设备管理大视野经典文章

TnPM人机精细化管理平台简介（第一期）TnPM体系一

体系简介

全面规范化生产维护（TotalNormalizedProductiveMaintenance，简称：TnPM）最早由广州大学李葆文教授提出，是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。TnPM

是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养维修体制。二

TnPM体系与TPM体系的关系TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。与TPM体系相比，TnPM体系结合了中国的具体国情和企业管理水平并加以深化和拓展，融入了设备全寿命周期管理各个阶段的精髓，包含设备备件管理、润滑管理等专业管理的内容，对设备现场管理进行了扩展，突出以策略为重点的设备检维修模式设计，将员工成长、五阶六维评价纳入体系框架，形成制度化和规范化的设备管理和现场管理体系，将设备管理扩展到了整个生命周期，同时将设备管理和生产管理、工艺质量管理以及员工成长予以完美的结合。三

TnPM体系推进与改善逻辑

TnPM推进，从阶段上一般可以分为六个阶段，分别是TnPM导入准备、现场四要素、自主维护、全员持续改善、检维修体系设计、五阶六维评价体系。第O阶段：TnPM导入准备TnPM导入准备：理念导入，人才培训，前期准备。第一阶段：现场改善（现场四要素）是先通过现场四要素（6S活动，持续查找和清除六源活动、可视化定置化工具应用）让现场有所变化，通过这些直观的改变营造一种变革的氛围。第二阶段：自主维护现场有所变化之后，就好调动员工做些力所能及的维护保养活动，与TPM的七阶段自主维护不同，TnPM的自主维护活动是从“三闭环维保体系”设计开始的，并通过清扫－点检－保养基准书设计，分步骤提升员工的自主维护能力并形成，同时为后续的专业维护闭环及维修预防闭环奠定基础。第三阶段：全员持续改善再接着，就要开始营造全员持续改善机制，通过小组活动，围绕着效率、质量、成本等一系列企业关心的改善课题开展攻关，此时，就开始逐步形成一系列的改善成果。第四阶段：检维修体系设计是专业维修体系的提升，正是有了前面的活动做基础，为数不多的专业维修人员才更有时间精力来解决深层次的设备问题和隐患排查，优化维修管理。第五阶段：五阶六维评价体系是采取TnPM五阶六维评价体系来对企业开展的活动进行系统评价，总结亮点和查找不足，并形成评审机制，通过评估认知自身水平，找出缺点和不足，实施持续改进。四企业推行TnPM的收益1、通过推行现场管理四要素改善现场管理，养成员工良好的工作素养。2、通过清除六源6H活动和六项改善活动，减少生产过程中的浪费和损失，降低生产成本。3、通过有氧活动（OPS&OPL）充分调动员工的积极性，发掘全员智慧，以提升企业效益和员工的知识技能水平，同时也提高了员工的工作参与度和成就感。4、通过对设备一生的规范化管理，减少前期管理中的失误和服役期的故障，从而使得设备的产出/投入比最大化。5、通过三闭环自主维护体系的建立帮助企业建立全员参与，角色分工，各司其职的维保体系，从而降低设备故障率，提高设备可利用时间。6、通过检维修系统SOON体系解决方案设计，使得设备的维修策略科学化，进一步达到提高检修效率和质量，降低维修成本的目标。7、通过Frog员工成长体系和赢在基层班组建设建立素质高、综合能力强、执行力一流的基层员工队伍。8、通过TnPM五阶六维设备管理评价体系对企业的设备管理水平进行诊断和改进，实现管理水平的持续改进。做一个优秀的设备管理者（第二期）2013-07-12

设备管理大视野1、设备机器的现场管理好坏是与企业的经济效益密切相关，也是与企业职工的福利待遇密切相连。一个企业生产现场的好坏，是与企业生产及职工身心健康，有着紧密的关系，如果一个企业对设备现场管理重视不够，管理人员对现场管理职责和内容不甚了解，就会导致企业设备现场管理滑坡，生产工作环境恶化、职工情绪低落、生产效能下降，企业收益亏损，职工福利不好的恶性循环。因此对一个企业来说，设备的现场管理是企业的生产设备管理的重要环节。因此企业对设备管理人员的要求是越来越高的。2、优秀的设备管理人员应具备对设备的专业知识和技术和良好的管理再学习能力和总结经验的能力。3、企业单位对设备管理人员的技能要求是比较高的，要求一个设备者对设备的性能、原理、使用及其维护维修的方法，都是必须清楚熟悉的。4、如何实现设备的现场管理:①、设备管理人员包括生产单位的班组长要经常中巡回检查设备的运行情况，发现设备的松动、异常响声、振动、泄漏等不正常现象，及时通知相关部门和人员处理，不能处理的及时汇报到生产部或设备部，由相关部门决策立即停机处理或者与备案寻机处理。②、监督设备使用者正确使用设备，确保设备的正常运转并不准无关人员随意乱动设备。③、贯彻执行设备润滑制度，车间班组应定期自检，发现问题及时处理，明确设备使用人员在设备使用和维护工作和分工。实行设备定机、定人、定职责、挂牌管理，做到台台设备有人使用，就有人维护润滑，有人检修的工作方式。④、督促设备操作人员班前对设备进行检查和润滑，班中严格按照操作规程使用设备，填写各种相关记录，下班前对设备进行清扫，认真保养，要做到设备表面不积灰尘，不粘油污，设备见本色的结果。⑤、定期开展设备的检查活动，内容包括：设备使用情况、维护情况、计划检修和制度执行的情况、检修质量和备件的使用、供应情况，设备缺陷及各种不安全因素，检查中要贯彻边查边改的工作方式。检查后应制定切合实际的整改措施和设备升级改造计划，认真组织实施。⑥、设备检查。1、对设备的检查活动是以“完好”为标准的，国家对完好设备的规定和定义如下：（1）、设备零部件齐全，结构完好，仪表、润滑、冷却、安全防护等附属装置完好、灵敏、可靠。（2）、设备性能良好，出力达到规定和计划水平，产品质量达到要求，物料消耗不超过定额。（3）、设备运行良好，达到运行周期内，无异常响声、震动、温度正常。（4）、设备的坚固、清洁、润滑良好，基本无跑、冒、滴、漏现象。（5）、达不到以上要求的设备，则为不完好设备。⑦、确实执行设备润滑的“五定”办法，做到定人、定点、定质、定量、定时执行设备润滑的活动。5、作为一个积极和努力的设备管理人员。应该知道责任、目标布置给员工们完成的重要性，告知员工设备职责和设备维护的利害关系。6、不断地强调和执行PDCA的工作方式：就是要强调和执行：“计划（策划）－－－实施－－－检查－－－处置－－－策划”的循环工作方式对设备进行检查布置工作。7、对设备检查不仅仅是只发现设备故障的表面现象，还要找出设备故障的原因和根源，并及时作出设备故障的消除的解决办法，布置实施，再进行检查，一些故障反复出现或是未能处理，就是缺少了其中的某个环节造成的。设备的问题是必须实际求是，来不得半点虚假，也不是胡思乱想，你胡弄设备，设备就胡弄你。8、学会交流解决设备问题的办法。三人行必有我师，这句古语，对设备管理人员处理设备问题是一个很好，也是很重量的办法。设备问题不能被搁置起来不处理的，否则你怎么会是一个优秀的设备管理人员呢！一个人找不到设备处理的办法，试着和同事交流，这样你不仅仅找到了设备处理的办法，同时可以让同事受益，你自己也得到了一次再学习的机会。在交流过程中，作为决策者的你自己要具有判断办法好坏的能力啊，并不是所有的方法都是对处理问题的最佳办法，有时最笨的办法却是一个较快解决设备问题的好办法，这样你就不会停留在设备问题的讨论中，而问题却没有解决。处理有些设备问题可是时间不等人的啊。9、对设备的检修检查工作要求精益求精的工作态度，设备检查检修工作不能抱着能用就成的态度，如果这样你就会在刚刚完成或者刚刚完成不久，设备故障立即就出现的现象，你不好好干，设备可就不会给你好脸色看的啊。因此设备检修检查工作就要求一个优秀的设备管理人员在检修检查工作中精益求精，认真细致，这样才能提升自己的工作水平和工作态度，得到广大员工和公司领导的认同和重视，成为一个优秀的设备管理人员！设备前期管理中的诸多陷阱（第三期）2013-07-15

设备管理大视野很多企业的高层管理者都不知道，设备的前期管理其实存在着诸多陷阱。首先就是设备规划中存在的问题。某化工厂花费200万美元购置的设备，由于原料价格预测错误，不得不改变工艺，使得所购设备闲置，直至报废。某工厂为加工某零件花费50万元购置一台加工机械，因为没对业务量进行预测评估，后续订单很少，加工断断续续，设备基本处于闲置状态。某工厂花费40多万元购置了一台钢板调平机，一年才利用二、三次，如果拿出去外包加工，一次加工费仅1万元。某水处理集团申请购置六台水泵，实际才利用1台，5台处于备机和闲置状态。这些例子说明，在设备的规划阶段，也就是要不要购置此类设备的论证阶段，就缺乏科学评价、市场预测、技术经济分析等环节，出现失误陷阱也就成为必然。招投标和选型决策中的陷阱是最常见的。我们曾经讨论过低价中标的常见问题，这往往是由企业评标策略设计失误造成的。某大型石化企业购置油气分离装置，在招标中，将报价最低的产品选中（只考虑价格，不推敲可靠性和寿命周期费用），设备使用一年半，一个法兰泄漏事故，导致大量天然气放空燃烧，损失达几千万。某水泥厂购置了具有国际先进工艺的水泥炉窑设备，但因为电气系统工程师知识老化，选择了落后两代的电气系统，使得设备设计能力无法发挥，2年后只得淘汰原有电气系统，造成不小损失。某厂购置国外某价格较低的加工设备，在使用时发现缺少关键部件，检查发现合同中并未包含这一关键部件，再与供应商谈购置这一部件，对方报价十分昂贵，企业为此蒙受巨大损失，前期谈判时的疏忽，导致后期的损失。某企业曾购置一台数字化控制设备，仅重视硬件，忽视购置软件和工艺，结果无法利用设备生产出市场需要的产品，经过昂贵的补充购置，延迟很久才恢复正常生产，损失巨大。在选型决策中，一些企业采取点菜方式，购置高品牌和信誉度的核心进口设备，其他辅助设备在国内监造，取得很好效果。这样的例子在造纸、钢铁、家电等行业都有。但也有的企业因为主管工程师的业务能力所限，选择的配套设施不理想，无法发挥主机的系统功能，导致配套的失败，仍然让企业蒙受巨大损失。有的企业从国外进口大型矿山机械，后来在使用中发现车轮损坏，需要订购车轮，供应商报价相当于整机的三分之一价格。因为已经购置了该种型号的设备，不得不用他们的配套车轮，为了省钱，只好再购置一台整机，至少可以拆下四个车轮使用，这正好迎合了这家公司的促销策略。可见，设备选型采购中对易损总成或零件的订货需要一揽子考虑或者打包处理。合同管理中的陷阱也屡见不鲜。某企业从海外购置一种化工管道，要求一根管的焊缝不能超过2条，因为忽视了监造和离岸检验环节，经过长时间海运到岸后开箱检查，才发现每根管道有3条焊缝，幸亏及时退货索赔，但再订货造成开工时间严重滞后，损失仍然难以避免。还有的企业购置的设备在长途海上运输中遭海水浸泡，发现部分零件已经锈蚀，因为合同的索赔条款不严格，加上实时取证不够，供应商长期未能有效赔付。在合同管理中，合同条款的粗放、对某一词汇的二义性、数字的错误、附件的缺失、索赔条款不严格、违约责任不明确、口头承诺未形成文字等，都可能给企业埋下陷阱。合同中的付款货币和付款时间也存在陷阱。例如某企业购买国外设备用美元价格谈判，对方要求按照当时汇率换算成人民币，要求一定要用人民币结算分期付款，从合同谈判到合同实施历时将近2年，这段时间人民币对美元一直处于升值状态，这一正一反，差异不少。一个懂得金融的人与一个不懂得人谈判，谁赢谁输，不言而喻。合同的补充条款、附件与合同具有同等法律效果，这一点也不容忽视。大型、复杂设备涉及大量附属设施，涉及驻厂监造、离岸检验、到岸检验、空载试车、联动试车、负荷试车、生产样本材料选择、样本质量检验、操作人员培训、维修人员培训、设备维修技术手册、售后保修服务内容、期限、易损备件清单及价格等多个环节，会增加多个附件。哪个环节出现问题都意味着系统功能无法发挥。因此，在合同的附件中都要严格规定。否则，后续的争议不断，对企业的负面影响很大。在设备验收环节，因为企业在技术方面的落后，更容易出现漏洞。记得某厂曾经购置某西欧国家的生产线，对线上某不锈钢装置的验收不到位，装置使用一年多就出现多处腐蚀泄漏，经过后来的检验，发现供应商是使用了低牌号的材质制造的。还有一些无良的供应商，将淘汰的旧设备翻新，重新刷漆，以旧当新卖给企业，企业在验收中竟没发现。在使用中发现问题较多，甚至在漆皮、腻子掉落后才发现是其他标识的旧设备，连呼上当，却已无法挽回损失。宝钢在对日本进口设备引进中，提出386管理模式，包括“三大方案”，“八个阶段”，“六项标准”，很值得企业学习借鉴。其中“三大方案”是指“生产准备方案”、“开工方案”、和“试生产方案”。“八个阶段”是指“设计审查、设备监造、设备检验、施工监察、单体试车、无负荷联动试车、负荷联动试车、生产考核”的一贯制管理。“六大标准”是指“设计保证指标及考核办法”、“设备制造标准”、“设备精度检查表”、“安装要领书”、“试运转要领书”、“功能、机能考核鉴定表”。取得很好效果，也避免了不少陷阱。我们之所以罗列企业设备前期管理中的这些陷阱，就是让企业汲取前车之鉴，减少和避免以后的失误。本文节选自李葆文教授的《和工厂经理谈谈设备管理》。设备初始故障期的管理特点（第四期）2013-07-12

设备管理大视野设备初始故障期的管理特点设备初始故障期，有点像是设备的童年和幼年时期，常常会生病。一般而言，设备在购进、安装、调试、验收并交付生产之后，就进入了其初始故障期。这段期间，设备的相对故障率较高。对于以机械为主的设备，这段时期又叫做磨合期。按照设备的磨损曲线（如图1所示），在磨合阶段，机械的磨损量较大，由此产生的应力也比较突出。在这段期间，大量磨粒进入设备间隙或润滑系统，污染设备机体。初始的磨合应力过大，可能造成设备损坏，但更可能使得机械零件抗摩擦强度提升，抵御磨损能力增强，这也就带来后续的缓慢磨损阶段。对于以电子、电气类设备或者部件为主的设备，也存在着一个初始故障期。在这段期间由于电子元件尚未经过时效老化，会出现某些电参数的缺陷，引起故障。早期我们在购置计算机时，供应商要求用户插上电源工作72小时，如果出现故障就及时调换，就是生产厂用来应对初始故障期的举措。面对设备的初始故障期，就像是医院要设立小儿科一样，也要做出与之相适应的设备管理举措。设备初始故障期的主要管理策略如下。1.注意磨合期的润滑油品替换：由于磨合阶段油品很容易被磨粒所污染，所以磨合期要加大频度将润滑油脂进行更换。熟悉设备磨损规律的，可以设定合适的换油时间节点。如果不熟悉其磨损规律，建议可以每周或者每日（视工作负荷而定）抽取油样观察，如果发现污染、变黑，就要及时更换。根据设备磨合情况，这样的更换从一次到多次，直到设备进入缓慢磨损期，也就是长期观察润滑油，能够保持较高清洁度为止。有人会说，频繁换油是否太浪费，不符合低碳、环保要求？要知道，设备的损坏所造成的浪费更大。除了生产损失，设备零部件更新、修理的费用所浪费的材料和能源——碳消耗更高。在油品替换上，也要遵循费用有效的基本原则。2.注意观察设备运行参数并做好记录：设备运行初期，无论是工艺参数还是设备各零部件的配合均处于亚稳定状况。工艺参数需要随原材料、环境状况而调整，设备内外的各项参数，包括间隙、平衡、位置、温度、湿度、振动、电流状况都可能有一个调整适应的过程。这段期间的检查和记录尤为重要。这些观察和记录一方面可以为今后的调整规范提供数据依据，另一方面可以摸索出参数正常和异常的标准划分，也为未来大检修后的安装提供数据参考。3.紧固：有人会怀疑在设备运行初期的紧固有什么作用。其实这一点是不容忽视的。为什么？设备在运行初期，由于一切都是新的，紧固件如螺丝、螺母都是含油的，即使按照要求紧固好了，随着设备的振动，也容易松弛或者脱落。某大型核电站因为一个螺丝的脱落，损失达几千万；飞机的失事就是因为起落架上一个锁紧螺丝的松动脱落；游乐场设施将游人摔落致死，也就是因为某个螺丝的松弛掉落……,这样的例子俯拾皆是，尤其容易在设备运行初期发生。也许，随着时间推移，螺丝有些生锈，反而不容易松动了。所以我们再一次强调，初期的紧固十分重要。4.调整：针对设备运行初期的不稳定状况，及时的调整是不可或缺的。除了设备工艺运行参数，对设备的配合间隙、平衡状态、紧固状态、环境温度、环境振动、环境湿度、屏蔽状态、接地状态、负荷状态、产品规格更新后的状态等方面进行及时的跟踪和微调都十分必要。这也是让设备适应生产，生产适应设备的契合过程，同时是积累生产经验的过程。5.润滑：新设备的合理润滑同样十分重要，根据设备技术说明书，在不同的部位，采用不同的润滑油脂，按照不同的周期，不同的润滑油脂量，由规定的人员，用不同的润滑方式来加脂加油，这是从设备引进一开始就要确定下来的。而且要有手段来保证这一润滑过程的有效实施。有的设备技术说明介绍的润滑内容不详细或者不准确，那就需要设备使用单位咨询润滑技术专家以设计合理的润滑流程和内容。总之，有机械运动的设备，合理科学润滑永远是十分重要的。6.控制生产负荷逐渐达到设计值：从上面的描述可知，新设备需要一个适应生产的过程，无论的电气系统的实效老化还是机械系统的磨合，都需要时日。因此，建议设备运行初期不要达到或者超过设计生产负荷，最好是低于设计负荷运行。当磨合期或者“时效老化”期完成，就可以调整设备到设计规定的负荷了，这对于新设备的保护是很好的措施。

本文节选自李葆文教授的《与工厂经理谈谈设备管理》。清除“六源”活动制度（第五期）2013-07-14

设备管理大视野清除“六源”活动制度1

目的为了进一步推进全员改善管理工作在全厂持续有效地开展，规范“六源”查找、整治、管理工作，促进现场改善，强化设备现场管理，特制定本办法。2

适用范围2.1

本制度规定了清除“六源”活动工作要求、工作流程、考评等内容。2.2

本制度适用于本公司各车间。3

定义。六源包括污染源、清除困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源。3.1

污染源：指源自人、空气、物料、水、灰尘、油污、废料、加工材料屑、有害气体、有害液体、电磁辐射、光辐射、噪音等。3.2

清扫困难源：指难以清扫的部位，包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。3.3

故障源：故障源是指造成故障的潜在因素。3.4

浪费源：生产现场的浪费是多种多样，如人力浪费、物料浪费、等待浪费、搬运浪费、空间浪费、能源浪费、时间浪费等。3.5

缺陷源：即影响产品质量的生产或加工环节等。3.6

危险源：即潜在的事故发生源，不安全的因素。4

职责岗位职责所有人员均有义务寻找并解决六源，填写《六源查找登记表》。班组长1.

指导员工填写《六源查找登记表》2.

负责将“六源”开展情况（如：六源查找数量月对比图、获奖情况等）公示于管理看板上。3.

由车间的班组长负责将六源查找与解决情况呈报给车间主管。车间主管1.

负责组织本车间开展清除“六源”活动。2.

各车间主管应指定专人管理“六源”工作，根据班组提报的《六源查找登记表》，登记《六源查找与解决管理表》，并转送相关单位及人员、跟进处理。3.

各车间应建立清查“六源”活动机制，清查“六源”活动可以通过巡检、点检形式完成，也可通过针对性组织清查形式完成（例：清除污染月、清除清扫困难月、查找泄漏月等）。精益管理推进办公室1.

是公司六源活动的归口管理单位。2.

负责汇总统计各车间的六源查找情况并公布，组织活动成果交流。3.

负责组织人员进行六源成果评比，激励优秀个人与单位。

5

六源活动开展流程6

清除六源奖6.1

六源查找特别奖。若某个查找项对质量、安全、效率、健康、成本、环境有重大改善者，由发现人的部门申报，经精益管理项目推进办公室评定，视评定结果奖励100-300元。6.2

六源查找能手奖。评定期间查找件数最多的班组，第一名奖励200元，第二名奖励150元，第三名奖励100元。6.3

最佳组织奖。通过员工的参与率（提出人数/员工人数*100%），六源清除率（已清除/已发现*100%），评选出最佳组织奖。奖励该活动车间500元。6.4

申请奖金，由精益管理项目推进办公室负责，由精益管理项目推进办公室主任负责颁发。6.5

6.2-6.4项评比频次：第一个月举行一次，以后每季度评比一次，再往后半年一次。7

使用表单：《六源查找登记表》《六源查找与解决管理表》（一）企业一把手一定要懂设备管理（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第六期）2013-07-16

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我国制造型企业的一把手很多都是由搞工艺、搞技术出身的，这也反映了制造工艺在企业的重要地位。制造、制造，首先要能够造出来。记得早期海尔、科龙的第一台冰箱就是用榔头敲出来的，早期吉利汽车也是这样一点点抠出来的。这记载着中国工业化发展的曲折发展轨迹。企业由小到大，由手工，到半手工，到机械化，再到自动化，……。劳动力密集型企业逐渐转变成技术密集、资金密集和装备密集型企业。到了今天，无论企业的一把手是什么出身的，补上设备管理这一课都十分必要，都成为他（她）科学管理企业的必要条件。企业一把手如何认识和看待设备管理呢?马克思早在100年前就说过，设备是工厂的骨骼、肌肉和脉管，如今我再补充一个神经传导系统。设备管理工作者肩负企业生产、安全、环保、职业健康重任，是企业可持续发展的主力，是绿色和低碳经济的先锋，设备管理部门几乎是工厂里最繁忙的部门，他们充实，给力，很少寂寞！企业一把手要对他们给予极大的重视和尊重。优秀设备管理的背后总有系统的思考和管理平台的支撑。这个平台包含着系统完备性的设计，长远的思考，可持续发展的概念；作为一个普遍的规律，人-机和谐共处关系是良好设备运行状态的前提条件。全员对设备的了解、爱护与维护是最好的设备管理。设备管理不仅仅是维修人员的事，全员参与是设备管体系成功运行的关键；另外，维修管理是投入而非成本，投入恰当产出最优；设备管理只有形成PDCA闭环才能有效。设备管理的各项活动，包括设备采购、安装、调试、使用、检查、维护、修理、改造、更新以及备件管理等活动，都离不开5W2H这些基本要素，即What（内容）,When（时间，周期，机会），Where（位置、区域、部门、车间、设备、部件、零件），Who（作业者、执行人、责任人），Why（工作原理与作业依据），How（作业的方法、手段、流程与工具）和Howmuch（执行标准、基准和范畴）；所有设备管理相关的制度、规范均需要不折不扣加以执行，否则可能会给企业带来严重后果，这已经为无数经验和教训所证明。对于设备的投入要推敲其产生的价值。换一种说法，即所有与设备相关的费用投入，都要评价其费用有效性，寻求综合费用最小化。设备管理追求的各种目标往往是互相矛盾和顾此失彼的，因此设备管理工作者要不断寻找矛盾的平衡点，也就是最佳点，我们称之为综合平衡原则。设备一生投入的费用包含设置费、维持费和报废处理费三大部分，三部分费用随役龄变化构成一条类似L型的曲线，我们称之为寿命周期费用曲线。同类型设备随设备可靠性不同，价格不同，形成不同的寿命周期费用曲线，企业购置设备不应该仅仅追求一次性投入最小化，而应该寻求寿命周期费用最小化。设备一生故障率变化又呈现为一条浴盆状曲线，设备安装伊始，故障率较高，叫初始故障期，接着就进入故障率较低而且平缓的偶发故障期，随着设备老化，故障率逐渐升高，进入耗损故障期，曲线形如浴盆的剖面，故称浴盆曲线。不同故障期应该设计不同的维修和管理策略。设备在受到外部激发能作用时，可靠性能位上升，随后就进入快速性能劣化过程，其轨迹与一般性能劣化曲线不同，是快速下降而非缓慢下降，激发能作用曲线告诉我们，避免外部激发能作用于设备是防止设备强制劣化的重要工作，所谓的外部激发能包括雷电影响、空气污染、超负荷运行、误操作以及异物进入装备等。安照“维修是投资”的概念，投入是有产出的。投入为零，利润为负，投入过大，利润也为负，投入恰当，利润最佳，达到最大投入产出比，企业不应片面追求维修投入最小，甚至提出维修费用逐年递减的概念，应该以综合费用最小，利润最大化为追求目标。类似半正弦波，设备性能随着设备役龄的增加而逐渐衰减，其中存在着一个劣化起始点，潜在故障发生点（P），功能故障发生点（F），和潜在故障发展到功能故障的间隔期（P-F间隔），这也是设备预防维修的最佳时机。以上基本内容我们还会展开阐述，企业的一把手不但应该了解，而且能够身体力行的运用到自己的管理实践中，对所属设备管理部门给予更多理解和支持。改变设备管理部门仅仅是生产的从属和服务部门的概念，变服务和被服务型组织为合作型组织，变分工型组织文化为责任型组织文化，将设备部门从“看门狗”和“替罪羊”的窘境中解脱出来。这样才能创造一个安（全）、稳（定）、长（周期）、满（负荷）、优（质）的人机系统环境。（二）谈谈设备全寿命周期管理的概念（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第七期）2013-07-17

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关键词：设备管理

LCM生命周期

设备管理人士一般都会有自己的专长，专注于某项技术的，专注于专项管理的。但是要想走的更远，做一个称职的设备管理人，我们更应该有的是对设备整个生命周期进行思考的意识。

国际上普遍认为，设备管理是指全寿命周期的管理，因此也叫LCM,

（LifeCircleManagement）。全寿命周期的管理有三重含义，一是在三维空间上的全寿命周期管理；二是突出在浴盆曲线不同阶段的不同管理特色；三是全寿命周期的费用管理。广义全寿命周期管理始于设备的规划，终于设备的淘汰，包含设备的可行性研究、选型决策、购置合同管理、安装调试、初期管理、设备运行、清扫、点检、保养（包含润滑、紧固、调整、对中、平衡、堵漏、防腐等细节）、修理、技术改造、淘汰以及备品备件管理等内容。三维空间上的全寿命周期管理涉及空间维、资源维和功能维，如果再加上全寿命周期本身的时间维，就形成四维系统。空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成（部件），直到零件，由表及里，步步深入，涉及空间维上的各个要素。资源维是涉及与设备相关各种资源，包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素，这都是设备和管理上不可或缺的资源要素。功能维指管理功能，即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容，这也是广义的PDCA循环过程。从这种意义上说，设备管理是典型的系统工程。设备的浴盆曲线又称为故障率曲线，包含初始故障期、偶发故障期（也称随机故障期）和耗损故障期三部分。因为其形状似浴盆，故称浴盆曲线。浴盆曲线有点像人的一生。初始故障期就像人的童年和幼年时期，偶发故障期像是人的青壮年时期，而耗损故障期像是人的老年期。在初始故障期，因为机械处于磨合阶段，啮合不顺，润滑油污染快，紧固件也容易松动，电气系统处于元件的初始“时效老化”时期，容易出现电参数的漂移或偏差，加上操作的熟练度不够，因此出现故障的频率较高，此时的设备管理特色应该着重于对设备的检查、记录、紧固、调整、润滑、磨合期的油品替换、控制生产负荷逐渐达到设计值。偶发故障期的设备运行较为顺畅，但部分短寿命周期的易损零件会出现劣化，此时的管理特色是注意设备的清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐，同时要研究设备劣化条件，控制劣化，进行设备的健康管理。例如，某厂对柴油机进行“健康”管理，即对进入设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气进行滤清处理，称为“四清”管理，可以有效控制设备性能劣化，延长设备寿命达三倍多。对那些周期性的损耗件，还要进行局部深度保养及修理，包括调整、修复或者换件。耗损故障期，部分零件或者总成已经进入快速劣化阶段，有的失去设计功能，有的可能导致安全事故，有的造成能源消耗过量，也有的可能造成环境破坏，除了应该做好常规清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐之外，还要注意可裁剪式纠正性维修，对设备进行局部改造和不拘泥于原有设计结构，立足于根除故障的主动维修，以便恢复设备功能，达到根除某些固有故障的效果。狭义的设备全寿命周期费用，包括设置费、维持费和处理费三大部分。其中设置费的构成为设备的调研费、招投标费、采购投入、运输、安装、调试、人员培训以及试生产发生的所有费用；而维持费则包括设备的维护保养、修理换件、润滑材料、冷却介质、环保投入以及能源消耗的费用；而处理费包括设备的拆卸、废弃物环保处理等费用。设备全寿命周期的费用管理始于设备的规划阶段。某些设备价格昂贵，初始采购费用较高，但因为可靠性高，能源消耗少，修理换件少，故障停机少，其全寿命周期费用反而会较低；反之，某些设备初始采购费用低，但由于可靠性较差，故障频发，换件频繁，或者耗能高等，使得全寿命周期费用较高。因此，设备前期管理不能仅看初始投入，而要思考寿命周期费用的经济性，以寿命周期费用最小化作为决策依据。广义的设备寿命周期维修管理将从设备的设计开发阶段开始。

1）概念与产能研究阶段设定设备可靠性，评估长周期维修直接和间接费用，对应的维修组织分析。2）设计阶段l设备位置安排，可维修性的思考；l备件的标准化与互换性；l潜在故障应对——设备保修问题；l项目建设安装与运行的交流沟通；l预计未来问题（包括运行及将来操作中问题）。3）购置阶段按可维修性与可靠性标准评价购置项目，要评价：l新装置与旧装置的互换；l新旧装置可互换的备件选择以及清单；l预防维修指南；l可能的故障与停机诊断维修程序；l详细安装与拆装图纸；l材料清单与图纸；l人员的维修技能培训；l故障诊断的工具。4）项目建设与安装维修主管工程师、技术人员参与项目建设安装测试、试车全过程，通过拍照、录像，了解设备细节，积累设备拆装知识，为今后维修做好技术准备。5）试车设备的试车调校过程是了解设备的好机会，供应商工程师的经验和做法要记录，录像和拍照，存档作为未来大修理的参考。6)运行l计划与控制：正确操作指南，自主维护规范设计；l利用率控制与度量，确定利用率目标；l维修策略，预防维修计划及其实施；l将维修经验嵌入备件库存管理，控制库存，精确采购；l资源配置分析，承包商选择程序建立；l成本控制，维修活动费用标准化；7）淘汰与更新技术经济分析，积极促进设备技术更新，也避免不当淘汰。综上所述，设备的全寿命周期管理既包含全寿命周期各个阶段的管理的特色内容，还包含依照其不同阶段故障特点的管理对策，同时包含全寿命周期费用优化的内涵。这是很具科学性、系统性和实践性的一项工作。（三）设备点检到底是怎么回事？（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第八期）2013-07-18

设备管理大视野在企业界流行的“点检”这个词，来自日本，不是中国词。英文叫check或者inspection，正确的中文应该是“检查”。点检是我们的某些大企业从日本引进TPM，引进“点检定修”概念，逐渐叫开的。所谓的点检就是安排专人，利用人的五感和简单仪表工具，按照一定周期和标准对设备的部位进行检查，确定是否正常，发现隐患，掌握故障初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽状态的管理方法。而定修，不过是计划检修的代名词。在工厂里，按照参加人员分类，有操作工为主的日常点检，专职点检员所进行的专业点检，技术人员所进行的精密点检，维修工所做的特护点检，领导所安排的管理者点检等。按照专业分工，还有机、电、仪、操四方点检的说法。在石油化工等企业，因为装置大，区域广阔，对装置的检查如同巡逻，故将点检称为巡检。如果按照点检时设备状态划分，又有运行点检、停机点检、解体点检、非解体点检等。点检的准备包含以下内容：•定点：设定检查的部位；•定项：确定检查项目和内容；•定法：确定检查的方法；•定标：确定判断正常与否的标准；•定期：设定检查的间隔时间；•定人：确定检查项目的实施人员；•定表：确定表单格式和记录要求；•定流程：确定点检与维修的接口和工作流程；•成闭环：步步工作落实，形成闭环管理。我们称之为“八定一成”。其中头尾两条最重要。定点，就是指确定的检查部位，涉及面很广，如设备的参数显示仪表（含温度、压力、速度、真空、流量、电参数、液面高度等），冷却系统（空冷、水冷、油冷等）、传动系统（链条传动、齿轮传动、皮带传动等），电气控制系统（传感器及相关伺服机构），液压气动系统（阀门、气缸等），润滑系统（加油孔、油路、油杯等），安全报警和安全防护部位，密封和易泄漏部位，易腐蚀部位，易机械磨损部位，受冲击易疲劳部位，冷热交替变化（热疲劳）部位，接触、连接、焊接部位，紧固部位，过滤滤网、滤芯部位，产品（服务）质量相关部位等。成闭环，就是要设计好点检信息与维修的接口，要形成管理闭环。很多工厂点检与维修是两张皮，互不搭界，这样点检的作用和功能就大打折扣了。所以，异常的点检信息必须传递下去，与保养接口，或者与维修接口，有保养和处理动作，有结果才能真正形成闭环。在不少企业，没有专业点检员这个岗位，如果把操作人员进行的点检称为日常点检，也可以将维修人员完成的检查称为专业点检。不少企业，维修人员完成自己的检修工作，就可以休息了，他们在维修工房喝茶、聊天也是常事。操作层面上的人往往对此并不满意。反过来，如果维修人员就像救火一样，成天忙得团团转，这对企业绝对不是好事，说明设备状况十分糟糕，生产效率也会大打折扣。他机类比点检可以平衡上述矛盾，什么是它机类比点检？点检或者维修人员对于点检中反馈过来具有共性的问题，类似的设备或总成，类似的机械、电子结构进行检查，发现其规律性的问题，甚至找出一些来自设备设计、制造、安装、调试以及原材料缺陷等固有故障，通过不拘泥于原有结构的小技术改造和立足于根除故障的主动维修来加以解决。它机类比点检是一种鼓励主动思考，通过类比来发现问题的点检新概念。他机类比点检，可以促进完成检修任务的维修人员主动思考，主动解决一些固有故障，让工作从被动转为主动，达到维修预防的目标。在点检之后，如果设备处于运行状态，例如一些流程设备，停机对全线影响巨大，不是所有的问题和劣化趋势和隐患都能马上解决。虽如此，隐患或者趋势也要纳入管理，我们设计了隐患管理和倾向管理概念。隐患管理——导致故障突然发生的缺陷，如微裂纹、螺母丢失、零件变形等。由于生产不能停机原因，由于隐患处于萌芽状态，其发展有一个过程，不一定能够及时处理，但要纳入管理状态。例如8个螺丝脱落2个，因设备在运行中，不能马上停机，但这一隐患应该纳入管理，在有适当机会时加以处理。倾向管理——导致故障渐变的缺陷，如日益增高的压力、温度，日益加大的振动值、噪音等，虽然从潜在故障发展到功能故障存在一定间隔期，但其性能劣化趋势要纳入管理状态。既然“点检”这个概念已经被大家叫起来，我们应该弄清其本质、内涵，要设计好其管理流程，让点检的积极作用在设备维修体系中得到最大程度的发挥。（四）操作员工对设备的自主维护可不能缺（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第九期）2013-07-21

设备管理大视野

流行的AM（AutonomousManagement，AutonomousMaintenance），具有两重含义，即自主管理和自主维护。所谓自主管理，小到个体员工自觉、自律、主动、积极的现场改善和创造性工作，大到自然班组、工段、车间的自主团队活动和自我管理。自主维护是日常生产运行中员工对设备、工作设施的清扫、检查、保养乃至简单的维修活动。两个“自主”就是焕发员工的主人翁意识和团队合作精神，就是让员工充满自豪、激情地参与到工作改善之中，让他们不断从工作中寻找乐趣、兴趣，不断获得成就感和满足感。孔夫子早在2000多年前的论语中就有这样的论述：“君子喻于义，小人喻于利。”意思是说：成就君子，就晓之以道义；造就小人，则以私利引导，小人也就只知道逐利。他还说“道之以政，齐之以刑，民免无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。”其意思是说：以政令来教导，以刑罚来管束，百姓会因求免于刑罚而服从，但不知羞耻；以德行来教化，以礼制来约束，百姓就会知道羞耻且走上正善之途。大到社会，小到企业，微到班组和个人，能不能完全依赖“他律”来治理？我们是否需要下大功夫来营造一个“自主、自觉和自律”的社会环境和企业文化。只有“诚信”、“负责”、“自我规范”从每个机构，每个企业、每个班组、每个员工自身做起，才能让企业乃至整个社会更高效、有序，更安全、无忧，更健康、环保。笔者曾经饶有兴趣地关注过动物群体智慧的状况，发现很多值得思考的现象：个体蚂蚁并不精明，而50万只蚂蚁的蚁群，通过个体互动传递信息，在无“主管”情况下运作良好有序；千百条鲱鱼群动作配合得天衣无缝，可以瞬间同时改变方向，而不会慌乱碰撞；千万只工蜂，由侦查蜂通过“投票”表决方式来确定新蜂巢的地点，一般不会出现重大失误；悠闲的鸽群受到惊扰会马上起飞避险，毫不惊慌失措或者四处乱撞；北美驯鹿在面对突发事件时会迅速有组织朝各自逃生方向奔跑，没有一只驯鹿会挡住同伴的逃生方向，也不会发生踩踏事故。这些动物依靠的是自发的群体智慧！在非洲有一个靠吸食牲畜、动物血液为生的蝙蝠种群，更创造了一个利他主义的群体延续原则，就是每个吸食到新鲜血液的蝙蝠，有义务来反哺那些三天内没有得到食物，奄奄一息的同伴。他们就是靠着这种利他主义的、自主、自觉和团队合作精神才能不断将自己的种群延续和发展。与此相反，人类在突发时间发生后往往会十分慌乱的相互碰撞、踩踏，甚至自相残杀。为什么人类却缺乏动物界的某些共有本能呢？这是否要归因于人类活动长期依赖政府、组织、制度或上级的约束或指令，长期缺乏自主决定和自发的群体合作训练呢？！谈到仿生学，人类的“组织行为”为什么不应该好好向这些动物学习一下呢？在企业运行中，组织应该给基层员工以更多自主决定权，引导他们在实践中模拟和学习，适应生产情景的变化，自主形成行为规范；组织里更多的以少数服从多数原则来决定群体的行为方式，这个群体会变得越来越聪明；而且，只有每个个体成员都以负责任的态度行动并自己做决定的时候，群体才趋向于有智慧！关于基层群体智慧的开发，丰田给我们做出了最好的案例验证。丰田公司认为，全力激活员工的智慧和潜能是最有价值的一件事情。他们认为：除去生产损失之类的七大现场效率损失外，第八大浪费是不懂得运用工人的智慧，这是最大的浪费。2003年，公司的18万名员工，完成了237万件改善提案。成千上万名员工就像上了瘾一样痴迷于现场改善，这就是丰田成功的奥秘，也是其他企业难以复制的DNA!谈到员工对设备的自主维护，也有很多不以为然的议论。不少人认为企业应该分工明确，操作员工只管操作就行，维修应该由专业维修人员来做。让一些文化程度和技术素质较低的员工来维护设备，常常会捅出更大的漏子，还不如不做。笔者曾经去过很多企业，发现这个“自主维护”做与不做，差异巨大。一个纺织公司印染车间的机修工曾对笔者发牢骚，车间的吊车控制盒一个月要修40多次，常常是因为操作员工将控制盒乱拉、乱放，或者不小心掉水里或者染缸里。因为这个工厂分工明确，操作员工是严格遵守“我操作，你维修”这个原则的。在一个有名的集装箱码头，铲车司机不时就用二档启动车辆，把变速箱打坏，因为他们对车辆的损坏不负责，有另外部门的专人负责修理。我们人类从来不会忽视对自己身体的“自主维护”的，绝大多数人也不会把自己的健康押宝在医院里。如钟南山院士所说，自己是自己最好的医生。几乎每个人都会结合自己身体状况预备一些常用药，小病初起时就服药预防，感到有些不适就会休息、调整，这“自主维护”的工作量恐怕不会少于医院“维护”工作量的20%。“自主维护”不在于能够做多少，而在于是否有这样的意识。企业开始实施自主维护体系，会存在一定损坏性维护的风险，这要靠制定维护保养规范和充分的技术培训来弥补。我们不能因噎废食，与损坏性维护的损失相比，企业更多获得的是员工对设备的正确操作，对设备经常的清扫，对微小隐患、萌芽状态故障的处理（至少是信息传递）以及对设备像孩子般的呵护。重要的是，自主维护能够培养员工的主人翁精神，让员工更关注设备的细微状况，与维护的风险比较，企业的收获是巨大的。自主维护也应该设计具体的管理流程。笔者认为，自主维护要从设备的清扫开始的，接着是对设备状况的点检、记录和分析，然后就是保养，员工可以在紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐、对中、平衡、疏通、粘接等环节中选取必要的步骤，之后又回到起点，进行下一个点检部位的清扫，……，这样循环往复，不断重复着自主维护AM闭环。操作员工对设备的自主维护可不能缺！（五）话说设备的健康管理（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第十期）2013-07-22

设备管理大视野关键词：劣化保养健康管理

设备的管理和人的健康管理一样，医治病痛和体检虽然是必要的，但是日常的饮食、锻炼和生活习惯是更重要和基础的工作。设备健康管理也是重要的维修策略。设备的性能劣化过程是一个缓慢的连续过程。如果人为的划分为三个阶段，则是从微缺陷不断地向着中缺陷，再朝着大缺陷方向发展，最后导致故障的发生。传统的设备管理关注于设备的大缺陷，我们称之为故障管理，目的是为了减少停机，当时采取的维修策略是纠正性维修，或者事后维修；随着设备管理概念和方法的进步，人们开始注意从中缺陷时进行管理，称之为劣化管理，目的是为了防止故障发生，采取的维修策略为定期预防维修或者状态维修；然而，至今很少有人想到在微缺陷时进行管理。在微缺陷时进行管理称为健康管理，目的是为了防止劣化，此时采取的策略为靠前维护和主动维护。设备性能劣化管理的三个阶段如图封面图示。其实，人类对自身健康管理也大体分为三种状况。一是病入膏肓才去医院，需要住院治疗或者动大手术才能治愈。这种情况风险较大，甚至可能有生命危险，即使能够治愈，需要的医疗费也不菲。另外一种情况是对自己身体状况比较小心，有一些不舒服或者不良症状就去医院检查，发现问题及时治疗，因为发现早、治疗早，小病还未发展成大病，就及时加以控制和治疗。这种情况所花费的医疗费用也不高。第三种情况是没有任何不舒服和身体异常状况就注意自身的健康，平时注意饮食结构的合理、营养的搭配、多食少添加剂、防腐剂和少盐、少糖食物，良好的起居作息时间，平时不暴饮暴食、不嗜烟酒，而且能够经常做一些有益身心健康的运动，如爬山、慢跑、散步、游泳、打球以及其他的户外有氧活动。这种情况所花费的金钱比起去医院看病要少得多，我们也称之为健康管理。“治未病”是中国传统中医里的重要理论，其意思就是在无病之时就开始对身体状况的调理，这也就是健康管理的意思。对设备而言，健康管理的具体方法为：1）改变设备使用和养护的外部条件——例如某港口对进口柴油机实施“四清”管理，即润滑油清、燃油清、冷却水清和空气清，把住所有造成机器劣化的条件，致使设计寿命30000小时的抽油机零故障运行时间超过100000小时，令进口设备供应商感到惊讶；2）强化设备自身的耐用性和可靠性——例如，某铁路局机车发动机应用金属表面陶瓷化技术进行表面处理，可以使发动机运行30万公里零磨损；3）建立自养护、自修复、自补偿的仿生机能——例如一些企业在润滑油内加入金属自修复材料，使机械具有损伤自修复功能。4）保护处理——某企业对电器表面喷涂保护剂后，防止灰尘、小虫、腐蚀气体侵蚀电器原件表面，延长了使用寿命数十倍；按照设备性能劣化的浴盆曲线，设备在偶发故障期，虽然故障率不高，就应该开始健康管理的研究和尝试。例如，对设备的定期检查、调整、紧固，及时加脂、加油、换油，及时清理滤网，及时刷漆防锈；再就是控制污染源，避免设备受到外界和加工过程各种灰尘、废屑、油水、化学介质的污染或腐蚀；另外，保持良好设备运行环境也是十分重要的，如温度、湿度、噪音、振动等，使运行环境有利于设备正常运行，减少加速劣化的条件；再其次，注意避免让外部过量激发能冲击设备，如未能屏蔽的雷电、超负荷运行、外部强电冲击、外部强磁场冲击、操作失误、维修失误或者损坏性维修等等。这一切，都属于设备健康管理的内容。如果这种健康管理的做法并不需要花费太高的费用，就不失为经济、有效或者是最优的维修策略。无论是人还是设备，都需要健康管理，而且这常常是最划算的管理策略。（六）设备专业维修的三大规范（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第十一期）2013-07-23

设备管理大视野

我曾经看到一个跨国公司的设备维修人员维修一台机器情景。他们在地上铺上一张白布单，然后将拆下的零件按照拆卸顺序和拆出的大致方向小心摆放在布单上，并用笔标上顺序号。对于那些容易滚动的轴类，他们用托架托起，防止滚动和碰撞；那些需要吊车吊下的大件，他们仔细推敲用多么宽的布带来托住工件，而非钢丝绳吊下，避免将薄壁的管道或容器勒变形。在装配时，他们又按照逆序结构进行，一步一步安装到位。这样做一开始看起来繁琐，而后的安装就十分顺利，很少返工。回想起我们看到的一些工厂检修过程，将一个大油盘放在机器旁边，拆下一个零件，放在油盘里一个。这样，当放入100多个零件时，已经分不清是哪个先哪个后了。安装时常常发生这样的情况，不知是先安装哪个，或者不知安装的方向对不对，安上又拆掉，拆掉又安上，反复多次；甚至在安装完毕，发现还有几个零件落下，不知是哪里的。这一切，反映出我们维修行为的不规范。维修行为规范化实质上就是制定维修流程和执行维修工艺的过程。相当一部分工厂的设备维修没有一套完整的拆装和维修工艺作为支撑，也没有一套严格的质量控制体系来保障。也许这些工厂对自己生产的产品是严格按照工艺流程以及质量验收流程、标准来执行的。而这些工厂对自己使用设备的维修往往是“经验型”，是无法分享经验和知识的工作。而且每次维修行为都存在差异。这样，损坏性的维修就永远难以避免。设备维修工艺可以参考设备说明手册，参考生产厂的装配工艺，也可以拍照和记录成熟的维修工作过程，根据成熟的维修经验总结提炼成维修工艺。将制定好的维修工艺再对维修人员进行培训，使他们熟悉设备结构，熟悉拆装标准逻辑过程，熟练的应用统一、优化的维修工艺去维修设备。这样可以大大减少工作差错，降低维修损坏风险，保障设备维修质量。在维修规范里我们突出维修流程规范、维修技术标准规范和维修验收标准规范三大要素，强调严格的确认体系。维修规范三大要素之结构如同一个风扇的三个叶片，可以达到运行中的持续平衡状态，如图1所示。l维修流程规范：包括设备拆卸顺序、搬运摆放方式、检查要点、损坏件修复方式、安装顺序、精度调试要点、空载单体试车、空载联动试车、单体负荷试车、联动负荷试车、现场清理、验收程序及竣工报告的规范体系要素，维修关键点的确认要素等等；维修流程的规范是企业最缺乏的内容之一。毕竟多数工厂只是用户，也许从来没接触过设备的拆卸和安装。一般设备在生产厂都会有部件装配工艺、总装工艺。却未见得有拆卸工艺。所以这需要设备使用维护部门结合设备技术说明书和相关的维护指南，在第一次拆卸设备时就小心摸索和建立起来。l维修技术标准规范：包括安装精度、设备安装/装配的对中、平衡、配合公差等技术标准；技术规范和标准一般要参考设备供应商的提供的技术说明书。某些供应商为了技术保密，不乐意提供这些技术说明。这需要在设备前期引进时作为商务条件提出。否则，这会给后来的维护带来很多困难。实在没有技术说明的检修，只能小心的边拆卸，边测绘和记录相关精度、数据，拍照一些参考图片，以避免安装时的失误和低效。l维修质量验收标准规范：包括质量检测点清单、精度要求范围、检查方法、手段、流程等要领。维修质量验收，这可能是使用设备的工厂最缺乏的环节。不是所有工厂对于维修后的设备不去做质量验收，而是说进行的只是非科学、不严格的验收。一台机器完成装配，需要许多验收环节，包括部件质量验收、部件装配过程验收，总装验收、分体空载试车验收、分体负荷试车验收、联动空载试车验收、联动负荷试车验收等多个环节。不少工厂省去了诸多环节，仅仅在联动负荷试车时进行验收，拿试生产产品质量来验证维修是否完成。因此就常常发生这样的情况，负荷试车验收完成了，不到几天就发生故障。这时的问题就扯不清楚了——维修部门认为生产使用部门设备操作存在问题，而生产部门埋怨维修部门根本没修好。事实上，这个问题的责任者永远分不清楚。不少工厂，是维修人员自己检验自己维修好的设备质量，顶多是使用设备的人看看能否恢复了设备功能。自己写出的文章，错别字有时都难以觉察，自己往往是很难检查出自己问题的。因此我们建议在维修质量验收环节导入第二方验收或者双重验收的机制，以保证维修后的设备无缺陷。无论工厂将设备维修外包还是由自己的维修队伍进行，都需要建立起具有上述三大要素的维修规范。如果是外包维修，这些规范将成为指导、监督和检验外包维修流程和质量的基准。如果是自己的队伍维修，这些规范就是其维修活动的行动大纲，同样也是相关方检验设备维修质量的基准。维修规范是优化维修行为、提升维修效率、保证维修质量、减少损坏性维修风险以及减少维修伤害的保障。（七）工厂设备维修要讲策略（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第十二期）2013-07-26

设备管理大视野

很少有工厂厂长会认为维修也要讲策略。其实，讲不讲策略，会直接影响设备的可用率、维修成本、安全以及环境保护，也会间接影响企业的信誉，因而会直接影响企业的即时或者长远经济效益。道理很简单，没有预防维修策略的企业，设备非计划停机频繁，不但会影响交货期承诺，还会降低维修效率、增加设备连锁损坏风险，对于流程而言，还会影响上下游设备的生产，损失就更大。制订维修大策略，首先要考虑到设备的平均役龄。一般而言，设备一生的故障率水平划分为初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期这三个阶段，不同阶段应该有不同的维修策略，这在以前的章节里已经有所描述，就不再展开。维修模式是指维修微观策略设计。微观维修策略关系到每台具体的设备，或者是设备上的一部分。以下维修模式是企业经常使用的微观维修策略。事后维修：指设备发生故障后的修理。适用于故障后果不严重，不会造成设备连锁损坏、不会危害安全与环境、不会使生产前后环节堵塞、设备停机损失较小的故障后修理。事后维修可以最大限度的延长设备的有效使用周期，是比较经济的维修策略。工厂不要以为，因为设备要出故障，事后维修在所难免，于是就将事后维修作为可选的维修策略。相反，事后维修应该成为企业主动的一种策略设计，也就是说，某些设备或者部件，我们从来不做预防性维修，只做事后维修。如果把照明系统看成一台设备，企业是从来不对这类设备做预防维修的。周期性预防维修：指按照固定的时间周期对设备的检查、更换、修复和修理。适用于有明显和固定损坏周期的设备整体或者部件。如按照一定速度磨损的金属、塑料或者橡胶机械、部件，按照一定速度老化的塑料、橡胶或者化工材料，按照一定速度腐蚀的金属部件，按照一定速度挥发或者蒸发的介质零件等，如果这种定期维修费用低于故障后果及其修理费用，都应该进行周期性预防维修的。例如机器上的轴承，有确定的工作小时寿命，就应该定期更换，不要因为一个小小的轴承而影响整个设备运行。再例如汽车轮胎，要求按照行驶的若干里程更换，到了其寿命周期，轮胎上的花纹变浅，防滑性能减弱，加上橡胶老化等原因，容易出现爆胎，会酿成更大事故。这类“定时”维修是以工作里程为依据计算的。状态维修（预知维修）：状态预防维修是对设备进行状态监测，根据监测信息而进行维修决策的管理模式。状态维修适用于可实施监测、易于实施监测，监测信息可以准确定位故障的设备，而且实施设备监测防止故障发生应该比事后维修或者其它预防维修更经济才可行。目前经常采用的状态监测方式包括振动监测、油液分析、红外技术、声发射技术等。工厂经常使用的风机、马达、压缩机、真空机、泵等，典型的转动类设备，振动监测往往能够很好的发现故障。而那些不均匀发热的锅炉、化工反应釜、电气配电系统、管道等，适于采用红外技术监测。那些直接摩擦的齿轮变速、蜗轮蜗杆、丝杠等适于用油液磨粒分析监测。其他可利用的监测手段还包括超声波、内窥镜、气体监测等技术的应用。总之，以监测信息确定维修实施的策略，都属于状态维修。改善维修：改善维修又称为纠正性维修，是通过对设备部件进行修复、纠正性的修理，包括零件更换、尺寸补充、性能恢复等手段，使设备损坏的部件得到修复的活动。改善维修主要针对处于耗损故障阶段的设备，以及设备先天不足，经常出现重复性故障的设备；改善维修多为事后维修。主动维修：主动维修是一种不拘泥原来设备结构，从根本上消除故障隐患的带有设备改造形式的维修方式。有的企业提出“逢修必改”，就主要针对这类设备。主动维修适用于设备先天不足，即存在设计、制造、原材料缺陷以及进入耗损故障期的设备；当前，越来越多的工厂发现，即使是新引进的设备，由于生产环境、其后、使用的燃料、原材料不同、工艺要求差异，需要对设备进行针对性的小改造，以防止设备频发故障或者出现质量缺陷。这也属于主动维修范畴。机会维修：利用所有可利用的机会——周末、周日、节假日、生产淡季、上下游停机检修、等待定单、计划排产等机会，对设备的问题部位进行局部解体检修、换件、对中、平衡、精度调整；生产忙季，在无严重故障后果和影响的前提下，也可以适当延长修理周期，让维修节拍尽量适应企业生产节拍。这类维修策略称为机会维修。事实上，工厂总是存在这样那样的时间区间，能够被利用起来进行维修。二班倒的工厂，可以利用夜间检修。三班倒的利用周末、周日。设备长周期运行的工厂，利用某类流程上的设备故障检修或者预防维修，对其上下游设备同步检修。有淡季的工厂，充分利用淡季对设备进行轮流停机和轮流检修。有准备的机会维修，就可以将零散的检修变得更及时以及更有效率。以上维修模式有的侧重维修技术方式，有的侧重维修时机选择，企业可以根据设备实际选择其中一种或者多种模式组合作为某设备的确定维修模式。图1还列举了一些可以利用的维修策略。根据故障所在的设备部位及其特征起因，可以选择定期维修、事后维修、状态维修、纠正维修等各种形式。不同的选择则决定了不同的运行保障状态，也决定了不同的维修成本。笔者在其它相关著述中，对各种维修策略的选择作了更详细的阐述，限于篇幅，这里就不一一展开了。（八）设备备件管理学问多（《与工厂经理谈谈设备管理》连载）（第十三期）2013-07-26

设备管理大视野对于设备比较多的企业，备件储备是个大问题。储备多了，流动资金占有量过大，加大企业运营成本；储备少了，影响检修，继而影响生产交货。这让企业处于两难境地。备件编码是备件管理的基础，但也是一个不简单的问题。不少企业同类备件编码不同，按照不同类备件储备，造成重复储备的浪费；反之，也有的不同类备件编码相同，造成维修时的混乱或者失误。有的按照设备系统树形结构编码，有的按照备件属性分类编码，有的按照发音建立音形码。五花八门，不一而足。关键是如何使编码简单且不乱不漏。这是编码的难题，也是需要认真研究对待的课题。企业要精益生产，备件库存占有流动资金太多，肯定不精益。可是如果为了要精益，需要的备件不储备，在关键时刻影响检修进度，造成停产时间延长。这不但影响订单的准时交付，还可能造成上下游连锁损失。这样一种情况，可以用如图1所示曲线来描述。

图1备件储备水平与费用的关系这里，综合费用是生产损失费用和备件库存消耗费用的叠加。其中，备件消耗费用包括所消耗备件的购置费、存储费和占有的流动资金复利费等。显然，当备件储备水平低，生产损失加大，综合费用变大。当备件储备水平过高，备件库存消耗费用变大，综合费用也会提升。只有当备件储备最恰当时，综合费用达到最低点。这也是最经济的备件储备水平。厂长经理应该清楚，企业备件库存是维修成本的重要构成。当代企业实施维修成本战略管理，做好备件库存优化十分必要。合理适当的备件库存，又是生产流畅运行的保障。传统的备件管理叫做ABC管理，A类备件最重要，但数量很少，占有备件库存资金的70-80%；B类备件一般，数量中等，占流动资金20%左右；C类备件最不重要，仅仅占有流动资金5%，但其数量最多，都是低值品。这样的管理延续了几十年。很少有维修经理不知道备件ABC管理，似乎这是天经地义的。但仔细推敲起来，备件ABC分类只是在价值形态上的重要性区分，注重管理的经济性。其实，价值并不能代表备件是否重要。一个价值几块钱的保险丝，一旦出了问题可能造成全线停产，损失巨大。价值几十万的总成，也可能只起到生产辅助作用。所以我们需要换一个角度来审视备件ABC管理的合理性。如果我们将设备作ABC分类，A类设备代表最关键、最重要设备，B类其次，C类最不重要；再将总成、部件作ABC分类，A类部件最关键、最重要，B类其次，C类最不重要；再将零件作ABC分类，A类代表最重要、负荷最重、最容易失效的零件，B类其次，C类代表最不重要零件。按照这样的分类方法，我们将得到从AAA，到CCC这27个分类。然后将这27个分类划分成四个级别，即最关键重要零件组，一般零件组，不太重要零件组以及最不重要零件组。赋予这不同零件组以不同管理权重，最重要零件组进行有冗余库存；一般零件组作一般库存，不太重要零件组作可短缺库存，最不重要零件组作完全的零库存。最重要备件的冗余库存即在原有设计库存基础上上浮一个备件采购周期所消耗的备件量，以备万一；一般库存即保持常规库存，在备件储备下限进行采购订货，新备件到货时原有备件基本消耗到零；可短缺库存即在设计库存基础上下浮一个采购周期库存量，允许在最后一段时期处于空库或者零库存状态，因为这类备件并不重要，可以等待一段时间；最后一类即完全的零库存。我们只存信息，存备件供应商的联络方式，不存实物备件。因为，这类备件更不紧急，可以联络供应商，等待送货后再上线使用。随着社会化服务体系的不断完善，企业内部的备件管理模式应不断创新并做适应性调整。新型的备件管理一般有以下几种形式：1.

备件委托第三方物流公司管理：企业不自己存备件，仅仅建立备件计划。备件的采购和储备委托第三方物流公司管理。虽然备件价格会比自己直接采购要高，但因为节省了备件库房仓储费用、管理人员费用、流动资金占有以及备件储备过量报废的风险，总备件费用会大大节省。第三方物流公司可以通过为若干同类型企业储备备件，平摊风险降低，并适当盈利。2.

备件供应商或者生产商在企业内部建库，将备件储备在企业内，年底根据备件消耗量做总结算。这种方式可以将企业备件流动资金占有风险转移给供应商。反过来，因为供应商和企业作战略合作捆绑，其商业利益也有稳定保障。3.

同行业或者系统虚拟备件库的建立。建议在石化系统、钢铁企业、卷烟行业、核电行业、供水行业、地铁行业等建立全系统的虚拟备件库，即将系统内各厂备件信息进行收集统计并存储在信息库内，建立交易平台，按照交易规则进行调配交易。这样可以使各厂的备件分工存储，互相调剂救急。这样既可以保证检修，又可以大大降低社会资源浪费。4.

做好备件修复工作。从低碳环保角度，对某些损坏备件进行修复再利用是完全可行的。例如气缸的磨损可以通过镶套或者纳米喷涂技术补偿，曲轴的磨损也可通过电刷镀、离子喷涂修复，一些轴的磨损可以通过润滑添加剂里的金属颗粒加以修复等等。一些电子、电气总成可以将元器件拆下，作为维修备件储备。大型装置在拆卸时，对螺栓进行保护，减少或者避免破坏性的气割处理，可以节约大量螺栓、螺母。以便重复利用，也就节省了大量修复费用。在人工费用大大低于总成或者备件费用的前提下，备件修复再生具有重要的社会意义。目前企业普遍存在因为库存结构不合理而造成库存积压、资金浪费的现象，但库存管理又是一个十分烦琐复杂的问题。在库存管理中，我们既不希望占有过多的流动资金，又不希望备件短缺，影响设备的及时修复。由于我们对备件的损坏规律和订货规律不能及时和准确地掌握，这也就给合理库存结构模型的设计带来困难。一般设备管理软件中的备件管理，实际上仅仅是出、入库的数据库管理，可以完成统计、表格生成和掌握库存状况，但对这种库存结构是否经济合理，就不能回答也无能为力了。为了把备件库存真正纳入管理的过程，我们应该结合企业备件储备和消耗现状，本着边调研、边摸清规律、边进入模型的思路，使备件结构逐渐由黑箱变成灰箱，再逐渐透明。其实，整个备件管理的过程也就是让备件损坏规律、订货规律逐渐透明化，库存结构逐渐经济合理化的过程。周末分享：制造业的未来：下一个全球增长和革新的时代（第十四期）2013-07-18

设备管理大视野

中国21世纪的第一个十年中，制造业在全球经济发展中的作用仍在上升，而且前景广阔。在未来的15年中，18亿人将会加入到消费阶层当中，全世界的总支出会翻一番，达到64万亿美元。持续发展的经济将会继续刺激对制造业产品的需求，加上新材料的发展、信息技术的革新，制造业的发展将会为从业者提供新的机会，来设计新和建造新的产品，并且改造现有的产品。我们所说的全球制造业的新时代实际上指的是全球制造业持续发展的前景，发展中国家和发达国家经济体都包括其中。本文主要目的是回答下列的问题：制造业如何影响当今的全球经济，以及在未来的十年中，制造业会如何发展。我们的主要论点如下：第一，制造业的作用正在变化。它有助于促进国际经济增长方式的转变：在今天的发达经济体中，制造业对创新、生产力、贸易增长和就业产生了促进作用。在这些国家中，制造业也已经开始消耗更多的服务并且更多地依靠它们来操作。第二，制造业不是铁板一块。制造业中包含着不同的部门，每个部门有不同的需求，对制造业的发展做出了特殊的贡献。第三，制造业正在进入一个充满活力的新阶段。随着发展中国家中产生了新的全球消费群体，全球制造商将有大量机遇和创新空间来应付额外产生的需求，但也需要应对一个更加不确定的环境。制造业的作用正在变化从全球来看，制造业继续增长。制造业产值约占16%的全球国内生产总值（GDP），以及14%的就业机会。制造业在经济的相对规模因经济体的发展阶段而异。我们发现，当经济体处于工业化阶段时，制造业的就业和产出都迅速上升。然而，一旦制造业占国内生产总值达到峰值，即GDP的20%到35%，它就会沿着倒U形的轨迹下滑。原因在于，由于工资上涨，消费者有更多的钱用于消费服务，该部门的增长速度加快，使得服务业，而不是制造业成为更重要的经济增长和就业源泉。传统观点认为，制造业和服务业是从根本上完全独立的部门，这已经过时了。服务的投入（从物流到广告）越来越多地参与了制造业活动。在美国，每一美元的制造业产出都需要19美分的服务，而在一些制造业中，有一半以上的员工是以服务的角色出现，如研发工程师和办公支持人员。随着先进的经济从大萧条中恢复过来，制造业的生产可能会加速，有些国家甚至可能会提高净出口。制造商将继续雇用工人，无论是在生产和非生产角色（如设计和售后服务）中。但是，从长远来看，制造业提升的就业份额将继续承受压力，原因在于持续提高生产力、较快的服务业增长，以及全球竞争的压力，制造业不是铁板一块没有两个制造产业是完全一样的，有些是劳动密集，有些则是知识密集，有些严重依赖交通运输，有些则依赖于接近客户。我们确定了五个广泛的制造领域，并分析了不同生产要素在投资设厂中的影响。产值最大部分包括汽车、化工、医药等行业。这些行业在很大程度上依赖于创新和市场，它们大多数是知识和技术密集型产业。第二部分主要是区域性的处理，其中包括印刷、食品和饮料等行业。最小的部分只有全球制造业7%的附加值，是劳动密集的贸易品。到2025年，一个新的全球消费群体已经出现，消费的大部分将发生在发展中经济体。这将创造新的市场机会。同时，在成熟的市场中，客户需要更多类型的售后服务。丰富的管道材料和工艺的创新——从纳米材料的3D印刷到先进的机器人——还有望创造新的需求，并且进一步推动制造业生产率的提高。这些机会出现在一个极具挑战性的环境中。亟待新的方法和能力公司必须对具体的新兴市场和现有客户的需求有非常详细的了解。公司还需要对发展前景有战略性的规划，例如制定情景预测而不是点预测。同时，它们必须为长远的发展投入更大的赌注，如在发展中经济体开拓新市场或使用新材料，但必须最大限度地减少风险。劳动力密集型产业几乎总是遵循低工资路径，但其他需求复杂的制造业产业，必须衡量生产因素，如低运输成本、洞察消费者，或者提升劳动力素质。其结果很可能是形成一种新的全球性制造公司——一个网络化的企业利用“大数据”和分析，不仅能迅速果断地回应不断变化的条件，也可以追求长期