一贯作业钢厂成本管理制度之探讨─以C公司为例

一贯作业钢厂成本管理制度之探讨

─以C公司为例1报告内容一、研究背景与动机二、研究目的三、研究流程四、个案探讨五、个案需求探讨六、管理成本制度之整合研究

七、研究成果及结论八、研究建议九、研究限制23一、研究背景与动机随着国际化、全球化以及十倍数时代的趋势与来临，企业所面临产业环境、竞争策略优劣势的挑战加剧企业面对竞争时，竞争策略之运用、成本之控制，让企业具有竞争力，才是整体成本之关键目标一贯作业钢厂生产流程及制程非常繁复，以炼钢规范即有约1,500种，产品多样性，个案公司目前无法有效提供各不同制程之实际成本

4二、研究目的探讨个案公司在目前之成本管理上是否满足经营管理决策探讨个案公司在目前之成本管理上需求为何？整合一套适合个案公司之成本作业程序及制度，作为个案公司未来成本管理之发展基础及方向5三、研究流程

研究动机与目的

文献探讨

个案探讨

传统标准成本

深度访谈

作业基础管理制度

实证分析

整合后之成本制度

发展作业基础应用下之成本管理制度结论与建议四、个案探讨一贯作业钢厂生产流程自原料之运送、储存、炼焦、炼铁、炼钢至连续铸造扁钢胚到轧钢，生产钢板、棒钢、线材、热轧钢品、冷轧钢品、电磁钢片、电镀锌钢片个案公司整体应用系统架构示意图基本上整体信息系统涵盖了全公司所有销售、生产、采购、设备、财务及人事之管理等各方面的活动，建立以会计为核心的产销整合与追踪系统

6整体应用系统架构示意图7销售管理系统(Marketing)生产管理系统Manufacturing财务管理系统(Money)原、物料采购管理系统（Material）设备管理系统(Machine)人事薪资管理系统(Man)成本会计普通会计四、个案探讨─成本架构8成本制度标准成本之建立及维护实际成本之收集与纪录绩效衡量计画(PLAN)执行(DO)检讨与回馈(SEE)成本会议检讨与改进成本之计算衡量绩效之基准五、个案需求探讨─访谈成果(一)改善工作大目标，建立工作优先次序需求无法提供一套信息给予管理者清楚之工作优先次序绩效追踪考核之需求无法计算各产品别下之钢种实际成本、无法追踪到产品组合不同下之实际成本绩效持续改善作业之需求计算产出率提升之效益偏低，影响激励现场生产单位之效果成本计算合理化之需求改善某流程后，成本无法及时反映，即使是有差异亦难以确定是否为该改变所产生之效益9五、个案需求探讨─访谈成果(二)产品定价上需求每季订定材质、尺寸附加价，尤其是有新材质增加时，有细项成本信息之需求预期市况不佳时，需要成本提供相关数据产品销售组合需求现在给的是形容词，仅能告诉营业员多接单对公司有利营业员无从得知实际情形，以线材市场供不应求情形下，减少销售一吨A类线材产品，而增加B类线材产品一吨，将会影响多少效益营业员无法提供诱导客户往有利于客户，同时又有利于公司之方向稍作改变，来创造双赢无法渐进引导顾客改变购买有利公司之产品10五、个案需求探讨─访谈成果(三)设备、制程改善之需求无法透过销售价值与成本之绩效，以了解设备效益无法合理评估重置设备或设备改良改善效益，设备提供之该功能，究竟有多少效益及价值顾客管理之需求顾客与公司间良好关系为公司之竞争优势之一维系良好之顾客关系为公司之重点，但无顾客成本无法作顾客价值分析。11五、个案需求之探讨─实证分析(一)倾销产品细分类之数据源：依据美国控诉冷轧产品倾销案，个案公司所作成本、售价之说明一整年之冷轧钢卷实际生产量、实际之产品组合个案公司实际销售价、实际成本以冷轧产品为例成本项目之分类财务报表之分类，计分成6类控诉国之规范项目下，计分成725类统一产品编号(UPC)之分类，计分成11,800类12五、个案需求之探讨─实证分析(二)成本百分比比较表13大类产品控诉国之项目规范单位成本百分比个案公司财务报表单位成本百分比差额百分比F10最高154.27100+54.27最低92.92-7.08平均98.60-1.40F30最高132.00

100+32.00

最低92.06

-7.94

平均99.09-0.91F40最高145.49

100+45.49

最低90.00

-10.00

平均97.17-3.83五、个案需求之探讨─实证分析(三)售价百分比比较表14大类产品

控诉国之项目规范单位售价百分比个案公司财务报表单位售价百分比差额百分比F10最高161.54

100+61.54

最低59.38

-40.62

平均110.82+10.82F30最高139.00

100+39.00

最低59.38

-40.62

平均114.01+14.01F40最高116.72

100+16.72

最低93.29

-7.71

平均106.65+6.65五、个案需求之探讨─实证分析(四)净利百分比比较表15大类产品销货单价百分比单位成本占销货单价百分比净利百分比F10最高净利率10059.23+40.77最低净利率100170.57-70.57F30最高净利率10045.51+54.49

最低净利率100134.10-34.1

F40最高净利率10065.69+34.31

最低净利率10099.610.39

六、管理成本制度之整合研究(一)建立整合性成本制度以现行之成本管理制度分步成本下，建立起分批成本之架构，即在各大制程下有细项之分类整合之原料成本计算整合之附加成本计算整合之各制程成本计算16流程六、管理成本制度之整合研究(二)个案现行作业整合后之作业以制程及产品别为主之数据型态以公司整体之数据型态加以完整之串接原料中合金料、废钢之投入以每月制程实际投入量计算合金料、废钢之投入以每炉为单位实际投入量计算依存货管理系统产生明细数据计算各分类之生产作业标准依存货管理系统产生明细数据计算各明细资料之生产作业标准，并加以保留上、下制程间成本之移转作价为一个制程或大类产品单位成本上、下制程间成本之移转作价为个别明细数据之单位成本17七、研究成果及结论(一)了解个案公司之需求访谈之管理需求实证下之需求 控诉国之项目规范下成本最低之产品成本之92.92%，而成本最高之产品成本有154.27%，其间差异很大，F10、F30及F40此三类控诉产品，其个别成本间最高与最低均相差有61%、40%及55%，成本差异相当大

建立完整之细项分类实际成本数据库

建立各用途别之管理制度及系统18七、研究成果及结论(二)个案目前之需求及缺点整合后成本制度可解决之问题产品定价上需求细分化成本配合定价表分类，建立产品售价表下之单位成本无法计算顾客价值配合订单数据库，可计算每笔订单利润，进而知道顾客所订订单之利润，计算顾客价值无法计算及追踪各产品别及产品组合不同下之钢种实际成本产品细分化后成本可计算及追踪到统一产品编码下各种组合之钢种实际成本产品销售组合需求配合订单文件、产销计划量及其系统，规划公司最佳利润方针建立利润规划19七、研究成果及结论(三)个案目前之需求及缺点整合后成本制度可解决之问题成本计算合理化之需求产品细分化后，成本表达更详实，再配合系统可随时修订标准之设计，成本将更加合理设备、制程改善之需求个别生产成本了解后，针对设备所能提供之效益进行分析，以改善流程或添置汰换设备无法提供一套信息给予管理者清楚之工作优先次序建立实际与标准成本之衡量绩效，作价值分析列出工作重点计算产出率效益偏低，影响激励效果依产品细分化成本逐步建立质量成本20八、研究建议建议个案公司考虑以作业基础成本制度之成本动因设计理念，逐渐改进公司预算因子之设计，使分析成本动因可更清楚了解非财务性之管理机制建议管理阶层能全力支持产品细分之实际成本理念的实现此理念的实现可完成各管理性之数据库，可为个案公司成本管理之中、短期目标21九、研究限制数据之限制个案公司目前系统下无法收集到原料每一炉之实际投入产出关系，上下制程间之串接仍有部份资料有所缺失，各制程产出之详细数据尚未完整保留，因此实际收集数据上有其困难，致无法以新整合后成本制度加以印证范围、时间之限制时间有限，致未能较广泛性的访谈印证之产品占公司销售量之18%目的之限制研拟较简单、可行、成本发费较少之成本管理制度

2223敬请指导

整合后之原料成本计算流程24产副品档byID实际明细投入产出交易纪录铁水实际成本扁钢胚存货管理系统冷轧存货管理系统热轧存货管理系统串接每个产品产出ID之投入产出关系、累积各制程明细量由铁水制程累加计算到下一制程，逐一累计各制程原料成本各细分化之实际原料成本xx存货管理系统整合后之附加成本计算流程25产副品档byID实际明细投入产出交易纪录各制程、各预算因子实际小时及项目计算并汇总制程标准项目，分配实际项目，得各ID之实际小时及预算因子量各ID、制程、科目之实际附加成本档生产作业、附加成本标准计算ID下标准金额，汇总各制程标准金额，分配实际附加成本，得各ID之各科目实际金额各制程、各科目之实际附加成本整合后各制程成本计算流程26配合UPC之分类，汇总为各钢种、尺寸规格别之单位成本各ID、各制程、各科目之实际附加成本档细分化之实际原料成本由上一制程逐一汇总、结算到下一制程，并取得各制程下各ID之单位成本统一产品编号文件UPCBY统一产品编号UPC之细项分类之单位成本档文献探讨─实际成本之处理27实际成本产品分摊直接计入直接原料直接人工制造费用文献探讨─传统成本会计制度传统成本会计制度对制造费用之处理，仅单纯以人工小时、机器小时或直接人工成本等为基础传统成本制度之误导用直接人工做为分摊的基础不符时效性要求牺牲长期绩效28文献探讨─作业基础成本制度(ABC)作业基础成本制度之基本观念产品需要作业，作业耗用资源选择适当的作业、动因与分摊方式，合理计算产品、顾客与部门之成本其成本归属主要分两阶段：第一阶段先将资源成本按资源动因分配到各项作业上；第二阶段再依成本标的对作业的耗用程度，将作业成本按成本动因分配至产出29文献探讨─作业基础管理制度(ABM)作业基础管理是指根据作业基础成本信息所采取的一系列行动，企业可以依靠作业基础管理再达到一样成果的情形下，减少对企业资源之需求。作业基础管理之要素作业分析显示个别资源之使用状况，并以产品组合方式利用剩余之资源成本动因分析正确计算及了解产品之真正成本绩效分析用以衡量组织内作业或程序欲达成其结果之一项指标

30文献探讨─作业基础管理制度(ABM)作业基础成本管理制度之两个应用：(Kaplan&Cooper)营运性作业基础管理(operationalABM)涵盖的管理行动，能够提升效率、降低成本、强化资产运用;企业流程和降低成本之价值分析。策略性作业基础管理(strategicABM)目的在于假设作业效率维持不变的情况下，尽量改变作业需求以提升获利率

31文献探讨─营运性作业基础管理五大目的营运性作业基础管理五大目的确定改善工作的大目标建立工作优先次序将成本合理化追踪效益评估持续改善的绩效

32文献探讨─策略性作业基础管理(SABM)策略性作业基础管理有关的决策产品组合与定价建立顾客关系选择供货商及建立企业与供货商的关系33管理成本制度之整合研究(一)个案公司对于成本管理制度之实行宜考虑个案公司之产业特性：产品替代性较低、产品生命周期长，产品成熟度高定价决策方面，受限于国际市场，对产品价格之并无绝对之决定权，主宰价格之力量有限与顾客间稳定之关系新成本管理制度成本、效益考虑执行单位、管理者之支持状况而定34标准产品成本(SPC)标准产品成本StandardProductCostSystem，简称SPC将原料标准、生产作业标准、附加成本标准三项标准，在统一产品编号(UPC)下，以标准单价计算出各个UPC之标准成本，即生产每一单位UPC产品之标准价格，称之为标准产品成本。35统一产品编号(UPC)

个案公司统一产品编号之原则依照冶金规范管理系统及标准成本系统之基本标准所订定之钢种、制程、尺寸、检验、包装、‧‧‧等条件之不同，并将产品特性接近、成本差异较小归并为同一个统一产品编号(UnifiedProductCode简称UPC)3637标准产品成本之基本作业流程标准图

统一产品编号UPC标准产品成本(SPC)A成本中心：预算因子原料标准生产作业标准附加成本标准标准单价A成本中心预算因子移转标准单价‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧原料标准之条件生产作业标准条件附加成本标准条件建立成本中心路径关系B成本中心：预算因子原料标准生产作业标准附加成本标准标准单价B成本中心预算因子移转标准单价X成本中心：预算因子原料标准生产作业标准附加成本标准标准单价X成本中心预算因子移转标准单价冶金规划管理系统产销系统38生产流程图石灰石铁矿烧结工场炼焦煤炼焦工场高炉工场转炉工场大钢胚连铸机小钢胚工场条钢工场小钢胚条钢线材工场线材扁钢胚连铸机钢板工场热轧工场钢板扁钢胚厚板剪切线热轧钢板薄板剪切线热轧钢片调质重卷线热轧钢卷冷轧工场‧剪切线‧切条及重卷机‧连续涂覆线‧电磁钢片涂覆线‧电气镀锌线冷轧钢片冷轧钢卷彩色钢片电磁钢片电镀锌钢卷39整体应用系统架构示意图原料存货扩建管理冶金技术出货管理存货帐务物料存货采购管理厂商资料工令管理工事管理倾向分析预防保养设备管理工程图管票据管理固定资产资本支出财务管理现金管理财务调度运输管理品管作业生产计划存货管理生产日报作业控制财务会计环保监控能源管理钢品程控储区管理轧铝程控市场调查产业服务客户管理订单管理销货发票应收帐款工程进度工务管理薪资管理人事管理人力发展健康检查会计[资源运用][资源管理]成本工厂自动化帐务流程数据流MarketingManMoneyMaterialMachineManufacturing40成本制度整合后之处理流程图存