CM公司的组织变革之路

【MBA教学案例】CM公司的组织变革之路（一）

摘要：激烈的市场竞争以及经济全球化趋势，推动着国有企业

不断完善内部组织结构和运营机制。经历了2008年的金融危机后，

国内外市场竞争更趋激烈，我国国有大型企业现在多层次管理的组

织结构模式已不能满足企业生存和可持续发展的需要，进行组织结

构的变革势在必行。本案例以CM公司的发展历程，业务运作模式，

实施组织变革的原因、方法和内容等材料为分析依据，结合笔者在

CM公司参与组织变革中的经验体会，重点分析了CM公司为应对金

融危机挑战如何调整战略，如何建立清晰的业务组合以解决交叉经

营、内部竞争，以及如何优化管控模式与总部职能以适应新的业务

架构等关键问题。案例可以为处于类似状况的国有企业提供组织

变革的实践指导和借鉴

关键词：国有大型企业，矿业生产企业，组织变革，管控模式

引言

时光荏苒，岁月如梭，CM公司已经走过了60多个年头。在过去

几年间，CM公司的销售额获得了飞跃式的增长。公司成功抵御了内

外部危机，经营逐渐稳步发展。CM公司在经历了风雨的洗礼后，迎

来了灿烂的阳光，这一切令每一个员工感到欣慰与自豪。

作为一名老员工，CM公司集团总裁张世同先生已伴随集团

经历了20余载，CM公司的组织变革的过程他都历历在目。2013

年3月的一个温暖的冬日，回想过去20多年光阴，回看集团所历经的

风风雨雨，坎坎坷坷，他感慨良多，思绪万千……

1背景介绍

1.1CM公司的总体情况

CM公司是国有大型矿业生产企业，公司成立于20世纪50年代,

总部位于北京，是以金属及矿产品的勘探开发、冶炼加工、贸易流

通为核心主业，以金融服务、地产建设、矿冶科技等为新兴业务的

大型跨国金属矿产企业集团；秉承“珍惜有限，创造无限”的发展理

念，致力于提供全球化优质服务，经营范围遍布全球26个国家和地

区，拥有16.8万名员工，控股9家境内外上市公司。改革开放以前,

CM公司曾是国内金属矿产资源进口的主渠道。改革开放后，CM

公司先后在全球近30个主要国家和地区设点经营，是中国最早“走

出去”开展国际化经营的企业之一。2000年，公司聘请国际知名咨

询公司，制定了集团第一份发展规划，明确了六个板块、两个单元

的“6+2”业务架构，其中，六个板块分别为原材料、钢铁、有色、

综合、金融、地产，两个单元分别为货运、招标。

在这一业务架构下，CM公司经历了十年的大发展，期间，公

司业务结构、人员结构、企业构成、业务模式、产业布局都经历了

翻天覆地的变化，但原有的组织架构越来越难以适应企业新的发展

要求，出现了一系列影响经营管理的问题。针对面临的问题，CM

公司又实施了十年以来最大的一次组织变革，即结合整体改制,

上至总部职能部门，下至经营事业部，CM公司攻坚克难，从调

整战略到问题诊断再到实施变革，历时一年时间，基本完成各业务

中心的组建工作，形成了以业务中心、直管单位、海外区域代表处

为主的全新业务架构。经营管理幅度由27家缩减到7家，管理层级

大幅压缩。明晰了总部与业务中心的管控界面，优化了总部职能。

通过组织变革，CM公司经营业绩再创新高，实现了跨越发展。

1.2CM公司的发展历程1.2.1政策专营期的发展状况

CM公司成立于1950年，是中国第一批国有大型外贸专业公司，

专营全国五金矿产类商品进出口贸易。在当时高度集中的计划经济

体制下，公司拥有绝对的垄断经营权，全国矿产品出口及钢材采购

均由其经营，这种情况一直持续到了改革开放以后。从公司成立到

80年代中期，公司营业额保持了良好的增长势头，直到1985年公司

的营业额达到75亿美元，创造了发展史上的最高峰。

1.2.2市场转型期的发展状况

随着改革开放的不断深入，外贸体制改革也随之深化，CM

公司在矿产品进出口领域垄断的经营局面一去不复返。

自1985年起，外贸进出口权下放地方，央企所属的省市分公

司与总公司全面脱钩，划归地方管理，中央所属有关部委和各省

市先后成立了属于自己的多家外贸公司，取得了五金矿产品的外

贸经营权，CM公司原来所属的地方公司成了自己的竞争对手，这

给公司带来了极大的冲击。由于一系列调整，CM公司减少进出口

额4亿美元以上，持续经营的品种也因众多外贸公司的多渠道经营

受到很大的影响；钢材进口普遍推行代理制后，各省市经营钢材

进口的外贸公司数量逐渐增多，CM公司钢材进口量占全国比重

逐年下降，由1979年以前的100%下降到1990年的60.2%。

作为应对，从1988年到1999年，CM公司进入市场转型期。在

1988年，把以前的13个处，根据主业情况，按类别进行合并并组

建成立公司。当时成立的公司包括：有色金属贸易公司、贵稀矿

产品进出口公司、实业发展公司和CM贸易有限公司等。这些新组

建的二级公司自主经营，独立核算，自负盈亏。同时，CM公司开

始在沿海和经济特区重新建立分支机构，设立独资的二级贸易公

司，并开始进行多元化经营的尝试，投资项目涉及众多领域。这

段时期，CM公司虽然进行了一系列的探索和求变，但由于投资

分散、战线过长、管理薄弱，大多数项目后来被证明是不成功

的。1999年公司的出口额降至14.8亿美元，为改革开放以来的

最低值。

1.2.3战略转型期的发展状况

进入2000年，CM公司开始进入一个新的时期：战略形成期。

这个时期，CM公司进入以战略为先导的发展模式，并通过内部资

源整合，形成了清晰的“6+2”的业务格局。CM确定了积极延伸金属

矿产产业链，上游控制矿产资源，下游发展分销网络的发展方向，

其后，这个阶段的重点是全面推行新的发展战略，深化战略转型与

内部改革，经营规模开始持续高速增长。2000〜2004年五年间，

CM公司营业收入年复合增长率达45%,利润总额年复合增长率达

62%,资产总额年复合增长率达26%,综合实力明显增强。

随着我国改革开放的进一步深化，经济全球化趋势日益明显，

矿产资源争夺日趋激烈，国际金属市场持续升温，世界商贸流通格

局发生重大变革。CM公司内部经营也面临着前所未有的严峻挑战,

特别是制约发展方式转变的体制性、结构性矛盾仍未根本解决，

企业自主创新能力较弱，发展速度和赢利水平与兄弟中央企业

相比还有较大差距。

2004年12月27日，张世同先生接任CM公司党组书记、总裁。

上任伊始，张总提出要继续坚持战略转型，加大对资源性金属矿产

项目的控制力度，加强全球营销网络的建设。以张世同总裁为核心

的CM公司领导班子居安思危、审时度势，果断决定以推进战略转

型为突破口，积极加快业务结构调整，深化体制机制改革，创新经

营管理模式，塑造国际化企业形象，全面提升核心竞争力，开始

了新的战略转型征程。

2005年，CM公司与湖南、西藏、天津、甘肃、辽宁、安徽、

青海等省（直辖市、自治区）签署战略合作协议或专项协议，初步完

成了在西部、中部、东北和环渤海经济圈的区域经济合作战略布

局。在区域经济合作的大力推动下，CM公司收购湖南二十三冶建

设集团，进入冶金工程建设领域，实现了产业链新的延伸，并将

其作为进军湖南的桥头堡，为后续参与湖南区域有色金属资源整

合埋下了伏笔。与智利国家铜业公司、国家开发银行共同签署了

联合开发智利铜资源项目融资及合资协议，联合投资开发智利铜

资源。收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量1.05亿吨。与

辽宁省正式签署了开发建设面积达20平方公里的辽宁（营口）沿海产

业基地CM产业园区合作协议，以及营口中板厂国有产权无偿划转

协议，并决定正式启动营口宽厚板升级改造项目。在管理提升

方面，CM公司开展了规模最大、人数最多、覆盖面最广的信

息化建设工程——ERPV5工程，并快速上线投入使用。

2007年，CM公司首次提出“发展五大主业”，形成了特色鲜明、

脉络清晰的黑色金属、有色金属、金融、物流、房地产建设五大

主业发展格局，战略思维由商品经营向产业经营转变。这一年，

公司收购了南非1500万吨修矿勘探权；与毛里塔尼亚国家矿业公

司签署了合作开发塔扎迪特(TAZADIT)铁矿项目总协议；联手江西

铜业公司斥资4.45亿美元共同收购加拿大北秘鲁铜业公司100%的

股权；出资1470万欧元收购德国HPTec——世界第五大微型钻头和

铳刀生产企业，增强鸨制品深加工能力和销售能力。这一年，CM

公司首次进入美国《财富》杂志世界五百强。

2009年，公司抓住金融危机带来的产业调整机遇，先后收购重

组一批工矿企业和科研院所，科、工、贸一体的大产业链布局更加

完善；成功收购澳大利亚OZ矿业公司核心资产；与长沙矿冶研究

院、鲁中冶金矿业公司、湖南有色金属控股集团有限公司实施战略

重组；累计已控股八家境内外上市公司。这一年，制定了新的三年

发展规划，对战略愿景进行了调整，将“国际领先的金属矿产企业

集团”调整为“具有国际竞争力的金属矿产企业集团”，更加突出竞争

能力建设。同时，提出了指导未来三年改革发展的“大矿业”“大流

通”“协同多元化”业务架构体系，为后续的组织变革奠定了战略

基础。

2CM公司进行组织变革的动因

战略是企业组织变革的核心因素，因为，战略是企业为应对环

境变化而对经营和持续稳定发展中的全局性、长远性和纲领性目标

的谋划和决策。主要包括企业未来发展的方向、目标和行动举措。

战略决定组织结构，因此，组织变革又是公司战略实现的必然要求。

组织变革的进行过程中，应将公司的战略作为指导变革的方向。也

就是说，CM公司实施组织变革的动因是由于公司层面的战略发

生了变化，即CM公司实施了战略转型。

2.1战略转型的背景

2005年，CM公司制定了2006〜2010年五年发展规划，确定

“五年打造一个新CM公司”的中期战略发展目标。经过三年的发展,

CM公司战略转型初见成效，经营规模和效益在2008年提前实现了

翻番的目标。黑色、有色两大核心主业对CM公司收入和利润的贡

献分别超过90%和80%,黑色主业初步构建完整钢铁产业链布局；

有色主业形成多金属、全链条发展格局；拥有工矿、生产企业等

企业超过60家、矿山24座，形成了铁矿、鸨矿、铅锌矿的自有采

掘和钢铁、氧化铝、鸨制品、铁合金、锦、锡、铝等产品的冶炼

加工能力，生产型业务对CM公司的收入贡献由2005年的4%增长

到2008年的26%,利润贡献不断加大。

然而，2008年国际金融危机爆发，并不断向实体经济蔓延，

西方发达经济体与新兴市场国家未能幸免，全球GDP增长迅速下

降，国际经济形势急剧恶化对我国经济迅速产生重大影响。虽然

成功应对了2008年的危机冲击，但随着危机的蔓延，CM公司五大

主业在2009年开始受到了严重冲击，特别是黑色、有色两大核心

主业，更是此次金融危机的重灾区。2009年2月，CM公司的经营

业绩同比下降50%以上，个别业务下降80%以上。由于，金属

矿产品所特具的金属与金融双重属性，此次，国际金融危机使得

行业经历了需求迅速下跌与流动性急剧收紧的双重打击，大部分

金属矿产价格跌幅巨大。在国际经济相对低迷的情况下，相比过

去几年，金属需求不会出现大幅增长，金属周期仍处于波谷之中。

同时，我国钢铁及有色金属长期产能过剩矛盾暴露无遗，市场由

“资源为王”转向“订单为王”。如何发挥好CM公司整体优势，积极

调整经营策略，适应新形势特点，成为CM公司能否在所处产业

中保持竞争力的重要因素。

2.2战略转型过程及情况

正是在这个背景下，CM公司借助科学发展观学习实践活动，

让公司上下也清醒地认识到，CM公司的改革发展还存在诸多深层

次矛盾和问题，面对新形势、新任务、新情况，一些突出问题还

需要研究解决。2009年的第二季度，CM公司召开了多次战略专题

研讨会，讨论公司未来发展问题。“集团当前面临的问题是经营规

模与利润大幅萎缩、风险急剧上升的问题，这不仅仅是受金融危

机影响的结果，也是集团这几年在金属景气周期下粗放式经营未

能得到彻底改善的结果。”CM公司战略部门的经理在内部战略研

讨会上说。

通过讨论分析，CM公司归纳出发展方式、资源保障能力、业

务结构布局、公司治理、人才保障、科技创新、基础管理等九个

方面的问题，特别是对比国际领先金属矿产企业，还存在较大的

差距，正如张总在研讨会的总结，“革命尚未成功，同志仍需努

力，

针对上述分析检查，CM公司再次进行了自我变革——对战

略愿景进行了再研究和调整，即开始三年滚动规划调整工作。

这次规划滚动调整，一改以往由集团总部在原有五年规划基础上简

单修订的做法，采取上下结合、内外结合的方式，由各二级公司从

各自行业角度提出发展思路，集团总部通过聘请外部咨询公司，论

证公司原有战略愿景的可行性。经过两上两下的多轮沟通，公司确

定了战略愿景调整思路，即调整为“以贸易为基础、以资源为依托,

成为具有国际竞争力的金属矿产企业集团，在张总看来，将原“国

际领先”调整为“具有国际竞争力”，体现出了CM公司对核心竞争力

培育的关注，对行业内的竞争地位要求，以及对企业又好又快发

展的要求。而金属和矿产企业则体现了CM公司核心产品和市场

的定位。

但如何实现这个战略愿景？CM公司随之确定了新的发展方式

——对标国际一流金属矿产企业集团。国际领先的矿业企业大多是

多金属、全链条发展，其中有色矿产呈现比较典型的勘探、采选及

冶炼一体化的发展模式，黑色矿产一般不涉及钢铁冶炼环节。BHP、

VALE、力拓等是以矿产资源开发为核心，通过资源的勘探、运营

构建企业核心竞争力；以嘉能可为代表的资源型贸易业务模式，更

侧重控制资源、加强贸易来建立企业价值。全球金属类企业多体现

为“冶炼+流通”的发展方式，以大型钢铁生产企业为主体，产业链

更侧重于下游，少部分涉足上游资源开发，但集中在铁矿资源等冶

金原材料品种，且以自给保障为主，总体方向是向下游延伸。

从培育企业竞争力的角度出发，CM公司将核心业务重点聚焦

矿产资源和金属两端。矿产端主要包括黑色、有色矿产资源生产及

贸易业务；金属端主要包括钢铁生产及钢材分销、加工配送等业务。

核心业务将逐步归核聚焦在两个市场：矿产资源和金属，构筑“大

矿业”“大流通”两种经营业态，形成竞争力和影响力。

企业发展方式不仅包括增长方式，而且包括核心竞争力、资源

配置、业务结构、协同体系和价值创造等多个方面，目的在于按照

行业规律建立和培育企业核心竞争力，统筹把握中长期发展方

向。从金属矿产领域的国际一流企业的发展来看，CM公司发展

重点聚焦在两端——矿产端和金属端。矿产端和金属端发展方式最

大的区别，也正在于它们所需的核心竞争力不同。矿产端业务所需

的核心竞争力包括资源控制、生产管理、HSE（健康、安全、环保）、

营销、公共关系等；金属端业务根据环节不同，核心能力包括渠道、

风险、物流、客户管理能力等。按两端进行划分，业务模式在价值

创造和抗风险上易于归并，有利于调整和整合，针对性培育提升

核心竞争力。

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图1基于新发展方式的CM公司业务架构

3cM公司组织变革的启动

3.1组织变革的启动经过

2009年4月14日这一天，在部分中央企业学习实践活动座谈会

上，CM公司总裁张总在向中央领导汇报科学发展观学习实践活动

时提出，CM公司将把应对国际金融危机作为学习实践活动的重要

内容，以“科学发展上水平、三年实现新跨越”为学习实践活动载

体，保稳定发展，促调整跨越。

在张总看来，学习实践科学发展观，要联系实际，把国际金融

危机和CM公司自身发展作为“两本活教材”，在学习中推动实践，

在实践中深化学习。CM公司所在的金属矿产资源领域，是这次国

际金融危机的“重灾区”，2009年钢铁和有色金属价格同比2008年高

位下降超过40%,市场交易低迷，经营增长受阻。困难当前，要求

把国际金融危机当作一本难得的“活”教材，密切观察危机演变趋势,

重点认识危机的规律性、破坏性，深入分析危机中的力量对比变化,

重新认识全球经济一体化条件下的现代企业治理和经营管理，积极

探索规律性特点和“转危为机”的有效途径，为迎接更高层次、更高

水平、更加激烈的国际竞争做好准备。

在公司全体员工都积极应对全球金融危机的这个时候，敏锐

的张总同时认为也正是CM公司调整结构、加强基础管理的良好时

机，特别是解决存在的体制机制问题，加快推动企业调整优化水

平上。他的理由是：CM公司自2000年开始，已保持连续9年的快

速发展。在这个过程中，企业战略转型及产业布局积累了一些重

点与难点问题，必须以体制改制为契机，进行新的突破与发展。

张总的这一想法，得到了国资委的积极回应。于是，在国资委

和相关部委领导的支持下，CM公司开始陆续迈出了组织变革的每

一步：2009年4月底，CM公司正式启动集团整体改制工作，体制改

革迈出重要一步。10月中旬，将《关于CM公司公司整体重组改制

并上市的请示》正式上报国资委，整体改制工作有序推进。10月底,

公司审议通过了2009〜2011年三年规划，提出了“大流通、大矿业、

多元化”的业务管理架构。2010年1月，公司提请国资委调整主业，

增加金属及矿产品工程设计、技术研发与相关服务为公司主业。

2010年2月，公司成立专项小组，对业务架构与管控模式进行研究,

并赴宝钢、中粮、中建、中化等单位调研，借鉴经验；3月底，形

成总体思路初稿；通过向公司领导汇报沟通，吸纳相关意见与建议

进行调整完善；4月形成公司组织架构与管控模式调整总体思路，

后经公司总裁办公会审议通过。

3.2组织变革的整体思路

针对公司发展面临的问题，CM公司首先从调整战略开始，

明确未来的发展方向。经过对公司组织结构存在问题的诊断，

提出了建立清晰的业务组合、与业务相匹配的管控模式、精简高效

的集团总部和现代公司治理结构的变革目标，并遵循战略匹配、

遵循行业规律、操作可行、分步渐进的原则，对公司业务架构、

管理模式及总部职能进行了调整。

在项目启动前，考虑到管控模式、业务优化、公司治理等问题

系统性强、复杂度高、涉及面广且十分敏感的特点，CM公司决定

通过与专业管理咨询机构的合作，借鉴其专业技能和人力优势，迅

速准确地分析问题，制订系统的改革方案。同时，为充分发挥公司

内部的人才力量，结合现实问题，科学设计，项目决定以内部团队

为主、外部咨询机构为辅，不采取大规模访谈工作方式，力求主

要通过自身力量，研究解决问题。

对于外脑的选择，CM公司曾经有过争论，有人建议选择在

2007年曾经做过公司ERP一期项目的IBM公司，也有人推荐正在开

展ERP推广建设的埃森哲公司，两家都是国际知名公司，在组

织变革方面都有丰富的经验，也都与公司进行过合作。对此，公

司主管经营的副总裁，也是主管信息化建设的副总裁徐总召集企划、

投资等相关部门进行了专题讨论，权衡利弊之后，最终选定与埃森

哲公司合作。主要考虑到组织变革的敏感性，不宜采取公开流程，

使用正在合作的咨询机构，可迅速开展工作，成本也较低。

由于CM公司具有变革创新的企业文化，企业内部求新变革的

呼声较高，为组织变革的实施培育了良好的适应变革的土壤。此

外，加之公司有效的推动，使得CM公司的变革实现了一步到

位。CM公司用前后不到一年的时间，顺利完成了变革，解决了

交叉经营、内部竞争等问题，优化了管控模式和总部职能，成立

了股份公司。通过变革，CM公司经营业绩也实现了大幅提升。

4CM公司组织变革的问题诊断

战略转型将CM公司推向了从传统外贸向资源型企业转型的发

展之路。转型的十年，CM公司经营规模和效益持续大幅增长，营

业收入由247亿元增至1853亿元，利润由3.8亿元增至70亿元；产

业结构取得显著改善，收入的1/4、禾I」润的1/2已来自生产企业，生

产企业数量占到公司的1/3,科技实力随着长沙矿冶院、湖南有色

的加入也大大加强，科工贸一体化的大产业链布局已初步形成。

CM公司的高速发展有目共睹，令人振奋。

然而，随着公司战略转型的持续推进和并购重组的不断突破，

公司经营领域不断拓展，企业规模不断扩大，公司业务结构、人员

结构、企业构成、业务模式、产业布局都经历了翻天覆地的变化，

但原有的组织架构越来越难以适应企业新的发展要求，出现了一系

列影响经营管理的问题：在业务快速发展的过程中，总部面临业务、

职能、区域的三线协调管理，管理跨度、复杂程度迅速增加；集团

整体以各业务板块为依托进行战略转型，有阶段特殊性，但缺乏总

部的明确推进力度，产业方向及内部协同缺乏引导。部分板块之间

经营业务重叠，产生直接竞争，争夺客户、产品资源；板块之间，

区域公司与板块分支机构争夺集团资源配置；海外网络呈现边缘

化，传统优势未能充分发挥作用。

4.1CM公司原有组织架构面临的问题

根据经典的战略理论，战略决定组织结构，企业要达成战

略目标，必要有与之匹配的组织来落实战略。但是，截至2009

年底，CM公司现有五大主业除物流外，其他业务尚没有统一的管

理主体，主业格局与组织不能对应。止匕外，勘探、科研等业务游

离在主业框架之外，业务与组织对应关系需要明确。

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图2cM公司组织变革前主业格局

由于组织与战略不匹配，导致了CM公司内部出现较为严重

的交叉经营现象，多头对外，资源难以节约使用，如图3所示。

!镌国CM!

澳洲CM|日本CM|

南美|南洋CM|

CM五金制品

南京CM营口产业园

浙江CM香港控股德国CM

澳洲CM日本CM

美国CM南洋CM

南美CM韩国CM

南京CM

浙江CM

图3cM公司业务交叉情况

以黑色流通业务为例，黑色流通业务是CM公司的核心主业，

对公司规模与利润的贡献巨大，在公司前期战略转型过程中，黑

色流通业务也得到了快速发展，取得了显著成效，但也是公司

最为分散的业务，也是从事经营主体最多的业务。2010年以前，

CM公司从事原材料贸易的二级企业达10家；从事钢铁贸易的二级

企业达15家。这导致业务和客户分散，资源无法集约使用。由于分

散经营情况严重，导致业务发展呈散乱态势，供应商和客户出现交

叉的情况比较普遍，使得资源无法集约使用。业务处于割裂发展状

况，上、中、下游之间的协同不足，缺乏一体化运作机制，使得

CM公司在黑色流通领域的整体合力不能得到充分发挥，公司价值

无法实现最大化。上述问题相互交织，还导致了经营风险难以控制、

职能设置过于庞杂等问题。在黑色矿业开发上，也出现交叉现象。

CM公司从事黑色矿业开发业务的二级单位多达7家，且涉及不同的

商品品种、不同的开发环节、不同的开发区域(见表1),矿产开

发力量未能有效整合，发展战略无法统一制定实施。

表1CM公司矿产开发业务交叉情况

业务单位经营品种涉及环节涉及区域

CM邯邢矿业铁矿勘探、采选河北、安徽、山东、毛里塔尼亚

CM鲁矿矿业铁矿采选山东

CM勘查公司铁矿、煤炭勘探安徽、青海

CM矿产公司铭矿勘探南非

CM德国公司铁矿勘探毛里塔尼亚

CM矿冶院镒矿采选、冶炼加工贵州、湖南

CM五金制品铁矿采选，球团印度

资源难以集约使用，主要反应在客户、供应商结构以及区

域布局不合理上。CM公司客户和供应商数量众多，内部财务、

人力资源分散使用，不能实现资源的集约使用与价值体现。供应商

与客户均存在结构问题，随机客户占比过多，渠道的稳定性有待

提升。

表2cM公司2008年钢材分销网络客户情况

客户类型平均月交易次数客户数量百分比(％)

随机客户<1961789.85

渠道客户K,<25855.47

渠道客户2<,<32232.08

渠道客户3<,<4960.90

渠道客户4<1821.70

总计10703100

以钢材分销业务为例（见表2）,平均月交易次数小于1次的随

机客户有9617家，占比达至U89.85%,渠道客户仅占不到11%。多

家单位在同一区域内重复布点也造成资源大量浪费。以上海周边区

域为例，各个业务常设公司多达34家。其中，有色业务设有驻上海

办事处和一家铝回收公司；金融业务设有一家保险公司和一家环保

公司；房地产业务设有苏州办事处和一家项目公司；黑色业务设

立的贸易公司、物流公司、船代公司、仓储公司、加工中心、

办事处等多达28家。

止匕外，在管理层级上，经过10年的高速发展，CM公司所属企

业数量和管理层级急剧膨胀，如图4所示。到2009年年底，CM总

部往下共有11级，公司800多家。管理链条过长，导致决策效率较

低，反应速度慢。止匕外，每个层级均建立小而全的职能体系，导

致人员庞大，重复度高。在集团管控幅度上，大型企业集团直管

幅度通常在12个以内。CM公司直管27家企业，管理幅度过宽，

导致决策效率低，职能管理难度大。

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图4组织变革前CM公司管控幅度

4.2CM公司原有管控模式面临的问题

通过业务架构调整，CM公司成立六大业务中心初步解决了集

团管理幅度过宽和管理层级链条过长的问题。但对不同业态的经

营单位需要建立与之匹配的管控方式。此外，在CM总部职能

管理本身仍存亟须改进之处。

在职能管理划分上，CM公司未形成标准化、统一化、清晰化

的管控体系。制度以部门为单位进行编制，按照职能进行分类，缺

乏统筹。职责与制度交叉、重叠、错位导致责权主体不明确，形成

多头对下，如图5所示。以分子公司成立、变更或处置为例，多个

部门均出台了相关管理制度，并参与该项工作。其中，企划部制定

了《CM公司企业设立管理暂行规定》和《CM公司清理非正常经营

海外企业管理办法》，财务总部制定了《CM公司国有资产管理条

例》和《CM公司国有资产产权登记管理办法》，投资管理部制定

了《CM公司所属产权变动管理办法》《CM公司投资企业管理办法》

《CM公司投资决策与管理的规定》及海外《CM公司投资活动内部

控制指引》。多头管理，制度体系不统一，造成责任划分不清和管

理空白（大量成立而少有注销），引起管理上的混乱，最终导致了

CM公司企业数量急剧增长，如图6所示。

图5cM公司职能管理交叉情况

集团营业收入

图6cM公司所属企业数量变化情况

止匕外，公司分级管理和分类授权体系不完善，总部职能管理

权限高度集中，二级单位内部经营计划、投资和人力资源等核心

管理职责都需要经总部审批，导致业务活动开展不顺畅。计划预

算考核等核心管控职能没有充分发挥衔接总部与二级单位运作

的关键作用，责权划分与运作机制有待优化。

根据咨询公司对CM公司总部职能部门及下属单位总经理、

副总经理共79人的管控调查问卷反馈，调研对象中36%认为

CM公司管控总体情况很好；61%认为一般；3%认为较差。

止匕外，为建立现代企业制度，实现整体上市目标，CM公司

于2009年年初开始了整体改制工作，筹建符合上市要求的股份

制公司。而公司存在的业务种类多、经营有交叉、业务线条不够

清晰，所属上市公司与公司现有其他业务存在同业竞争，现有

专业委员会的设置及董事会成员的构成与监管部门的要求存

在差异等问题，都成为制约公司整体上市的因素。

5CM公司组织变革的实施过程

5.1调整组织架构

要建立清晰的业务组合，解决交叉经营、内部竞争问题，需

要回答一系列重大的问题，例如：现有业务和并购业务如何整合?

未来的二级业务单元如何划分？如何理解公司战略对业务划分的

要求？在业务单元划分清楚之后，每个业务单元的组织载体是

实的还是虚的？是一个还是多个？其表现形式是什么？

针对组织架构设计的问题，以CM公司企划部和咨询公司组

成的项目筹备组对于建立什么样的业务组合进行了专项研究，

开展了大量的内部访谈、调研，行业比较研究和行业专家访谈。

最终，根据国资委核定主业，参考国际金属矿业公司的管理模式,

即勘探开采与分销流通分离、前后端分离，打造独立的营销平

台（BHP）,物流和贸易紧密结合（瑞森），建立集团内部共享的科

技研发平台（淡水河谷），CM公司对所属二级单位专业化重组、

交叉业务归并，将公司划为有色业务、黑色矿业、黑色流通、

金融、地产建设和科技六大业务中心。对于业务中心的定位，

公司认为，业务中心是CM公司战略业务群，是CM公司从事专

业化经营的利润主体；中心根据管控模式对中心内业务进行统

一管理；中心建立相对完善的职能管理体系，并接受集团总部

的业务指导。业务中心对总部负责，承接总部经营任务，实行

总经理负责制，设立经理班子与相应职能，形成完整管理体系。

明确了组织框架后，还需要回答各经营单位做什么、谁来

做和如何做的问题。即需要确定各业务单位的定位和管控模式;

详细设计各单位业务和职能架构，明确业务、职能和人员的调整

路径，制订具体操作方案；制定人力、运营和财务等核心管理

制度和业务流程；提出信息系统衔接和后续建设方案，支持

新架构和管理模式。

对此，CM公司分别成立集团变革专项工作组和各中心分

项工作组，抽调人员全职或兼职推动变革并制订具体实施方案。

其中，集团专项工作组由企划、人力、财务和信息管理部组成，

组长为CM公司主管经营的X副总裁担任。中心实施方案编制以

中心人员为主，组长由中心一把手担任。工作组成立之初，从

建立工作机制入手，搭建相关组织、计划与推进制度，制定

《CM公司业务架构与管控模式调整项目工作管理办法》，明

确整体任务、任务分工与沟通机制，建立周例会制度、工作简

报、专项汇报等工作制度。工作组每周召开一次工作例会，组

汇报变革进度，讨论并及时协调解决过程中出现的各种问题。

针对业务交叉问题，根据CM公司对各业务中心业务范围的

划分，首先要将所属800多家各级业务单位进行重新划分。这项

工作由于涉及中心间的利益划分，必须由集团层面统一协调。

对此，由集团专项工作组出面，对公司所属800多家企业逐一进

行梳理，整理出有争议的资产与业务边界，并协调相关业务中心,

予以讨论明确，使各业务中心资产与业务边界更为清晰，尽量

避免中心出现交叉经营，如图7所示。

CM公司

职能部门|海外区域代表处(5)

有色黑色矿业黑色流通

业务中心业务中心业务中心

金融

其业务中心

他

IC有M

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有

色

南

色

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图7cM公司组织变革后业务架构

以黑色矿业中心和黑色流通业务中心的资产边界划分为例。

按照CM公司的业务定位，黑色流通业务中心主要从事钢铁及冶

金原材料贸易、物流及相关服务，平台公司是CM公司所属将上

市公司CM发展。黑色矿业业务中心主要从事黑色资源勘探、开

发以及海外工程建设业务。根据此业务划分，CM发展中的工程