中小型企业全面预算管理的困境及对策研究

随着我国医疗体制改革的不断深入，伴随着2021年带量采购、医保控费等政策的不断落地，导致目前的中小型制药企业盈利空间变小，作为医药企业提供推广等服务的中小型企业面临较大的经营问题，为了提高经济效益，全面预算管理作为企业经营战略的综合管理工具，逐步成为提升管理水平的重要着力点，在企业内控体系中扮演着重要角色。企业应利用现代信息系统技术，配以各类财务及非财务指标、辅以相应的奖惩激励机制等措施提出实施全面预算管理以解决经营困境，以实现企业高效运营。本文主要从全面预算管理在中小型企业重要性、面临的困境及相关的完善对策方面进行论述。一、中小型企业全面预算管理概述中小型企业成立初期受限于业务发展不稳定，人员配置不足，预算战略管理规划尚未完善、管理层对预算管理重要性的意识不强等各方面情况，导致企业仅停留在财务预算层面，不全面性可能会对公司健康发展带来消极方面的影响，“凡事预则立，不预则废”，所以建立一套科学、合理、完整的全面预算管理系统，显得尤为关键。由此中小型企业可以通过全面预算执行情况的分析数据，来实现企业资源优化配置，完善成本控制体系，提升企业整体的管理水平和抗风险应变及识别方面的能力，发现并及时调整预算。（一）做好事前的企业战略规划和部门沟通中小型企业本年的全面预算工作通常是在上一年度年末开始编制，全面预算管理工作应该紧跟公司的总体战略规划，相关预算部门以此制订积极、切实可行、能落地且与效益预算应与收入预算相联动，切实发挥预算的战略指导和管理控制的效力职能，增强企业的核心竞争力。另外，全面预算管理具有调节并提高企业整体运营有效运行的效力。企业通过实行全面预算管理的职能，必须确立企业各部门之间的分工，保证部门之间实现有效联动，不同部门之间预算信息能够有效传递，最终形成与本企业战略目标极度吻合的预算报表。（二）做好事中的资源整合和内控工作编制完成的全面预算应按照预算要求监督、把控并落地执行，预算内项目要合理地进行管控，预算外项目应该严格地进行管控。全面预算管理有助于企业资源的有效整合，应严格遵循围绕战略目标实现资源的配置。从原理上来说明，全面预算管理是企业进行有效内部控制较有效的手段之一，企业全面预算管理的过程是企业应对识别各种风险的过程，是实施有效内部控制的重要指标，通过严格落实每一个小目标来保证企业更好的防范并识别、解决企业经营中的各种风险。（三）做好事后的监督和风险识别反馈当前，全面预算管理更是中小型企业风险防范，应对各种危机的最有效管理办法。企业应依据预算执行情况的相关基础数据的汇总加以分析，监督并明确当前企业在发展中遇见的问题，从而在解决企业发展方面更具有针对性和指导性。同时，每年末企业相关人员应对预算及执行情况进行年度盘点及总结，从而能识别出各个部门的在实际预算执行过程中的风险点，并运用企业制定的考核目标进行奖惩，从而保障企业战略目标的实现，以此推动企业的有序运营。二、中小型企业全面预算管理面临的困境（一）中小企业预算信息化水平不高2020下半年，几乎所有与云计算技术相关的企业的全面预算管理体系都受到追逐和热捧，财务数据的工业化、智能化、数字化也在逐步探索与实践。这些措施和现象彰显了我国企业数字化进程正在加快。但是中小型企业的全面预算的管理与执行还滞留在手工编制、Excel制作的初级阶段，显然这样的预算管理工具无法满足当代企业日益发展的变化需求。（二）中小企业预算财务与业务管理相脱离全面预算的管理首要全面，而中小型企业受限于人员配备、管理层意识、业务发展不稳定等各方面的限制，并没有做到全面。全面预算管理因为是财务部门牵头来做，只停留在财务预算管理环节，仅注重财务环节，业务方面的指标缺乏全局及系统性的考虑，导致预算管理流于形式，未能发挥其最大的管理职能。当前中小型企业只放在会计核算，未能涉猎到财务管理会计方面的人力等投入，极大可能导致业务与财务得不到充分必要的融合，比如医药行业的推广等业务，受限于医药行业国家新政策的不断调整，往往使企业经营者企业规划无法做出合理的预判，从而无法使企业在快速的市场变革中获得优势。基于这种最基本的财务预算的形式并没有给企业发展带来更多的有效支撑，通常仅作为费用的管理和控制依据，但财务预算仅作为费用的一种投入与支出，与实际业务预算想脱离，可能会不利于中小型企业的健康、持续运营和发展。（三）中小企业预算管理及考核体系不完善企业全面预算管理通常是以战略规划为先导，包括了企业的责任、目标与方向。企业内部部门首先要合理配置，岗位工作明晰，内控规范，而且要求企业内相关人员的品格符合要求，但是目前很多中小型企业出现一人多岗的情形。部门及岗位的设置也并不符合内部控制的要求，不能帮助企业建立科学的管理模式。中小型企业还存在预算编制管理所获得的相关预算数据不够准确；预算编制方案及流程不规范；预算管理执行不到位；预算编制时间周期不合理；预算编制工作缺乏全面性，未贯穿预算管理的全过程。在市场经济条件下，当前很多中小型企业在做预算管理的过程中却很容易忽视现金流的管理，企业现金流入与流出在一定程度上决定着企业的发展前景。全面预算管理的核心是治理和掌控，但是，从2021年初相关知名网站统计的相关数据来分析，我们会发现很多中小型企业在预算目标制定的初始，就不能科学的、合理的业绩评价制定指标。预算执行过程中也没有执行科学的绩效考核评价体系，以总数定结论而不是深挖细节数据。三、中小型企业全面预算管理的完善对策（一）推进中小型企业全面预算管理信息化发展随着我国云计算等数据技术水平的不断提高。中小型企业应该意识到高科技数据带来的机遇与挑战，不断深入推动计算机信息系统的建设与开发，从而不断提升企业自身的全面预算管理水平，实现预算管理系统与会计核算、人力资源等相关业务预算的有效衔接与整合，从而为预算管理工作有序开展提供更多的支持。中小型企业要想拥有相对较好的信息化平台，应充分得到高层决策者的支持与配个，利用现有的信息化平台，进行信息集成，根据各相关部门的实际情况选取可适用的全面预算信息化系统。再者，利用全面预算管理系统的在线分析检测功能以及实时控制等功能，跟踪与反馈中小企业预算执行情况，实现中小企业全面预算管理的信息化建设有效落地。（二）加强中小型企业预算的业财融合随着管理会计重要程度的不断提升，财务部门的职能应该从日常的会计核算逐渐转变到运营管理。只有这样才能更好地判定相关财务数据背后的实质作用。首先，在制定企业战略的环节，财务部门就及时运用大数据为企业管理层提供强有力的数据支持，包括医药行业的同行业数据横、纵向比对。为经营决策提供强有力的支撑；其次，财务部门应积极参与到业务部门绩效考核方案的制定和管理控制过程当中去；最后，应建立直接有效的预算数据反馈模型并及时传递到相关运营部门及公司决策层和管理层，搭建全面预算管理模型时，应结合运营的思维方式；最终着眼于财务数据来分析成品、销售区域等销售预算的执行情况来分析财务报表相关数据及应收账款的情况，从而反馈出公司产品在不同区域、客户之间的竞争能力，由此反馈至公司管理层进行有效的决策。（三）加快部门职能改变和建立科学的考核体系中小型企业在预算管理部门职能体系构想和建设方面应更具系统性。在构建组织架构方面，应充分考虑股东代表大会（法定决策机构）、董事会（最高决策机构）和下属的预算执行委员（预算决策机构）会的有效衔接，做好本职工作。按照公司面临的内外部市场环境，完善预算方案的制定、执行、调整与考核等各环节，闭环、落实管理。预算管理中的编制和考核需要有机结合，互相带动与监督，才能使管控不失灵，从而有效规避预算管理的理念化为泡影。为调动员工的主动性，应当采用一些科学的工具或方法来进行绩效管理与考评，建立更合理、更实用、更科学的考核政策与方案，将全面预算管理纳入绩效执行与结果考核当中去，要求考核指标中经济指标的考核比重高级管理人员相对应该较大，按照职级比重依次递减，财务部门也应该扎实做好后续影响绩效考核准确性的相关数据的支持功能，而且在执行过程中即考虑整体预算考核数据的执行情况，同时也将细节数据反映出来的问题进行重点关注、深刻剖析与提供可行性建议，以此来及时、有效的赌注企业运营中的管理失控环节，最终实现全