2021一级建造师《建设工程项目管理》思维导图

【考点总结】

编制项目建议书

决策阶段

项目管理涉及时间实施阶段

【考点总结】

项目管理手段项目的策划和项目的控制

投资目标-业主

费用目标厂-------------------

.”,Q成本目标-施工方，供货方等

项目管理的目标/

'一・目标

目标控制

项目管理的核心任务尸--------------

Q没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象

建设工程项目管

业主方的设计方的供货方的施工方的工程项目总承包

理的目标和任务类别

项目管理项目管理项目管理项目管理方的项目管理

安全

投资蛤

投资助

（总投资）瞬投资

稣（内部确定）

目标刎陋梆

陋瞧

（动用）质量瞧

质量

质・质・

（合同约定）

三控三管、风睑管

本身的三控三管一协沟（安全第一）

理、资源管理

服务对象蛙项目整，林J益♦本身利益

设、施、动前、

涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段

保修

主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段

项目管理的类型

系统的特性一次性、周期长、参与单位关系不固定、利益不相同

先有项目目标，后有项目的组织

建设工程项

目的组织各编各表

工作任务分工表层项目的组织设计文件之一

工作任务分工表工作任务分工表的编表程序任务分解、任务确定、编表

曲文曲jae^o

特点/任务分工表的每Tff务，都有至少一个主办工作部门

运营部和物业开发部参与整个项目实施过程

SJ55M最职能分工

当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书

管理职能分工表

24

项目管理委9看摸式1.自管;2.托管;3.共管

施工早期控制有利不利依赖总包高利有利

等矍：占W投资控制进造制质量控制合同管理组织协调

^

包管理节约投资有利有利他人控制不利有利

开展程序不同，对牺

两

建设工程项横

服务管理式♦

目采购模式、分包相同的＞与分包合同关系不同

区#

合同价不同别

,对分包选择认可不同

施工组织设计的基本内容

--------C

大型房屋建设工程标准_

-----------------------©

施工组织总设计。单位工程施工组织设计。施工方案“

1.工程概况。1.工程概况1.工程概况，

2.总体施工部署。2.施工部署.2.施工安排「

3.施工总进度计划3.施工进度计划“3.施工进度计划.

4.总体施工准备与主要资源配

4.施工准备与资源配置计划4.缸准备与资源配置计划

置计划。

5.主要施工方法；•5.主要施工方案；,

5.施工方法及工艺要求。

6.施工总平面布置；6.施工现场平面布置；•

施工组织设计的施工组织设计的的分类三种施工组织设计的内容

内容和编制方法

达到•定规模危险

超过一定规模危险

单位工程性较大的分部分项

性较大的分部分项

分类♦施工组织总设计3施工组织施工方案。工程“

工程一

设计C编专项施工方案，并

编专项施工方案2

附具安全验算结果2

主持

项目负责人（项目经理）主持编制C

编制C

施工方（总承包单

施工单位位）组氛专家论证;

审批总承包小位技术的技术负项目技术负责施工单位的技术负施工单位技术负贡

签字3负责人审批签字3费人审批人审批签字d责人、总监审批签字，人、总监、专家签字。

签字C

施工胭设计的编制与审批/-------------------------------------------------------------------

---------C【注】深基坑、地下暗挖、高大模板的专项施工方案需组织专家论证。

(1)工程概况规模、水文、气象、资源供应情况等

(2)施工部署及方案施匝序、最佳施工方案

施工组织设计的基本内容(3)施工进度计划时间上的安排、资源需求计划

(4)施工平面图有组织的进行文明施工

(5)主要技术经济指标

(1)25层以上房屋建筑；

(2)高度100m及以上房屋建筑;

施工组织设计的(3)单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑;

内容和编制方法大型房屋建设工程标准

(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑;

(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体;

(6)单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。

施工组织设计的的分类

------------------0

施工组织设计的编制与审批

准备工作对目标进行分解，得到计划值

收集项目目标的实际值

O

动态控制的原理

工程总进度规划、工程总进度计划、项

工程进度目标的逐层分解目各子系统、各子项目施工进度计划

睦-睡蟾&控制报告

项目管理的目收集工程进度实际值与计划值进行定量的比较<‘控制周期：一般为1个月

进度控制

标和动态控制、―Ps:对于重要的项目，可定为一句或一周等

如发现进度的偏差，进行纠偏

如有必要，调整目标值

目标分解通过编制项目投资规划，来分析和论证施攻本目标实现的可能性

对施工成本目标进行动态跟^和控制

投资控制

如发现成本的偏差，则进行纠偏

如有必要，则调整施工成本目标

—

项目纭理逐=±*♦建注用证外

企北决”

项目经理•4-----^业西代褰人.

„荃订的自同・

项目经理•本=?最忸人《■工万〉

■我较会侵的•

国内项目经理特点

只是f项目的项目锹期子的负责人

国内项目经理VS国际项目经理

主要任务仅限于主持项目管理工作

作用及特点

是位，不是T8&R身位

上级确定是否有人权、财权和扬凌采购权等权限

施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明

项目经理为施工企业聘用的员工

项目经理羲需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意

祭效情况采取措施项目例应在48小时内向发包人代表和总监理工程师圾书面报告

«»£I颉工颉>

Q施工企业项目经关于项目经理的相关规定

3理的相关内容承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和磔人，并征得发包人书面同意

更换项目经理

发包人要求挨时，承包人先在14天内提书面改进报告，再在28天内迸行更换

项目羟理授权下属时7天前将该下属的姓名，授权范围书面或监理人，得到发包人的同意

项目经理的。一

------<5）

项目经理的责任（《建设工程项目管理莪范》规定）

-------------------------------------------------@

项目各的沟鲂法…

■⑩

----------------------------©

、.

项目各参与方之间的沟通方法…

—

项目纭理逐=±*♦建注用证外

企北决”

项目经理•4-----^业西代褰人.

„荃订的自同・

项目经理•本=?最忸人《■工万〉

■我较会侵的•

国内项目经理特点

只是f项目的项目锹期子的负责人

国内项目经理VS国际项目经理

主要任务仅限于主持项目管理工作

作用及特点

是位，不是T8&R身位

上级确定是否有人权、财权和扬凌采购权等权限

施工企业向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明

项目经理为施工企业聘用的员工

项目经理羲需离开施工现场时，应先通知监理人，得到发包人的书面同意

祭效情况采取措施项目例应在48小时内向发包人代表和总监理工程师圾书面报告

«»£I颉工颉>

Q施工企业项目经关于项目经理的相关规定

3理的相关内容承包人要求换时，应提前14天书面通知发包人和磔人，并征得发包人书面同意

更换项目经理

发包人要求挨时，承包人先在14天内提书面改进报告，再在28天内迸行更换

项目羟理授权下属时7天前将该下属的姓名，授权范围书面或监理人，得到发包人的同意

项目经理的。一

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项目经理的责任（《建设工程项目管理莪范》规定）

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项目各的沟鲂法…

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----------------------------©

国内项目经理VS国羽页目经理

《建设工程施工合同（示范文本）》

关于项目经理的相关规定

项目经理的任务_

-----------------®

-项目-经-理-的-责任-（-《建-设工程项目管理规范》蜗9

沟通要素沟通主体、客体、介体、环境、渠道

Q施工企业项目经沟通能力表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力

3理的相关内容项目各参与方之间的沟通方法

障碍来源1.发送者的障碍、2.接受者的障碍、3.沟通通道障碍

沟通障碍

1.组织的沟通障碍

障碍形式,-----------------------

----------2.人的沟通障碍

目的调动所有项目参与人的积极性

施工企业人力资源管理的任务企业人员发生变更的，应当在变更后7个工作日

内，在建刎企业信息WS系统中作相应变更。

工资支付管理

（工资支付最长襁超过30日.超过30日不支

\付劳动者工资的，属于无故?总欠工资行为。

国内项目经理vs国际项目经理

风险和风险量的内涵…

———<D

Q风险区域和风险等级的划分

Q风险类型…

---------@

R»iRSiJ收集与施工区跄有关的信息、确定风险因素、编制施工m识别报告

分析各种风险因素发生的概率、风险的损失量、风险的风险量和砥等圾

建设工程项目的风险和

风睑管理的工作流程

Q施工风险管理的任务和方法

风险应对

顺可鲍发生的风险，对其进行监控并提出预警

工程监理工作性质的特点l

©

Q有关监理的规定

---------®

工程监理的工作方法_

------------------