主流趋势三区域航线发展获得空间，在船舶大型化的发展趋势下，区域航线成为大型船舶和区域枢纽港发展的必要配套趋势四全球港口集装箱增速放缓，预计2016-2020年间全球港口集装箱吞吐量增速在3%左右趋势五航运企业的并购重组将会加剧，给港口业务的发展带来新的不确定性趋势六随着航运联盟和航运企业的并购重组，航运市场运价波动幅度将会逐步减弱；集装箱业务的利润将会趋于平稳海沧区集装箱业务和管理整合——海沧区集装箱业务和管理整合的思路建议打破码头、经营团队、岸线腹地限制实行统一管理；以集装箱码头集团为牵头，成立海沧区集装箱业务子集团，对各码头进行统一管理；对业务和人员进行统一调配和管理。以福建地区为主的公―海联运模式；以京广线为依托的铁―海联运或铁―公―海集装箱多式联运体系；水水集装箱联运体系；内支线水水联运以及国际中转业务；无水港和无船承运人建设云计算、大数据、物联网等新一代信息技术不断创新应用下，以现代信息技术为依托，打造智慧型港口，将成为沿海各大港口抢占新一轮港口发展制高点的战略选择加快海沧港区建设，推动港区转型升级，推进“大港口、大通道、大物流”建设，实现海沧港区专业化、规模化、现代化经营，不仅能够盘活港口资源，做大做强海沧核心港区组织职能优化调整直面客户，发展多式联运强化信息技术的应用向综合供应链服务转型升级对标先进港口，提出国际港务发展思路——港口数据对标港口港口集装箱吞吐量（2018）航线营收环境深圳港2573.59万标箱国际航线239条，美洲45条、欧洲27条、亚洲122条、地中海12条、澳洲7条，与18个内河码头和6个内陆无水港签订组合港协议深圳港位于珠三角地区，区位优势突出新加坡港3660万标箱全球的250条航线，同全世界123个国家的港口相连世界银行《2019年营商环境报告》排名全球排名第二港口企业

类型吞吐量秦皇岛港口煤炭吞吐量第一20341万吨上海港集装箱吞吐量第一4201万标箱宁波舟山港铁矿石吞吐量第一1.85亿吨港口企业营业收入上年同期营业收入增长率净利润上年同期净利润增长率ROE上港38,042,544,621.3737,423,946,226.911.6510,276,342,534.2711,536,191,567.22-10.920.136宁波港21,879,609,00018,182,917,00020.332,884,202,0002,676,654,0007.750.075青岛港11,741,480,16410,146,225,04215.723,593,485,6313,042,959,44318.090.133厦门港12,916,756,00012,922,319,000

809,586,0001,070,633,00024.380.068对标先进港口，提出国际港务发展思路——新加坡国际港务集团港口运作特点港口运作效率高各环节畅通无阻，港口的船只通航平均时间为12分钟左右，另外普通货轮的通航平均用时更为10分钟以内科技应用水平高一体自动化，拥有高技术仓储设备、全自动立体仓库、无线扫描设备、自动提存系统等现代信息技术设备，港口与政府实时沟通与资源交换专业性强新加坡港不仅专门为企业提供全方位的物流服务，也为各行业的独立客户提供某一环节的物流服务。对长期的重要客户，其施行一事一职的服务理念集聚程度高新加坡港口园区能够轻易找到运输、仓储、配送等物流每个对应环节的专业物流商。“量身定做”的服务，为客户提供低成本的解决方案形成集群效应新加坡港口的产业结构非常合理，炼油业、电子电器及船舶修造业为支柱产业，物流业、制造业及服务业的协调发展服务周全新加坡港的港口综合服务是依托专业化的港口知识、高端的信息技术以及现代化管理理念，全方位的提供包括知识性、技术性航运服务在内的多种服务模式物流体系化供应链型物流中心和联合型物流中心结合的模式。港口物流公司与航运物流公司共同成立物流中心，物流中心则同港口和保税区，或与港口所在城市共同建立并运营对标先进港口，提出国际港务发展思路——国际港务发展加强国际港务陆地港的建设和业务能力，争取内陆地区的货源国际港务发展思路强化海铁联运网络，布局多式联运，完善运输网络，加强疏港通道体系建设提升国际港务临港专业物流服务能力和多样化服务，建立大客户顾问式服务强化国际港务管理人才和专业人才的管理，培养和引进良好港口管理人才和专业人才整合综合物流平台向供应链体系发展，提高腹地经济服务能力建设国际港务智慧物流和管理加快国际港务集装箱智慧码头建设步伐国际港务港产、港城、产融发展思路：物流供应链，保税仓储、国际分拨、多式联运等；国际贸易，包含跨境电商、大宗商品交易、离岸数据服务、国际维修检测服务等；旅游：邮轮母港、中转停靠、免税区购物等；特色展销服务供应链金融服务产业并购重组运营托管服务临港综合体，建设临港航运企业总部，开展金融、贸易、咨询，船舶运输与管理等服务；临港产业，大力发展临港深加工产业“一带一路”陆上桥头堡；“海上丝绸之路经济带”枢纽港奠定厦门港东南国际航运中心港产融合产融互动港城一体港政结合国际港务成员企业混改——针对国际港务成员企业分类后的混改建议：分类企业混改建议资源类港务发展：厦门海隆码头有限公司、厦门港务集团石湖山码头有限公司、厦门外轮理货有限公司、厦门港务船务有限公司、漳州市古雷港口发展有限公司、潮州港务发展有限公司、石狮市华锦码头储运有限公司、厦门海鸿石化码头有限公司对处于主营核心业务的资源类企业，在保证国有资本控制力的前提下，适当引进非国有资本，增强企业活力集装箱集团：厦门嵩屿集装箱码头有限公司、厦门海润集装箱码头有限公司、厦门集装箱集团海天分公司、厦门海沧国际货柜码头有限公司、厦门国际货柜码头有限公司、厦门新海达集装箱码头有限公司、厦门港务海通码头有限公司、福州海盈港务有限公司市场类厦门港务贸易有限公司、中国厦门外轮代理有限公司、厦门市路桥建材有限公司、厦门港务物流有限公司、厦门港务运输有限公司对处于市场类的企业，应按照市场原则，放开限制，积极推进混合所有制改革公益类厦门港务服务有限公司、厦门港海沧集装箱查验服务有限公司、厦门自贸片区港务电力有限公司对处于公益类的企业，则不建议进行混合所有制改革开拓类新业务企业国际港务成员企业混改——针对国际港务成员企业混改的路径：路径一整体或者核心子公司上市路径二引进战略投资者路径三开展员工持股计划解决产权、权责不明；公开透明，交易机制完善；减少行政干预，倒逼政府职能转变促进股权多元化；完善企业法人治理结构和体制机制；董事会决策和管理层经营机制转变吸引和稳定企业核心人才；参与公司治理，完善企业法人治理结构，提升经营效率；提高企业凝聚力和市场竞争力国际港务成员企业混改——混改成功的关键点兼顾原始股东、员工、管理层、新股东四方利益，否则混改方案即便是最终落实下去了，后面的效果也不会好。“混”和“改”的问题，所有权混合了，但企业制度是否有实质性的改变和改革，决定了混改有没有实质性的意义，因此国有企业混改不能只是国企跟国企混，也不能只是员工持股，而是得跟外资和民企混，形成多元化的投资结构。关键点一关键点二引进战略投资者——引进战略投资者的类型（五种类型）战