丰田公司如何制定工作计划

丰田公司如何制定工作计划第1篇丰田公司如何制定工作计划第1篇向上游延伸价值链，发挥规模经济效应

(1)组建顺丰航空公司，降低航空运输成本

(2)涉足电商领域，实现资源整合与成本优化

快递和电商的结合可以称之为天作之合，双方可实现资源共享、优势互补。物流一直是增加电商服务核心竞争力的重要指标，也是制约电商发展的关键因素。时下诸多电商纷纷专注于打造“物流、信息流、资金流‘三流合一’的闭环式商业模式”，顺丰速运也意识到其中蕴含的商机，开始将触角伸向电商领域。2010年8月，顺丰优选的前身——顺丰“E商圈”开始运营，直到2012年6月1日，“顺丰优选”正式上线。尽管是快递跨界的产物，但顺丰优选在线上食品领域迅速发展，销售量不断攀升，上线第二年的“双十一”期间，便以1500万元的销售额交出了一份满意的答卷。对顺丰速运而言，“顺丰优选”所发挥的作用重在充分盘活集团固有的资源优势和基因潜力，借助已有的物流优势，将价值链向上游延伸，实现供应链与物流链结合的一站式服务。“顺丰优选”的发展与顺丰快递业务的扩张相辅相成，“顺丰优选”依靠顺丰速运完善的物流体系实现“24小时从枝头到舌头”的高效配送，顺丰快递的业务量也随着线上商品的销售而增加，二者共享资源分摊成本，从而使得成本率有效降低。顺丰速运此举通过打造上下游价值链的一体化，扩大经营范围，发挥规模经济效应，最终使总营运成本相对降低。

向下游延伸价值链，**传统行业模式

(1)开设“嘿客”便利店，突破行业成本管理瓶颈

快递业普遍存在着“最后一公里”问题，即末端配送问题，这一直是快递行业成本管理的瓶颈。快递物流的流量从干流到支流，再到不足以支撑批量运输时，就需要借助人力派发，快递的人力成本很大一部分集中在等件和扫楼收件环节，末端配送成本已经占到物流行业总成本的30%以上。顺丰速运通过将价值链向下游延伸，在产业链的末端开辟了一种创新配送方式——开设顺丰“嘿客”便利店。顺丰速运对于便利店模式有过多次尝试，早期曾尝试与7-11、罗森等现有连锁便利店合作，取得了一定效果，但仍有许多需设立配送点的区域没有这些便利店的布局，于是便开始着手经营自己的连锁便利店。这一战略举措的主要目标有两个：一是降低人力成本，二是提升服务水*。顺丰“嘿客”便利店的选址主要集中于快递收发频繁的社区和写字楼，客户可以根据自己时间等方面的需求，自行到店里收件或发件。假设快递员以每月5000元薪酬计算，那么一家“嘿客”便利店辐射范围内节约的人工成本是相当可观的，并且便利店的租金和水电费相对固定，不会因为快件业务量的上升而增加，同时部分收发成本及仓储成本可由便利店共同分担。此外，开设“嘿客”便利店的作用不仅体现在节约成本、为客户提供更加灵活便捷的服务上，店内还提供线上下单、生活服务等“附加值”，在顺丰速运的整个战略布局中发挥载体作用。

(2)顺银支付，节约隐性成本

顺丰速运的金融*台——顺银金融已经正式获得由央行发放的银行卡收单牌照，在整体金融交易业务上跨出重要一步，第三方支付*台“顺银支付”正在运作之中。第三方支付*台的成功搭建，将实现顺丰速运价值链上各个环节的无缝链接，打通整个价值链。其作用有两点：其一，紧跟IT时代步伐，提高客户服务的质量;其二，拥有自己的金融工具和*台可以节约支付环节的中间费用，并**降低交易环节的风险，降低隐性成本。

(3)借力移动终端应用，降低物流

丰田公司如何制定工作计划第2篇薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。

在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之一。进入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？

在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍然有许多可圈可点的地方。

与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改善。

在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。

如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

“年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。

谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

丰田公司如何制定工作计划第3篇无论从全货机数量、航线数还是运输能力均在业内保持领先。

——项目管理模式的创新

项目管理模式的创新

项目管理模式的选择，要分析其是否有利于企业发展，是否有利于优质高效完成任务，是否有利于调动基层积极性，是否有利于提高综合生产能力，是否有利于提高经济效益等多方面因素。

工程项目作为施工企业经济效益的源头和管理工作的落脚点，项目管理水*体现了企业的总体管理水*及形象，决定着施工企业的发展命运。因此，探索选择先进的项目管理模式，规避不同管理模式存在的缺陷，对加强工程项目的管理和**、提高项目盈利水*，具有十分重大的意义。中铁一局集团通过项目管理模式的**与创新，项目管理日趋规范、发展质量有效提升，经营规模快速扩张，综合实力显著增强。

原有项目管理模式的回顾

在计划经济向市场经济转型之初，特别是项目法实施以来，中铁一局集团基本上采用三级项目管理模式：集团公司(指挥部)—子分公司(项目部)—工程队，即一个工程项目由集团公司统领，担负施工的子公司各管一段，而形成集团公司、子公司和工程队的三级管理模式。通过项目法施工实践证明，三级管理模式在施工管理、质量**、安全保证及资金管理等方面取得了不菲成果，对提高项目经济效益作出了突出贡献。但从全局特别是项目整体综合经济效益角度而言，三级管理模式也存在一定的不足和缺陷，制约了项目经济效益的进一步提高，具体表现在以下几个方面：一是管理机构庞杂、管理人员冗余;二是管理层次重复、管理职能交叉;三是本位**思想严重，难以形成整体效应;四是成本核算流于形式，项目盈利水*低下。

项目管理模式的创新

近几年，中铁一局集团针对原有项目管理模式存在的问题，遵循“减少管理层次、强化**管理、严格绩效考核、提高管控能力”的原则，不断创新项目管理模式，根据工程项目特点、合同要求等具体情况，分为一级直管型、二级联控型、混合型、模拟股权型四种管理模式，并针对子分公司管理不受控的项目推行项目责任承包管理模式。

一级直管型项目管理模式。针对铁路客运专线特大标段工程施工项目，从扁*化管理入手，以集团公司项目部**集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部**集团公司各子分公司以项目队形式进行分包施工，各项目队以责任成本包干为主要形式**施工生产，实现项目部对整个项目的一级直管。

优势：一级直管型项目管理模式具有“集团整体效应、资源**调配、项目管理扁*、资金成本管控”的优势。项目部发挥集团优势，充分利用各参建单位专业所长，合理安排生产布局;实行物资、机械设备、周转材料的**招标采购、调配使用，避免重复投入;实行扁*化管理，项目成本**采用“一级直管、两级核算”的模式，项目部作为项目成本中心和利润中心，项目队是内部责任成本的核算单位，待项目获得利润后按规定进行利润分配，有效**责任成本。

缺陷：集团公司项目部管理人员由集团公司配置，各子公司项目队作业人员由子公司配置，集团公司项目部无权调配子公司项目队人员，容易造成**不畅。

二级联控型项目管理模式。针对铁路客运专线较大标段工程施工项目，以集团公司项目部**集团公司履行合同，进行总承包管理，对全项目分段或单位工程由项目部选择子分公司分包施工，子分公司成立项目部，下设作业层承担施工任务。

优势：二级联控型项目管理模式是对原有三级项目管理模式的**，实行二级管理。集团公司项目部通过加强施工**，大宗材料、机械设备集中招标采购，资金集中调度，统筹安排对外协调工作，**提高了集团作战能力，避免了费用的重复开支。同时，利益共享，风险共担，对目标责任成本范围之内的风险，由子分公司项目部承担;之外的风险由集团公司项目部承担;而对项目完工后实现的盈利，由集团公司和子分公司按比例分配，明确了项目成本**责任。

缺陷：机构设置仍有重叠，管理人员较多，管理经费开支较大;集团公司大量施工生产资源主要集中在各子分公司，实施二级管理，势必要子分公司投入施工生产资源，而子分公司在投入经济资源的同时，又没有对项目的**权，短期内见不到回报，影响了子分公司的参建积极性;利益主体不一致，两级核算脱节，集团公司项目部虽对子公司项目部进行目标责任成本管理，但在成本核算上，子公司项目部为了自身利益，常常隐瞒生产中的实际情况，夸大项目困难，在目标成本的**单价上讨价还价，虚增了项目成本，集团公司项目部管理人员并未真正面对项目成本，无法挖掘成本**空间，成本**力度不足。

混合型项目管理模式。根据需要，一级直管型和二级联控型在一个项目上综合应用，费用和利益分配按两种模式完成份额分别进行计算，同时承担相应的责任与义务。

一级直管型和二级联控型优缺点共存。

模拟股权型项目管理模式。针对涉及多专业、多工种、技术难度大等大中型工程施工项目，由集团公司组建项目管理委员会，对项目部实施**管理;项目部按照项目规模、工程特点和专业要求进行资源配置，选择或者竞标选择参建单位，各参建单位以作业队形式组建施工队伍，作业队在项目上归属项目经理部管理指挥;各参建单位按照各方投入人力资源、承担作业任务比重确定模拟股权，分享利益，承担风险，完成合同标的任务，实现项目管理目标的项目管理**模式。

优势：模拟股权型项目管理模式通过博弈方式促使项目成本趋于合理，保证集团公司和参与施工及管理各方利益最大化。集团公司、项目部和各参建单位，根据承建项目内容、施工环境及市场行情，各自分别测定项目工、料、机、管理费及其他资源投入所需成本，计算项目成本和预计实现利润，据此确定项目承包利润，根据实际完成利润，实施项目成本**和超额利润分配。

缺陷：各参建单位由于管理水*的差异，在施工环节的衔接配合上容易发生冲突和矛盾;同时，各参建单位负责施工的项目难易程度不同，一旦投入与利润不成正比，容易同项目部发生单位之间的经济纠纷。

项目责任承包管理模式。集团公司针对因规模扩张导致资源配置不足、项目经营过程受控程度下降、项目亏损等问题，通过对所属子分公司经营特点和成本现状调研分析发现，各子分公司经营项目的专业、不可控因素及经营风险大致相同，但效益反差很大，关键在于各子分公司对项目的管控力度及项目的受控程度不同。为加强项目管控能力，充分发挥各级****成员的个人能力和管理经验，推行落实了项目责任承包管理模式。丰田管理模式的十四项原则（扩展3）

——PDCA循环管理模式在护理管理中的运用

PDCA循环管理模式在护理管理中的运用

丰田公司如何制定工作计划第4篇攻读人力资源管理专业的学生们都清楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。但在丰田公司，这套做法没有市场。

我进入四川一汽丰田后也曾向当时的总经理叽贝匡志进言，希望制定一套岗位说明书，便于人员招聘、考核和人才培养。结果被否定了。叽贝匡志总经理对我说，丰田公司实行的是模糊管理。

模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。

如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。

中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍，然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑灵活性等测试。

因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。

正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文员），招聘担当要按1：16进行筛选，再按1：8推荐给人事主管筛选，人事主管按1：4推荐给部门主管筛选，最后部门主管按1：2推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至少也要花一个月时间。

丰田公司如何制定工作计划第5篇W-Why，为什么？为什么要这样做？理由何在，原因是什么？为什么会造成这样的结果？不断的提问，直到找到正在的原因所在，丰田公司的一种方法W-Who，谁？由谁来完成，谁来负担？谁负责？W-When，何时？什么时间完成？什么时机最成熟？W-Where，何处？从哪里做？从哪里入手？W-What，是什么？目的是什么？这个工作是什么，解决什么问题？H-How，怎么做？用什么方法做？怎么高效率的实施？H-Howmuch，多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用是多少？产出是多少？

不断的追问，要有打破砂锅问到底的精神。当然不是为了问而问，更不是为了刁难而问，我们的目的是要分析问题出现的原因，找出发生问题的内在本质，从而想出有用的解决问题方法，进而能做出解决方案出来。

丰田公司如何制定工作计划第6篇在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

丰田公司如何制定工作计划第7篇(1)积极，迅速扩展和进步的业务

(2)创新，持续创新和完善的服务

积极探索客户需求，为客户提供快速安全的流通渠道;不断推出新的服务项目，帮助客户更快更好地根据市场的变化而做出反应;缩短客户的贸易周期，降低经营成本，提高客户的市场竞争力。除了在公司内部培养一批****以外，更不断从其它行业吸收精英以满足业务高速发展以及服务不断完善的需要。

(3)活力，营造迅捷和亲切的体验

以客户需求为核心，建设快速反应的服务团队，谨守服务承诺。提供灵活组合的服务计划，更为客户设计多种免费增值服务及创新体验，全天候不间断提供亲切和即时的领先服务。

市场定位市场细分

(1)地理区域。

客户所处的地理位置不同，不同地理区域的经济规模、地理环境、需求程度和要求等差异很大，使进行快递活动的快递成本、快递技术、物流管理、快递信息等方面会存在较大的差异。不同区域的客户对快递公司的要求也各有特色，快递公司必须根据不同区域的快递需求制定不同的营销方案。按此标堆，一般可以将快递市场分为区域快递和跨区域快递。显然，顺丰速运经历了由区域经营到跨区域经营直至跨国经营的发展。

(2)客户行业。

同一行业的客户，其产品的构成差异不大，对快递的需求也具有一定的相似性。不同行业的客户，其产品的构成存在很大差异，对快递需求各不相同。按客户行业不同，一般可以将市场细分为农业、工业、商业和服务业等细分市场。顺丰速运专注于商业和服务业市场。

(3)客户业务规模。

按照客户对快递需求的规模细分市场，可以将客户分为：大客户、中等客户、小客户。顺丰快递致力于服务大客户、中等客户和中高端小客户。

(4)客户所有制性质。

客户所有制性质对企业开发市场的成本、合作的欢易程度、客户维护成本、合作层面的决定和利润空间等都有效直接的影响。

(5)物品属性。

快递公司在进行快递活动过程中，由于物品属性的差异，使得企业快递作业的差别也很大。顺丰速运一直定位于“小件快递”，不做大件。

(6)服务方式。

根据客户所需快递服务功能的实施和管理的要求不同而细分市场，按服务方式可将快递市场分为：1、综合方式服务;2、单一方式服务。顺丰速运针对不同的客户需求提供相应的服务方式，既有单一的，也有综合的。

(7)外包动因。

按客户选择第三方快递公司的动因进行细分，可将市场细分为：1、关注成本型;2、关注能力型;3、关注资金型;4、复合关汪型。选择顺丰速运的客户，一般都是“关注能力型”。

目标顾客

如前所述，**快递行业发展迅速、竞争激烈。要想脱颖而出，必须准确的细分市场，并且要在细分市场中找到适合自己的目标市场，准确的目标市场。就是市场规模足可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。顺丰选择高价值的“小众市场”或者按照现代流行的说法是“利基市场”作为目标市场，最终成为整个行业的游戏规则制定者。顺丰的目标客户锁定在月结客户，对象主要是：企业、白领或者是金领、**快递客户。

丰田公司如何制定工作计划第8篇GROW方法，是给下属怎么制定目标的方法，不过可以扩展下，给自己制定目标的方法。

G-Goal，目标：找出合适的目标。怎么找？不断的问自己，自己需要什么，内心渴望什么，自己喜欢什么，自己的优势是什么，劣势是什么，自己担心什么？？可以用清单方法写出来。

R-Reality，事实：围绕目标搜索相关事实，目前资源、困难、成本、自身目前条件，都有哪些。

O-Option，方案的选择：上面的分析完成后，就要探索相关解决方案了，然后对比解决方案，找出最适合你的方案。最后是计划和实施。

W-Wrap-up，具体行动和总结：最后就是根据方案，拟定具体的实施计划，再把计划分解为每天可以完成的任务，放入日事清单中，每天去执行。

检查调整：可以一个星期或者半个月检查一次执行的结果，实时调整。这时候就可以用PDCA方法了，后面有讲这个方法。

丰田公司如何制定工作计划第9篇P-Plan，把要做的事情列一个计划列表。把一个大的任务分解为小的任务，然后把小任务布置到每天需要完成的任务清单中（用到了上面的清单方法），积完成小任务成大任务，从而完成目标。D-Do，实施事情C-Check，做完了之后进行检查，反思，核对，调整。过一段时间检查效果，实时调整。A-Action，行动。接着继续做任务。

然后不断的循环。

PDCA8大步骤：1：分析现状找出问题->2：分析产生问题的原因->3：要因确认->4：拟定措施，制定计划->5：执行措施执行计划->6：检查验证，评估效果->7：标准化，固定成绩->8：处理遗留问题

丰田公司如何制定工作计划第10篇

1.概念

在实施ISO9000的质量管理中，质量体系文件是对质量体系的开发和设计的体现，它是企业质量活动的法规，是各级管理人员和全体员工都应遵守的工作规范。ISO9000-1中阐述文件的作用时，着重指出“编写和使用文件是具有动态的高增值的活动”。为了实现高增值的目标，需要开发和创造性劳动，需要在文件的编制时遵从一些重要的原理和原则。

2.质量体系文件编写原则

符合性

质量体系文件必须做到以下两个符合性：

(1)符合企业的质量方针和目标;

(2)符合所选质量保证模式标准的要求。

这两个符合性，也是质量体系认证的基本要求。

确定性

在描述任何质量活动过程时，必须使其具有确定性。即何时、何地，由谁，依据什么文件，怎么做及应保留什么记录等必须加以明确规定，排除人为的随意性。只有这样才能保证过程的一致性，才能保障产品质量的稳定性。

相容性

各种与质量体系有关的文件之间，应保持良好的相容性，即不仅要协调一致不产生矛盾，而且要各自为实现总目标承担好相应的任务。从质量策划开始就应当考虑保持文件的相容性。

可操作性

质量体系文件都必须符合企业的客观实际，具有可操作性。这是文件得以有效贯彻实施的重要前提。因此，应该做到编写人员深入实际进行**研究，使用人员及时反馈使用中存在的问题，力求尽快改进和完善，确保文件可以操作且行之有效。

系统性

质量体系本应是一个由**结构、程序、过程和资源构成的有机的整体。而在体系文件编写的过程中，由于要素及部门人员的分工不同，侧重点不同及其局限性，保持全局的系统性较为困难。因此，应该站在系统高度，着重搞清每个程序在体系中的作用，其输入、输出与其他程序之间的界面和接口，并施以有效的反馈**。此外，文件之间的支撑关系必须清晰：质量体系程序要支撑质量手册，即对质量手册提出的各种管理要求都有交待、有**的安排。作业文件也应如此支撑质量体系程序。

简化

简化可获得如下效果：

(1)节省;

(2)减少差错;

(3)降低人员素质和培训要求。

在市场经济条件下，人员的流动性增加，简化的效果更明显。一个简化的系统(过程)是更为可靠的系统(过程)。

优化

每个程序和过程都应权衡风险、利益和成本，寻找最佳的折中，从而实现在特定条件下的优化目标。

研究优化，首先要明确目标，然后要搞清约束条件(包括各种可能的负面效应)，并找出其间的规律才能寻求最佳方案。

这种优化的思路和方法应贯穿于文件编写全过程。在文件实施中要继续进行动态优化，才能获得最佳增值效果。

预防

预防是质量保证的精髓。在体系文件编写中，要预先对可能的各影响因素作出有效**的安排。对质量策划活动，更应给予特别的关注。还应注意如何发现潜在的不合格因素并施以预防措施。

**性

在关于质量体系评价方面，应贯彻**性原则，使评价人员**于被评价的活动(即只能评价与自己无责任和利益关联的活动)，

丰田公司如何制定工作计划第11篇

丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。“丰田之路”作为公司价值观，体现在丰田人经营管理的各个方面，为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒”。

在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导思想·内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度，才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊重。

如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。这些制度难以落实，意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？（精益生产咨询公司精益生产培训机构）

丰田公司如何制定工作计划第12篇丰田的企业IT部门启动了AKARI（“高级知识和实时智能”）利润战略系统项目，以改进公司制定利润战略的过程。

该项目的第一步是开发一个利润计划模块，用于生成公司的中期利润计划。

在项目的第二阶段，企业IT部门创建了使用GurobiOptimizer的环境法规模块。

TOBIRA（“ToyotaBusinessInsightsforRapidAction”）管理仪表板是一个系统，它为丰田管理层提供及时做出最佳业务决策所需的信息和洞察力。AKARI与TOBIRA集成-AKARI自动处理来自其每个模块的数据，然后将这些数据提供给TOBIRA仪表板。

AKARI项目有两个目前正在运行的模块（利润规划模块和环境合规模块），还有三个新模块在公司2020财年推出。

丰田公司如何制定工作计划第13篇执行环境合规性模拟，需要对所有相关法规有完整和最新的了解。

过去，丰田负责全球环境合规的经理会查看其所在国家或地区的法规，然后使用Excel手动运行多个模拟。这些手动模拟将显示每个模型应该生产多少，以便在遵守所有相关环境要求的同时实现利润最大化。这个过程既困难又耗时，因为这些模拟必须多次运行，并且每次都由各个国家和地区的环境法规负责人进行检查。此外，汽车制造商通常在制造和销售大型高端汽车时获得更多利润——就丰田而言，这样的汽车是陆地巡洋舰和皇冠。

为了确定正确的产品组合，丰田需要能够回答以下问题：“如果我们生产1,000辆混合动力普锐斯、200辆雷克萨斯LS和50辆陆地巡洋舰，我们是否符合美国CAFE（企业平均燃油经济性）标准？这会产生多少年利润？”回答这些类型的问题需要分析大量情景并调整各种约束，以确定在满足环境要求的同时实现利润最大化的最佳产品组合。丰田决定使用数学优化来解决这个问题并确定最佳产品组合——因为这种人工智能技术能够在短时间内自动生成高质量的解决方案。

在评估了各种数学优化求解器后，他们选择了GurobiOptimizer——当今市场上最快的求解器。GurobiOptimizer用于丰田的AKARI（“高级知识和实时智能”）环境法规模块，以快速执行考虑到每个地区和国家的环境法规的模拟。然后将这些模拟结果输入AKARI利润计划模块，该模块运行额外的模拟，来计算诸如下一财政年度的预计利润之类的东西。

丰田公司如何制定工作计划第14篇“稳定的就业机会”、“年工序列制”、极低的员工流失率、完善的考评、奖励和人才培养机制……造成企业员工老龄化严重、年轻有能力的员工缺乏晋升机会、观念成就、部分员工倚老卖老等不良现象。

丰田公司人事部门知道，任何一种管理模式都有弊有力。为克服这种不良现象，丰田公司在二十年前就推出了职能资格制度，即是根据员工能力提高，不论年龄、学历、资历，给予不同级别的资格，并享受相同级别职务一样的薪酬待遇。职能资格制度打破公司老人一统天下的局面，让一方面有才华的年轻脱颖而出。

丰田公司职务与资格体系关系如下表所示。

丰田公司职务与资格体系关系。

以主担当为例，在丰田公司，具备主担当资格，其薪酬待遇与基干1级的课长相同，可随时被任命担任课长职务。作为担任课长的员工，因年龄、身体或职位需要，不再任职，但其薪酬待遇不变。作为主担当的员工，虽不承担职务责任，并不等于其责任就小，他承担的是重大业务课题的责任。另外，具备主担当资格，无论是否有职务，都是资方代表，属于公司管理阶层。

在丰田公司，只有雇佣终身制，没有职位终身制。由于内部组织结构调整频繁，职务调整也非常频繁，今天是次长，明天可能就变为主查，一段时间后可能又被任命为某一部门次长或部长。对于这种频繁的职务调整，丰田员工早习以为常，绝对服从公司安排。

为了应对日益变化的国际环境和日趋激烈的行业竞争，丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM（项目经理）负责制。就该项目而言，GM既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。

总结

丰田优秀的人力资源管理得益于其优秀的人力资源管理理念，而其优秀的人力资源管理理念又充分体现了公司人本管理的价值观。公司价值观之所以能体现在人力资源管理各个方面，得益于丰田人对价值观的充分理解和始终如一的贯彻实施。不像中国许多企业，公司价值观也大力提倡“以人为本”、“团队协作”、“以厂为家”、“共同发展”等，但实际上，说的、做的与公司价值观完全两回事。之所以向大家推荐丰田人力资源管理，是因为国内欧美管理模式盛行，导致整个社会：

（1）集体主义精神缺失，老板、员工只关注自身利益；老板抱怨员工“一切向钱看”，员工抱怨老板只顾赚钱，不关心员工疾苦；

（2）劳动合同短期化，甚至不与员工签订合同，老板克扣或拖欠工资、故意不交或少交保险等现象多如牛毛；员工没有归属感，跳槽频繁；

（3）年龄歧视、性别歧视、城乡歧视。现在“四零五零”人员、“35岁”以上人员，以及女性、农民工、残疾人受到企业不公正对待，企业家社会责任感缺失。

新的《劳动合同法》即将颁布实施，倡导企业与员工签订长期劳动合同，要求企业家们提高社会责任感，强调企业工会的作用，呼吁企业与员工诚实信用、互惠互利，严惩违法失信行为，目的是构建和发展和谐稳定的劳动关系。

丰田公司人力资源管理模式提倡人本管理、集体主义、双赢互利、共同发展，正好符合眼下国家、人民以及有责任心的企业家构建和发展和谐稳定的劳动关系的初衷，值得国内人力资源管理从业人员参考、借鉴。

丰田公司如何制定工作计划第15篇上面的一些方法，彼此之间可以相互交融，渗透，比如找出目标的GROW方法，找出来之后执行就可以用PDCA循环方法来执行；当然应该有更多融合方法，等着大家去思考探索总结。

在企业管理领域中，很多的管理体系都使用了以上的模型，比如IT管理体系（如：ITIL、ITSS、ISO20000）采用PDCA模型，以此建立IT管理的持续改进过程（用户→服务请求→故障管理→问题管理→变更管理→发布管理→用户），从而持续提升IT服务质量。

欢迎关注我们官方微信“ServiceHot官微”，后续有遇到更好方法，会不断更新，也希望大家多多评论，提出好的方法。

丰田公司如何制定工作计划第16篇在实施由GurobiOptimizer提供支持的自动化计划系统之前，创建有效平衡利润最大化和环境合规性这两个目标的销售计划需要大量的人力和时间。

使用手动规划工具和技术并依靠他们的经验和直觉，丰田的管理团队过去常常花费数天时间进行模拟和评估不同的场景——因为每个模拟都必须单独执行。

现在，使用Gurobi优化器，计算速度显着提高，每次模拟只需几分钟。然而，比速度更重要的是新系统能够自动生成最高质量和准确性的解决方案——这在手动规划工具和技术中是不可能的。

丰田在公司2020财年末实施和推出其他AKARI模块，包括开发计划和产品计划，还将探索整合和链接各种模块的可能方式。此外，这家汽车制造商将寻找机会在其整个企业范围内扩展其数学优化的使用。通过数学优化，丰田已经能够显着提高其决策的速度和质量。该汽车制造商认为，借助GurobiOptimizer等技术，可以实现（完全或至少在一定程度上）自动化和决策过程的优化。

丰田公司如何制定工作计划第17篇S-Specific，具体的：做项目，要有衡量的标准，完成期限以及资源要求，清晰的看到该做哪些事情，做了哪些事情，正在做的事情，完成了哪些事情。看板工具可以完成这个事情。计划任务图。

M-Measureable，可衡量的：要设定一个可度量的标准。不能衡量的就制定流程工作，流程化，可视化的看到做到哪一步。

A-Achievable，可达成的：要制定那种跳一跳，可以摘到“桃子”的目标，不要好高骛远，制定那种近期无法达成的目标。比如那种“手可摘星辰”的目标。仰望星空可以，要有这种理想，但是制定目标一定要可达成，可衡量。

R-Relevant，相关的：制定的目标要和其他目标相关联，要和公司的战略目标、部门的整体目标、小组目标、个人工作职