【S民营高科技公司薪酬激励的问题与优化建议探析12000字（论文）】

第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景现代社会，机会对于每一个企业都是平等的，但是也使得公司的生存变得尤为艰难，世界经济的联系日益密切和双高人才的增多不仅为公司的发展提供助力，也加剧了公司之间的优胜劣汰，国内在去产能政策背景下，我国S公司的核心员工管理普遍存在以下问题：绩效与薪酬管理不完善：就目前来说，S公司的薪酬仍然是根据职级来定，绩效也仅仅停留在各部门随意制定的单项考核阶段，这种绩效薪酬管理无法真实地反应核心员工的技能或业务水平，也就无法准确的衡量核心员工的真实价值，缺乏激励核心员工的作用。在行业的寒冬时期，工资水平普遍下降，一大批核心的核心员工迫于高强度工作和低收入的不平等，导致工作态度消极、工作效率低下的情况；专业技术人员匮乏：专业技术岗在核心员工中的占比很少，能熟悉现代开采技术的专业人员较少。此外，辅助性岗位的核心员工冗余情况严重，例如行政岗和管理岗；缺乏科学的内部激励机制：工作环境大多都在偏远的农村，工作条件非常艰苦，个人的付出得不到相匹配的回报，相关绩效考核、晋升制度、培训制度等不公平公正，导致核心员工对行业的发展前景失去信心，从而产生抵触情绪。因此，要改善S公司的专业人才匮乏现象，在增加资本的有机构成的同时，必须不断吸收大量有知识、有技术的核心员工人才。而吸引核心人才有赖于有竞争力的人力资源政策和有效的激励机制，对来说，核心员工的激励机制研究对其有着重要的理论和现实意义。1.1.2研究意义本研究主要结合经济学、管理学、组织行为学、心理学、S公司战略管理等知识，对S公司核心员工的诉求进行问卷调查分析，在具体分析过程中将对相关理论进行归纳、分析和总结，并结合去产能政策给S公司所带来的核心员工匮乏、人力结构失调的实际情况，对相关理论进行验证，提出新的思考和探索。本文在S公司员工激励机制进行分析和研究的过程中，为了避免研究的主观性和盲目性，也为了激励机制改进对策的有效性、合理性，增加了一系列的保障措施以保证优化设计后的激励机制能够顺利进行。我国是大国，但并不是强国，在开发过程中粗放的开采模式造成了资源的极大浪费和对环境过度破坏，通过对S公司员工激励机制的研究进而促进S公司落实科学发展观，实现S公司向集约、高效的方向发展有着重要的现实意义。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状Conyon和Peck（1998）的研究讨论了企业产出与影响薪酬水平和结构的因素之间的关系，认为企业的薪酬水平受企业绩效、企业发展水平、市场竞争、社会资本积累四个因素的影响，因此，在设计薪酬制度时要充分考虑这四方面因素的影响PrShovI,RudSovV（2021）通过研究发现，既不能简单地依据管理者的主观评判来决定教学员工的价值，也不能简单地给员工执行统一的薪酬水平，而是应该根据员工的实际贡献来衡量员工的价值，以此作为发放薪酬的依据。他认为员工对整体发展的贡献以及对整体绩效的提升应该是评价薪酬考核的主要依据应该根据该依据制定相应的衡量标准。NejmanZ（2021）强调企业在制定薪酬方案时应该考虑员工的需求。制定制度时既要符合企业的实际情况，也要满足员工的需求，制度才会更加合理，才能发挥正向激励作用，激发员工干事创业的积极性，提升效率，企业才会实现可持续发展。McDowell,J.J（2019）提出所谓薪酬，就是企业与职工交换的主要方式，是对职工劳动的一种衡量方式，这种衡量方式具有客观、直接的特点，以产品质量、服务价值和工作成效为基础。之所以制定薪酬制度是为了实现经济与社会效益，获得企业收益。因此，企业在发展时考虑的首要问题就是员工的素质及数量，而员工在入职前评价一个企业的标准就在于企业的绩效与福利。从这种角度来看，只有企业拥有公平公正的薪酬制度，职工的主观能动性才能被充分调动。1.2.2国内研究现状国内关于员工的激励研究相比国外起步要晚，这些年随着知识经济全球化的不断开放，外资公司尤其是高科技精密公司和跨国精密公司大量进入我国市场，我国的高科技创业也取得了长足的发展，因此S公司管理中员工的激励问题也越来越受到重视，国内研究员工激励问题的著作和论文也开始大量发表，并取得了显著的成果。周斌（2011）运用管理心理学的观点分析了企业在设置激励政策时应该注意的四点内容。第一，为了提高企业的运行效率，避免资源的浪费，企业在为员工分配工作任务时就应该考虑员工自身的特点，为员工分配的工作做要尽可能有利于发挥自己的特长。第二，企业的管理层要建立和员工沟通的渠道，积极听取员工的意见及建议，并积极地对这些意见建议进行反馈，并且设置激励对策要积极响应员工的意见。第三，严格把控激励政策的目标、内容。第四，从员工行为的角度出发，了解员工行为背后隐含的深层次含义，并对员工岗位加以把控。杨毅（2020）认为物流公司只要做到在流程上不断完善、在技术上不断改进，激励管理就可以有效地提升部门工作成效和职工的工作能力，企业家引进国外先进的管理理论，探索与我国国情相吻合的薪酬制度，提出532绩效考核模型，以更好地发挥团队作用，减少员工间的过度竞争，在考核个人的同时，也对团队及部门进行考核评价。苏原培（2020）通过调研发现，薪酬体系的再优化设计可以较好地解决我国目前企业薪酬体系存在的问题。如果做到使企业整体利益能够与员工个人发展相结合，企业就能够做到对人才“引得来、留得住、用得好”，而且制定薪酬体系如果做到与企业的发展战略相结合，企业的战略目标就更容易实现。袁燊（2020）提出应尽早实施差异化的激励措施，这既是对员工个性化的充分尊重，也是最大化资源使用效率的要求。每位员工的学习经历、生活背景、工作履历都有着较大的差别，因此在设置激励措施时要充分与员工进行沟通，并在相关数据的基础上进行激励。而且随着企业的发展，激励措施也要时刻发展，采用动态管理的机制，在企业的不同发展阶段制定出不同的激励措施。段银岩（2020）认为企业薪酬体系健康与否主要与薪酬五个方面有关：保障性、发展性、激励性、竞争性和公平性。如果企业的薪酬制度没有完全满足这五个方面，企业可以制定措施，以优化薪酬制度。1.2.3研究述评综合以上研究成果可以发现，国外对薪酬激励的研究方向主要集中在薪酬激励体系的战略性要求、薪酬激励体系设计及优化的内外部环境及所需考虑因素等方面，国内对薪酬激励的研究集中在薪酬激励体系设计的必要性上，薪酬激励体系的战略性、薪酬激励体系的公平及满意度也是国内学界的主要研究方向。不同时期的研究内容都有其代表性，并且都致力于解决薪酬激励的相关问题，但同时又都存在着一定的局限性。研究内容大都关注薪酬激励这一行为，而不是长久保持薪酬的激励作用并与企业的实际管理相结合。了很好的借鉴作用。1.3研究内容及研究方法1.3.1研究内容第一章：绪论：包括研究背景，研究意义，国内外文献综述，研究方法等。第二章：薪酬激励相关概念综述：包括激励理论、S公司现行员工激励机制。第三章：根据S公司薪酬激励的现状进行了相关的介绍与分析，对于S公司现行的相关激励机制与金钱激励还有荣誉激励进行了撰写。第四章：S公司员工薪酬激励制度中较为常见的问题与分析，包括薪酬福利制度不健全、绩效考核机制不完善、晋升通道单一狭窄等，结合S公司的现状进行分析。第五章：S公司加强员工薪酬激励制度的优化方案，包括建立弹性的薪酬福利体系、建立健全的绩效考核机制、拓宽晋升渠道，树立正确用人观念。第六章：结论与展望。1.3.2研究方法(1)文献调研通过不同大学的研究薪酬激励了解分析，总结出适合企业薪酬管理的相关研究论证结果，从而为本文写作提供相关的理论依据。如：MK公司薪酬体系优化研究等等相关的文献进行了参考。（2）案例研究法以研究S公司的相关案例进行薪酬激励的研究，从公司的薪酬激励相关制度的不完善以及公司内部竞争进行分析对策进行案例研究。

第二章薪酬激励相关概念界定及理论基础2.1激励理论激励理论是通过个人需要来实现组织目标的过程。研究个体内部因素之间的内在联系，优化个体工作效率，包括行为因素、需求因素、动机因素和目标因素。原始激励理论包括激励理论体系、期望激励理论体系和公平激励理论体系，其中内容激励制度包括马斯洛需求层次理论和双因素激励理论。在这一点上，需求层次理论将人的需要归纳为5种类型，一种是生理需求，另一种是安全需求，第三种是社会需求，第四种是需求量，第五种是自我满足需求。员工也存在这5个需求。有的学者以双因素理论为视角，对员工的激励内容进行探讨。积极激励机制有很多，包括责任激励模式、激励模式、晋升激励模式和职业发展激励模式。此外，我们可以期望员工的期望和公平会得到预期和公平。薪酬激励理论还包括：以岗位为导向的薪酬制度。该制度主要基于员工岗位，在做好岗位评价的基础上，根据员工岗位的重要性、对公司的贡献，工作的难易程度进行薪酬的确立。以技能为导向的薪酬制度。该制度主要以技能为主，经常应用于私营企业，以员工能力的大小确定薪酬，具有较强的公平性。不过这种薪酬制度容易出现较大的薪酬差异，企业需要加强这方面的管理。以绩效为导向的薪酬制度。绩效就是员工的工作业绩，反映了员工的个人能力，广泛应用于当前社会的企业当中。以绩效为导向的薪酬制度可以大大加强薪酬激励的作用。2.2绩效工资理论最早将绩效工资制度提升到理论高度的是美国经济学家索罗。绩效工资理论源于经济学绩效工资理论，是从劳动力市场非自愿性失业推广出工人失业的倾向分析。宏观经济学理论认为工资概念是员工生产力与获得报酬之间的关系。当工资水平高时，工人生产积极性高，生产效率高，当工资水平低时，工人生产积极性低，生产效率低。绩效工资要求企业支付高于市场均衡失业水平工资，只有这样才能使得工人生产效率高于均衡水平工资，存在失业压力是工资高绩效工作的关键。当市场不存在失业压力时，工人生产绩效因而会大幅度下降，厂商利润也会下降。因此企业支付高于市场均衡水平工资是为工人的高绩效生产提供溢价报酬。高工资水平，提高了工人努力水平，企业同样可以降低监督成本，让工人自主决定是否努力工作，通过失业压力来促使工人高效率生产。2.3核心员工的概念及特征核心员工的概念最早是在19世纪五十年代由美国现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《明天的里程碑》中首次提出的，根据他所提出的定义，他认为核心员工是那些在工作中能够熟练运用相关专业知识、符号、或信息完成既定工作的员工，他们的产品不是具体的物质，而是知识和思想，他们是善于动脑来创造财富的人。根据上述概念，相较于非核心员工，核心员工有着自身的特征，这些特征主要表现在综合素质、心里诉求、和价值实现等方面，具体而言，其特征如下：（1）专业知识强，综合素质高。除一些专业技术人员外，大多数核心员工都接受过高等教育，参加过专业的培训，其专业能力是比较强的。在工作中，他们表现出来的综合素质比较高，对自己的行为举止约束力很强，比较善于与各类人员打交道，擅长将自己所拥有的知识和技能转变为工作能力，适应时代发展，满足S公司所需，创造知识成果。在接受高等教育期间因为各种性质的训练，促使他们形成了良好的学习能力，所接受的知识也比较全面，求知欲也非常强烈。（2）渴望实现自我价值。较于非核心员工来说，物质激励已经不不再是核心员工唯一追求的目标，他们更看重的是精神激励，换而言之，核心员工的心里诉求是更高层次的，希望通过自己的努力和智慧提高工作效率，进而推动S公司的有效发展，当S公司遇到突发性问题时，他们会提出可行的、科学的、最为有效的解决办法。他们厌恶重复性的机械劳动，喜欢具有挑战性的工作，通过自己的工作方式，在相对宽松的工作环境中，高质量地完成工作任务。通过工作他们更希望可以实现自我的价值，希望自己被同事尊重，被S公司称赞，被社会认可。（3）工作创造价值高。普通员工多是进行一些无需耗费太多脑力的机械性重复工作，而核心员工则需要全身心地投入，主要依靠脑力劳动，在日常的简单程序工作中不断地探索，不断地创新，寻求更加有效的新办法，面对突发情况，他们会第一时间运用大脑的知识和工作经验，及时找出更全面的、更高效的办法促使问题的解决，从而创造更高价值。第三章S公司薪酬激励的现状3.1S公司简介S公司是于1999年成立的民营高科技企业，其初衷完全是为了探索新的体制。S公司坚持“以任务带学科，以项目带产业，以创新求生存，以合作求发展”，秉承“服务社会，创造价值，精彩人生”的理念，S公司进行了战略调整，由研究型企业向生产型企业转变，使自己的研究成果充分的转化成经济效益。S公司利用已有的技术平台、自然资源和人力成本优势，依托于国际合作，开展广泛的基因组学横向、纵向及功能和动态的深入研究；S公司正在诊断试剂与技术、医疗仪器和科研设备、农村及社区现代化标准诊断体系、新药研发、大规模抗体研制、司法物证鉴定等领域内展开全方位的研发、生产和市场开拓。经过几年的发展，S公司已形成了集研究中心、研究院和产业群为一体的企业集团框架，构成了具有体制、机制多样性，集科学探索、综合研发、产业创新为一体的创新单位，形成了从基础科学研究到应用开发再到产业化发展的全套创新体系。3.2S公司现行激励机制由于S公司以前是一个研究型为主的高科技企业，员工的专业水平高低是公司能否有所发展的关键性因素。对外如何吸引本领域的优秀的专业人才加入公司；对内如何激励现有高层员工不断地提高自己，成为S公司成立之初需要解决的问题。经过反复的研究和讨论，最终公司决定施行“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度，以应对所面临的人才问题。“学历工资+岗位工资+年终双薪”这一薪酬制度的实施，为S公司的发展提供了良好的平台，为公司在国内基因领域占据领导地位立下了汗马功劳。但随着时间的推移以及公司战略的转变，这一薪酬制度的弊端也逐渐显示出来。3.3S公司现行的金钱激励奖金激励是S公司使用最多的物质激励方式，由于是省级所属国有S公司，S公司的奖金制度都是参照事业单位标准制定，核心员工的奖金数额都按照其职级确定，每年S公司会预算一部分资金来奖励核心员工，主要有特殊贡献奖、优秀先锋奖、安全奖、年终奖。特殊贡献奖每年评一次，每次人数不限，主要针对在S公司管理过程中提出有利于S公司提高管理效率、降低管理成本的新管理办法和手段，或在开采过程中开发有利于降低生产成本、节约生产资源、提高安全生产率的技术和流程的核心员工；优秀先锋奖，每季度评一次，每次每个部门1人，主要是针对品德端正、爱岗敬业、能吃苦耐劳、有主人翁精神、有团队协作精神、业务能力强且能较好的完成工作任务的核心员工；安全奖每月评一次，人数不限，奖金根据个人岗位职级来制定，主要是针对在全公司安全生产工作中做出贡献的核心员工。3.4S公司执行的荣誉激励荣誉激励是比较有效的非物质激励方式，一方面可以降低公司经营成本，另一方面可以充分满足员工的自豪感、自尊感、荣誉感，从而引导其产生积极的工作态度。荣誉激励的主要目的是激励员工可以更高层次的要求自己，所以想要激发核心员工的主管能动性，提高其工作效率，誉激励手段是必不可少的。S公司的荣誉激励主要包括特殊贡献荣誉、优秀先锋荣誉、优秀共产党员，对获得荣誉的人员除了给予个人奖金外，还开会进行表彰、颁发荣誉证书，在S公司网站主页、内部推文设置S公司表彰专栏，对获得荣誉的员工内部发文宣传其事迹，鼓励其他员工向他们学习。

第四章S公司薪酬激励存在的的问题4.1薪酬福利制度不健全薪酬福利制度缺乏差异化，S公司的薪酬和福利的发放时根据员工的岗位和级别来发放。在这种机制下，S公司有很多专研于技术的核心员工，他们可能不是领导，但是他们在公司生产经营中起到了很关键的作用，他们的技术能力能给整个公司带来很大的经济效益，可是当他们发现自己的工作回报没有别人因为职位晋升而得到的回报高时，心中会产生不公平的感觉，该S公司在薪酬福利制度的设置上只考虑了行政级别上的晋升而忽视了技术级别上的晋升，相应的薪酬水平也没有进行必要的调整，导致了核心员工的不公平感，也无法客观的反应核心员工的岗位价值。4.2绩效考核机制不完善绩效考核指标设置不全面，S公司每年的绩效考核目标由机关总部统一制定，绩效目标仅仅只针对生产经营单位和销售部门来进行，并没有关键的绩效考核指标，没有将绩效目标分阶段分部门地分解到员工头上，考核缺乏量化指标，考核的实施方案和细则不明确。同时，S公司的绩效考核指标只强调业绩指标，并未将核心员工的工作态度、工作品德结合进行绩效评价，这导致了很多核心员工工作具有盲目性，缺乏对绩效目的的深入了解，因而并未达到实际激励的效果。绩效奖惩标准不明确，绩效作为奖励机制的基础，效绩考核体系也为奖励措施的制定提供了可供参考的信息资源，有利于提高激励措施的针对性和科学性，因此完善的效绩考核体系对一个S公司的重要性是不言而喻的。S公司的绩效考核很大情况下只是停留于表面，绩效考核制度中未明确表明奖惩标准，即使绩效目标未达到，个人及团队的薪酬福利也未有什么影响，而即便绩效目标完成，个人及团队组织的福利也没有明确的奖励标准，完全根据高管的决定来执行，这种做法是不利于绩效考核机制的顺利实施的。考核过程缺乏有效监督，S公司的考核主要监督部门是公司人力资源部，可在日常工作考核过程中人力资源部并未及时向公司以及员工公开绩效考核的进度情况，缺乏公开性，对考核的过程缺乏有效的监督约束，对考核结果也缺乏良好的评价反馈机制，这就使得考核结果缺乏公开性、公平性、公正性，因而绩效考核的激励效果也不尽理想。4.3薪酬的设计缺乏员工成长上的激励S公司的薪酬管理体系制约了公司的可持续发展，给公司的发展造成了不良的影响，也制约了员工的发展，造成了人才的浪费与流失。对于公司的正式员工，往往会在某一岗位从事多年的工作，虽然对于该岗位的工作会日益精湛，但员工也因此缺失了接触不同岗位，学习不同知识的机会，无法更好的发展提升自己。员工长期进行单一的工作内容，没有机会学习新的知识，对员工精神上是一种摧残，无法给予员工对公司的归属感、学习新知识的成就感，会降低对员工的激励效果。员工岗位相对稳定，由此导致与岗位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，员工无法了解到其他岗位的工作内容，便会从心中对薪酬产生不公平的心理，没有起到应有的激励效果，反而造成了员工间的内部摩擦与不满。由于S公司传统等级工资制的沿袭，对于员工等级上的划分往往体现在学历上的划分，从而忽视了能力、专业水平等因素的影响，造成了员工对于公司薪酬激励方法存在不满意的态度。员工们纷纷走管理岗位晋升的独木桥，必然会导致企业中高素质、高技能的人员收到约束与限制，长期下去，拥有高技能的员工会逐渐丧失工作的热情，更有甚者出现跳槽等现象。4.4薪酬的确定缺乏科学的考评体系作为支撑近些年来，网络上不断地爆出快递工作者“过劳死”的事件，这其实与S公司这个行业较高的工作压力有很大关联，由于S公司人员的薪酬制度是以绩效为导向的薪酬制度，员工越努力待遇越好，员工薪酬与工作量的直接挂钩，所以尽管S公司员工在员工福利上有着高于同行业的待遇，但同时也有着高于同行业的追求，员工为了获得更高的薪酬待遇，全身心的投入到工作当中，但是人与人的体质不同，有些体质较差的员工，身体承受不住夜以继日高负荷的工作，导致身体承受不住，最终疾病缠身，产生亚健康问题，久而久之会导致工作效率低下，员工纷纷离职，从长远来看，纯粹的以绩效为导向的薪酬制度并不是一个长久发展的制度，需要一个科学的考评体系作为支撑，全方位的对员工进行评价。而且对于员工服务态度、服务质量等方面的考核不能仅仅凭借领导评价，应该建立相应的科学考评体系对员工的日常表现给予全面公平的评价。第五章S公司薪酬激励制度完善对策5.1建立弹性的薪酬福利体系如果S公司想要彻底的解决核心员工激励问题，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，将薪酬福利与绩效业绩结合起来，打破单一的薪酬福利体系，设计出更加有针对性的弹性薪酬福利制度[13]。首先，弹性工资制度。也就是在工资设计方面，要给核心员工能够客观反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工资，而不是简单根据员工的级别来确定，制定出更有竞争力的弹性工资制度是能最大程度的激发核心员工工作动力的基本手段之一。公司人力资源部应该对当地行业的工资水平进行全面调查，将核心员工工资分为：岗位工资+工龄工资+绩效工资+职称工资（见图5-1）。工龄工资为50元/年，即员工进公司之日起计算，绩效工资为基本工资的10%。职称工资根据员工所持有职称证为准计算工资，具体标准参照表5-1。岗位工资岗位工资绩效工资工龄工资工资职称工资图5.1核心员工工资构成其次，弹性的福利制度。主要是由于每个核心员工的个体情况是有差异的，他们的需求也是有差异的，年轻的员工可能更喜欢能提高自己工作发展空间的培训福利，而年龄较大的员工可能特别在意以货币的方式支付福利。福利弹性的实施，充分考虑了核心员工个人的需求，使得他们可以根据自己的需求来选择福利项目，这样就更精准的满足了核心员工的需求，提高了福利的适用性、科学性，减少不必要的福利，降低S公司福利成本。结合对S公司的调查结论，同时根据S公司自身实际能力情况，作者制定了可供参考的弹性福利项目菜单，具体的计算公式实施积点制，每个福利周期内，核心员工可在对应的福利中用自己所获得的积点购买意愿的项目。在这种弹性福利制度下，核心员工不仅能掌握福利方式的分配权，同时也可以结合自己实际情况，选择对自己最有益的福利方式。表5.1弹性福利项目菜单薪酬福利项目A类B类C类数量/价值积点要求数量积点要求数量积点要求子女助学金/父母养老金2000元13001000元1200500元1000家属体检费1000元1000800元800500元500旅游补贴5000元20003000元15001000元1000继续教育津贴3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市购物卡1000元1000800元800500元500电影票50张100030张80020张500书店代金券2000元13001500元10001000元800增加带薪年休假期8天20005天15003天800培训机会出国2500总部1500省内10005.2建立健全的绩效考核机制S公司的绩效考核存在制定难、实施难、考核难、监督难的问题，员工层的参与度不够，考核量化标准模糊不清，考核指标与岗位职责不匹配，绩效考核不客观等问题，使得其绩效考核机制形同虚设流于形式。针对这一系列问题可从以下四个方面进行改进：树立科学的绩效考核观念。S公司的员工很大程度上是没有绩效考核的观念的，在他们的理解中，绩效考核也就是上层领导分配的任务，而部门的绩效也就是关于利润目标的绩效，至于个人的绩效则是没有过多了解，总认为即便总任务完不成，会有上一层领导承担，这种绩效考核的观念是相当落后的，这与S公司在制定绩效考核机制的时候，即没有健全的绩效考核制度，也没有与之相协助的绩效考核宣传是有很大关系的。通过对S公司内部工作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把S公司的战略目标分解为可操作性的、阶段性的工作目标，并且制定与弹性薪酬福利相协调的绩效考核计算方法，通过科学的KPI绩效考核，真正保障效率高、能力强的核心员工薪酬待遇，下调消极怠工核心员工薪酬待遇，清晰界定核心员工之间的差距，做到奖惩分明。加强有效监督力度。为了确保公司核心员工绩效考核正常运行，还应加强有效监督，公司应设立一个专门的绩效考核指导小组，由公司高管牵头，各部门主管参与，对员工绩效进行初步评价和有效指导，及时解决发现的问题，必要时适当调整绩效计划。针对绩效考核制定规范的监督机制，对人力资源部门和核心员工工作行为进行监控。通过监督机制，严格要求人力资源部门在对核心员工进行绩效考核时，要有章可循，并打通绩效反馈机制，公开绩效考核结果，核心员工有权监督绩效考核，可以就绩效考核问题提出意见，有反馈申诉通道，确保核心员工绩效管理的公平性，让核心员工感到公平。5.3为员工建立良好的学习体系随着社会的发展，人才的竞争越来越成为企业市场竞争力竞争中的重要组成部分。为了给予员工更为广阔的发展机会，公司应为员工建立良好的学习体系，让员工在学习新知识的过程中获取成就感、归属感，能有效的促进公司激励制度的落实。采用岗位轮岗的方式，让员工体验不同的岗位，学习不同的知识，做全面型人才。这样不仅能够综合提高员工的整体素质，还能使员工在轮岗的过程中了解到不同岗位的薪酬结构，加进彼此之间的理解，促进薪酬激励的公平性，也减少了员工之间的内部摩擦，提高员工满意度。打破以学历论高低的传统晋升理念，开拓多种方式的晋升通道。除了管理岗位的晋升，设立技术岗位的晋升渠道，分担管理岗位的竞争压力，同时也鼓励员工选择适合自己的晋升方式，对自己的职业生涯发展建立一个良好的规划。给予高技术人员前进的方向，充分调动员工的工作积极性，提升岗位的工作效率。5.4构建科学考评体系，以建立完善薪酬结构在以绩效为导向的薪酬制度为主体的薪酬激励机制中，必须建立科学的员工绩效考核体系，从多方面对员工进行考核。建立科学的绩效考核体系，不仅仅从业绩量单方面对员工进行考核，还要从服务态度、服务质量、出勤率、企业归属感等多方面、多角度的对员工进行考评。不要让员工为了高薪酬一味地追求业绩，从而忽视了业绩水平及服务态度。公司在注重员工业绩的同时，也要注重员工个人的身体健康，在日常的工作期间不定期的开展运动赛或团体活动，在员工的休息区提供一些健身器械等，激励员工进行体育锻炼，加强员工的身体素质。对员工服务态度、服务质量等方面的考核不能仅仅依靠领导评价，要建立完善的考评体系，通过客户的反馈对员工业务水平进行公平合理的评价。

第六章结论为促进企业的良好发展，企业决策者必须不断改革公司的薪酬激励机制，显著提高公司长期、有效、持续的激励效果，为公司留住现有人才以及吸引新人才提供良好的保障，促进企业的持续发展。本文对S公司出现的薪酬激励问题进行研究和探讨，分析了员工激励需要企业注重的问题，最终也能够通过企业激励，管理等有效方式提升企业的对员工的最大化共赢方式。对薪酬等问题体系的优化改进，最终能够为企业创造新动力，为企业提供参考依据薪酬制度与激励制度的完善虽然加大了企业投入，但是从长远的眼光来看，是一种投资，企业通过薪酬激励，一方面减轻了员工的生活压力，为员工免除后顾之忧。另一方面形成了一种促进作用，为员工创造了良好的工作环境，赋予了更多的工作自主权。本文以薪酬制度与员工激励问题为主要研究主题，分析目前企业薪酬制度中较为常见的问题，并提出了相关解决建议，在完善相关理论研究的同时对企业薪酬激励制度的完善与推进起到一定促进作用。而为了鼓励员工进行创新性活动，企业应该实施多样化差异化的奖励，建立一种宽松的工作环境，制定良好的激励策略，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。参考文献翁辰,马良泽.高管薪酬激励与企业创新——基于中国上市公司的经验证据[J/OL].重庆大学学报(社会科学版):1-17[2020-11-19].:80/rwt/CNKI/http/NNYHGLUDN3WXTLUPMW4A/kcms/detail/50.1023.C.20201111.1013.002.html.[2]段莉,谢虔.浅议初创期企业的薪酬激励策略[J].商业经济,2020(11):105-106.[3]李学峰,马悦,李扬潇,胡博.中国不同市场状态下基金羊群行为的比较——基于解职风险和薪酬激励的视角[J].广西财经学院学报,2020,33(05):9-22.[4]杨毅.SR物流公司激励性薪酬体系构建[D].吉林大学,2020.[5]王劲.