基于战略导向的企业全面预算管理体系

基于我国经济体系不断改革与完善的背景下，大众的生活水平显著提升，企业覆盖的范围也逐渐拓宽，并且给现代化的企业发展带来了一定的发展机遇与挑战。由于社会生产方式的不断变化，企业也需要紧跟时代的发展脚步，改变自身的运营管理模式。而建设完善的全面预算管理体系，属于最关键的内部管理方法，可以有效地提升企业的综合管理能力、预算执行力等。结合战略发展目标，制定全面预算管理体系，可以将预算管理的规划、管控作用发挥出来。借助全面预算管理的优势，实现企业战略发展目标，强化各个环节的监督与控制力度，为企业创造更高的经济价值与社会价值。一、基于战略导向的企业全面预算管理概述企业应用全面预算管理理念，主要就是在一段时间范围内，将资金流转情况、运营活动、投资活动等作为研究对象，落实预算管理的工作，属于将企业关键问题融合于一个体系的管控措施。而企业战略则属于企业发展目标的具象化，可以将一段时期企业的经营方向与目标水平体现出来，战略计划会直接影响预算管理工作的开展，而预算管理也能发挥优化企业战略规划的作用[1]。企业在开展全面预算管理工作的过程中，需要以战略导向为核心，实现两者的紧密融合，确定战略规划，优化业务方向、年度计划等。在完善预算指标体系的同时，制定战略导向的全面预算管理目标，推进企业长期发展战略规划顺利开展。对于目前普遍实施的全面预算管理工作进行分析，大都更加关注财务预算、专项预算活动，并关注如何对日常经济活动进行全过程的把控。但是战略导向原则强调不足，会导致与企业的战略经营规划相脱节。基于战略导向做好全面预算管理的工作，主要是由预算管理承担业务模式改革、战略规划的量化与分解，关注企业预算执行、战略目标的一致性，还更加关注业务组合与规划的合理性，这也属于战略导向全面预算管理的重要内容。二、基于战略导向企业全面预算管理体系构建面临问题（一）缺乏对全面预算管理的深入认知有些企业在开展全面预算管理工作的过程中，仅仅关注分解年度效益指标。企业内部责任主体也更加关注如何进行企业资源的科学化分配，而预算管理工作也被看作财务部门的分内工作。企业的财务预算与经营预算，属于为财务活动、经营活动提供指导的关键。不单单是财务部门的分内事情，也属于企业全面的、综合性的管理，属于约束力较强的机制。全面预算管理属于现代化企业不可或缺的管理体系[2]。在整合内部资金、业务活动、人才的基础上，明确分权授权行为，还需要进行战略驱动业绩评价，以此实现企业资源科学化配置目标，了解企业未来价值增长方向。（二）全面预算不能体现战略意图虽然全面预算与开展战略规划工作，都属于董事会的基本职责。但是如果双方的组织管理体系无法实现有机结合，就会导致全面预算无法体现出战略意图。在企业的预算执行、预算编制、考核过程中，如涉及战略导向的组织资源管理、系统调整、业务模式的优化与改革等方面的内容，缺乏深入的了解，无法落实全面预算管理理念。此外，在企业不同发展阶段，预算目标、资源需求也存在较大的差异。企业需要对各个阶段的发展特点进行把控，并且确定预算管理目标，以此实施企业战略发展计划。一般企业在开展预算管理工作的阶段，都存在战略目标与预算目标相脱离的情况，容易以预算目标取代企业发展目标。还有部分责任主体更加关注本部门的活动、预算目标，忽视了企业发展目标才是首要职责。（三）考核评价机制不完善现阶段，我国许多企业在开展全面预算管理工作的阶段，都存在轻执行、重视预算编制的情况。对全面预算编制的流程进行分析，大部分企业集团职能部门、下属单位都会参与进来。而在全面预算执行与预算控制的阶段，人员涉及范围明显缩小，表示企业没有对预算执行力相应的重视[3]。企业为了发挥全面预算管理的效用，体现全面预算管理的权威性，就需要对全面预算执行的结果、过程进行分析与跟踪。如果考核不到位，就会导致预算失去控制力。预算考评机制在全面预算管理的循环过程中，发挥着承上启下的作用。如果全面预算考核和激励制度不完善，没有配套的奖惩措施，就无法激发员工的工作积极性，阻碍企业实现长远发展目标。三、基于战略导向的企业全面预算管理体系构建思路（一）完善全面预算组织架构基于战略导向视角下，开展企业的全面预算管理工作，最关键的部分就是如何顺利实施企业的战略规划，并且优化企业的预算管理架构，逐步建立完善的全面预算管理体系。企业董事会、预算委员会作为战略计划实施、预算管控的决策机构，而领导层则属于预算管理、战略计划实施的责任主体，需要明确权责利，还需要合理的分解与下达战略目标任务[4]。在深化内控机制、开展绩效评价工作的阶段，实现有机融合、协调发展，以战略导向开展预算管理工作。立足于战略预算管理要求，要求全员参与其中，包括企业的基层人员，管理人员等，都需要参与到预算执行、预算考核阶段。所以，要关注企业目标、预算目标的一致性，了解企业的运营目标、管理结构、业务活动等，并实现不断的改革与完善，顺利完成预算目标。（二）优化预算指标体系随着企业内外部环境不确定性的增加，导致各个企业的竞争愈发激烈。企业开展预算管理的工作，需要进一步优化设计综合指标体系，并动态化的计量企业的运营绩效，并且对战略目标实现情况进行科学化评估。采用关键绩效指标法、平衡计分卡等工具，分析企业的战略发展目标，整合财务结果关键指标，更加关注各类影响因素，分析价值关键驱动因素，逐步形成综合性的预算指标体系。例如企业的存货、应收账款都属于企业的经济资源，属于保障企业经营安全性的关键内容，还能扩大业务范围、提升综合运营效率[5]。但是如果占用企业过多的资金，就会导致资产质量水平降低，出现资金链断裂的风险问题。企业支付能力不足、投资活动无法顺利进行，会在一定程度上增加企业的资金成本压力，引发一系列的金融风险。基于此，企业需要对业务结构、资金周转情况、资金链情况、利用的金融工具等有充分的了解，还需要做好资金管控的工作，以此从根源上改善企业的业务经营模式，不断提升财务管理质量与效率。（三）整合构建战略导向全面预算管理体系基于战略导向开展企业的全面预算管理工作，能将系统化综合管理能力体现出来，并且发挥有效的整合管控作用。企业需要稳定的实施战略规划，优化预算组织体系，逐步落实预算管控机制。企业可以借助先进的信息化技术，做好系统化的管理工作，实现内部控制、人力管理、财务管理等多个部门工作的对接，制定合理的预算方案，不断提升预算执行力，推进预算管理与战略规划的融合。在开展业务活动、财务活动、绩效评价活动整合工作的基础上，建立以战略导向为核心的全面预算管理体系。（四）利用平衡计分卡，实现全面预算与战略对接1.平衡计分卡的思想利用平衡计分卡思想，可以从财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度等，对企业的业绩进行衡量，逐步完善战略管理考核机制，真正将预算程序与战略规划程序整合，确保预算可以为战略计划提供相应的支持。平衡计分卡将决策与任务转化为各项指标，从根源上解决了战略计划制定、战略计划实施存在的问题，并且为战略管理开展提供有力的管理手段[6]。对于平衡计分卡的特点进行分析，其关键之处就是合理的引导企业，不单单要关注财务业绩，还需要从内部流程、客户维度等方面入手，科学化的评价企业经营情况。2.将作业成本管理引入平衡计分卡将作业成本管理理念引入平衡计分卡，并进一步确定关键指标，并且量化平衡计分卡的各个层面。在内部流程层面，识别对企业战略发展有利的流程，并提供主要作业的时间、成本消耗等指标。在财务管理层面，收集与提供与客户基本情况、产品获利信息相关的数据。在客户层面，可以不断提升服务水平以及客户的价值。在学习与成长层面，做好计量成本的工作，及时发现风险因素，提升整体监督把控力度。四、结束语在企业的实际运营发展阶段，预算可以发挥出调整战略目标、优化管理体系的作用