(3级人力资源师)第三章-培训与开发

第三章培训与开发企业人力资源管理师职业资格认证培训(3级)

理论知识

等级项目

三级人力资源管理师（％）二级人力资源管理师（％）№

基本要求20101相关知识人力资源规划15152招聘与配置15153培训与开发15154绩效管理10155薪酬管理10156劳动关系管理1515国家标准鉴定考核比重专业能力

等级项目

三级人力资源管理师（％）二级人力资源管理师（％）1相关知识人力资源规划15202招聘与配置20153培训与开发15154绩效管理15155薪酬管理20206劳动关系管理1515国家标准鉴定考核比重1、系统思路2、重点难点理解1、课件要点2、书上划的部分有效的复习方法++通过考试及时复习1遍:课件教材(重点/难点)再看1遍：巩固做练习加强+106、进行培训需求分析时需评估员工的实际绩效，评估依据有（）。（A）员工同事的评价（B）员工主管的书面评价（C）员工的技能测试成绩（D）员工绩效考核的记录（E）员工个人填写的培训需求调查问卷P118薪酬管理选人育人用人留人劳动者和用人单位之间的关系劳动关系管理组织结构设计招聘配置培训开发绩效管理公司战略市场营销规划人力资源规划财务管理规划其它方面韬睿惠悦咨询公司6月发布了“2010年人力资源趋势报告”未来企业惟一持久的竞争优势是什么？归根结底是人才的竞争，从某种意义上讲，又是企业培训的竞争。随着“以人为本”的呼声日渐高涨，如今许知名企业开始注重培训，并建立起了一套独特的培训机制，培训已成为企业是否重视人才的重要标志。“二十一世纪什么最贵？人才！”

——这是一部电影的精彩对白

这次出来一是锻炼队伍，二是考察新人，在这里我特别要表扬两个同志，小叶和四眼。他们不仅超越了自己，也超越了前辈。为何培训越来越多地受到关注？当今世界唯一不变Change（变化）L≧C学习速度变化速度CEOCFOCSOCTOCKOCHO行动学习之父雷格.瑞文斯CLODynamiqueYachts知识整合人力资本社会资本组织资本体系知识创造知识资本动态能力人员知识传播学习和创新流程flow保留下的资产stock变革change整合、重构、获取和释放资源，以适应甚至创造市场变化更新有价值的不可模仿的有组织的核心能力核心能力是技能和技术的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益。

(Hamel&Prahalad)培训与开发1、培训开发能提高企业的核心能力

财务的角度客户的角度

内部流程的角度

学习与发展的角度

远景与战略价值创造平衡记分卡（theBalancedScorecard,BSC）近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为绩效管理的工具，使绩效管理成为企业战略管理体系的一部分。

2、培训开发有助于企业战略的实施培训与开发：组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、能力、态度和观念，所做的有计划、系统性的努力，以有效提高员工绩效并使员工对组织目标作出贡献培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力开发：帮助员工为未来工作做好准备培训开发关注的重点现在未来目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与必须的自愿的培训与开发的框架

培训需求评估目标确立培训内容与方法设计培训制度制订培训实施制定标准评估方案选择执行评估方案结果评价反馈需求分析阶段规划与实施阶段评估阶段——主要内容第一节培训管理培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行培训与开发有哪些培训需求?我该如何规划培训？培训如何组织与实施？(内训还是外训？请什么老师?)培训效果如何评估?我为什么要掏钱让员工培训？培训的效果怎样？我要学什么在这家公司才有用？对于我将来发展来说我应该学什么？公司会给我安排哪些培训？。。。。。我该如何设计培训？选用哪些培训方法更有效？。。。。。另：受训者直接上级培训开发工作需要哪些人员参与？——主要内容第一节培训管理培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行培训与开发原因结果核心：确认绩效差距（1）企业绩效差距（现在问题差距与未来发展差距）（2）员工绩效差距（现在问题差距与未来发展差距）

——初步理解第一单元培训需求分析战略分析员工分析组织分析客体主体(思路)方法绩效欠佳技能缺乏新技术新产品更高绩效标准……（为什么要培训）谁接受培训受训者需要学什么

职业发展一级工程师二级工程师监督者、三级工程师管理者、四级工程师领导者、五级工程师新员工拉推任职资格标准任职资格认证培训与改进支持第一单元培训需求分析知识要求需求分析的作用需求分析的内容层次分析

战略层/组织层/员工层对象分析阶段分析能力要求需求分析的实施程序撰写需求分析报告需求分析信息收集方法

面谈法/重点团队法/工作任务分析法/观察法/调查问卷法需求分析模型

循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型一、培训需求分析的作用1、有利于找出差距确立培训目标

知识、技能、能力水平

现实与理想的差距？

2、有利于找出解决问题的方法

是否与培训有关？3、有利于进行前瞻行预测分析4、有利于进行培训成本的预算5、有利于促进企业各方达成共识——知识要求（P115）培训需求：反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距

培训需求分析：判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。二、培训需求分析的内容培训需求的层次分析战略层次组织层次员工个人层次培训需求的对象分析新员工:任务分析法在职员工:绩效分析法培训需求的阶段分析目前未来——知识要求（P116－P118）三、培训需求信息的收集方法（一）面谈法非常有效的方法（二）重点团队分析法对面谈法的改进（三）工作任务分析法非常正规的方法，可信度高，运用于重要培训项目（四）观察法最原始、最基本的方法（五）调查问卷常用的方法（P122－P125）——能力要求（一）面谈法：非常有效的方法面谈法的优缺点：优点：双向交流，充分深入了解信息建立信任，获得支持认识自己的不足，激发培训对象学习动力和参加热情缺点：需要时间长,影响员工工作需要培训者面谈技巧高面谈法两种具体操作方法：个人面谈法集体会谈法重点团队分析法的优缺点：优点：时间和费用少；可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；激发使命感和责任感缺点：对协调员和讨论组织者要求高；重点团队分析法步骤：培训对象分类安排会议时间及会议讨论内容培训需求结果的整理（二）重点团队分析法：对面谈法的改进，指培训者组织熟悉问题员工的代表参加讨论。小组：8-12人；1-2个协调员员工代表特点：代表性；熟悉工作优缺点：优点：结论可信度高，正规的方法，运用于重要培训项目缺点：花费时间和费用较多类型：工作任务分析记录表的设计工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间（三）工作任务分析法：工作说明书工作规范工作任务分析记录与员工平时表现对比

非常正规的方法，可信度高，运用于重要培训项目行政管理部主任岗位（四）观察法：最原始、最基本的方法观察法的适用范围：适合生产作业和服务性工作人员,不适合技术人员与销售人员优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：需要时间长；效果受培训者对工作熟悉程度影响；观察者的主观偏见（五）调查问卷：常用的方法调查问卷的优缺点：优点：节省时间，成本低针对多人,资料来源广泛缺点：调查结果间接取得问卷设计、分析难度大注意问题：问题不会产生歧义语言简洁尽量采用匿名方式多采用客观问题方式主观问题要留有足够空间

附、培训需求调查表P125

(参考)

公司为了发展需要和为员工个人长远发展的考虑，计划于近期为部分员工提供培训机会，请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对您将是非常有益的。谨此感谢您的配合。工作岗位：在岗时间：目前职务：在职时间：健康状况：年龄：性别：答案优良中低差当前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度1、当前您工作中最大的问题是什么？2、为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？3、您对未来个人发展有什么计划？……时间：地点：问题四、培训需求分析模型1、循环评估模型组织、作业、个人2、全面性任务分析模型3、绩效差距分析模型4、前瞻性培训需求分析模型——能力要求（P125－P126）（一）循环评估模型该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。作业层面分析个人层面分析组织层面分析该模型需要解决3个问题（二）全面性任务分析模型该模型核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。分为以下6个阶段：计划阶段研究阶段任务和技能目录阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段执行新的或修正的培训规划阶段基于素质模型的任务分析能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估某企业营销经理的能力素质模型使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求员工培训计划公司培训计划123456——————公司培训计划以能力素质模型位基础个人培训计划根据员工能力差距分析确定（三）绩效差距分析模型：重点需求分析模型确认绩效偏差认定是“能不能”或“肯不肯”的问题：知道该做些什么吗？如果肯做的话，能做吗？如果能做的话，肯尽心去做吗？不能做不肯做激励员工确定标准培训发现问题阶段预先分析阶段需求分析阶段（四）前瞻性培训需求分析模型满意的工作绩效为工作调动做准备适应变化的工作要求为晋升做准备预期的工作技能要求不充分的员工技能充分的员工技能培训解决方案非培训解决方案一、培训需求分析的实施程序（一）做好前期的准备工作（二）制定培训需求调查计划（三）实施培训需求调查工作（四）分析与输出培训需求结果（P118－P121）——能力要求（一）做好前期的准备工作1、建立员工背景档案员工培训记录2、同各部门人员保持密切联系为培训收集到真实有效的培训需求信息3、向主管领导反映情况员工个人培训需求要求4、准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划1、培训需求调查工作的行动计划“如何开展培训需求调查？”进度、注意事项2、确定培训需求调查工作的目标“为了什么？”3、选择合适的培训需求调查方法？4、确定培训需求调查的内容“调查哪些资料？”“面谈？观察？问卷？”（三）实施培训需求调查工作1、提出培训需求动议或愿望2、调查、申报、汇总需求动议3、分析培训需求受训员工的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法4、汇总培训需求意见，确认培训需求1、对培训需求调查信息进行归类、整理2、对培训需求进行分析、总结个别需求和普遍需求当前需求和未来需求3、撰写培训需求分析报告培训需求调查报告（四）分析与输出培训需求结果二、撰写员工需求分析报告需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要（P121）——能力要求

注、培训需求调查应注意的事项了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果分析整理资料挖掘什么是普遍需求和个人需求（P127对应P120）1、()是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据．将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。(A)面谈法(B)工作任务分析法(c)观察法(D)重点团队分析法2、()旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型

(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型3、培训需求分析就是采用科学的方法，弄清()(A)培训什么(B)培训方法(C)为什么要培训(D)培训方式

(E)谁最需要培训4、根据培训对象的不同．培训需求分析可分为()(A)业务部门培训需求分析(B)新员工的培训需求分析

(C)管理部门培训需求分析(D)在职员工培训需求分析

(E)设计部门培训需求分析第一单元培训需求分析--------试题举例1、B2、B3、ACE4、BD5、观察法比较适合于收集()的培训需求信息(A)技术工作人员 (B)生产作业人员(C)管理工作人员 (D)销售工作人员(E)服务工作人员6、如果选择问卷调查法收集培训需求信息，在设计问卷时应注意()。P124(A)语言简洁 (B)问卷问题清楚明了(C)多采用主观问题方式(D)问卷填写者须署名(E)问题后应留填写意见的足够空间

7、培训需求分析是()的前提。(A)确定培训目标(B)进行培训评估(C)设计培训计划(D)培训经费预算(E)有效实施培训

8、根据培训阶段的不同．培训需求分析可以分为()．(A)长期培训需求分析(B)目前培训需求分折(C)中期培训需求分析(D)未来培训需求分析(E)短期培训需求分析9、面谈法有()等具体操作方法。(A)个人面谈法(B)现场面谈法(C)集体会谈法(D)团队分析法(E)任务分析法

10、()属于培训需求分析模型。(A)循环评估模型(B)绩效差距分析模型(C)全面性任务分析模型(D)薪酬差距分析模型(E)前瞻性培训需求分析模型

5、BE6、ABE7、ACE8、BD9、AC10、ABCE第一单元培训需求分析--------试题举例第二单元培训规划的制定知识要求培训规划的主要内容年度培训计划的构成能力要求：制定培训规划的步骤和方法年度培训计划的制定年度培训计划的经费预算培训项目设计思路：纵横交错，点线面结合1、何为“纵横交错”？2、何为“点线面结合”？企业培训设计的三个层次企业年度培训计划课程系列计划培训课程计划培训项目设计的汉堡模型新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理知识/技能基本知识/技能岗位知识/技能一、培训规划的主要内容（一）培训项目的确定（3个步骤）（二）培训内容的开发（3个基本原则）（三）实施过程的设计（3个方面）（四）评估手段的选择（4个方面）（五）培训资源的筹备（六）培训成本的预算（P127-P128）——知识要求whathowwhy联想培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能培训课程的设置—先抓重点再普及员工(自我管理者)商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制第一级在GE工作6个月-3年《领导基础》管理与领导的技能等第二级30岁左右具较高潜力《新经理成长》经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等第三级在GE工作8-10年的管理人员《经理人发展》经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前GE面临问题的思路等第四级GE下属企业负责人《全球经营管理》全球化的经营管理、GE全球经营的战略、不同国度的文化、全球各地案例研讨第五级GE下属企业经营者《在实践中学习》企业领导与组织变革、企业伦理、战略合作方式、GE所处的竞争环境、“成果汇报与答辩”第六级GE最高经营层《经营者发展》CEO的设想研讨并提出实施方案、世界政治、经济、社会发展趋势分析与经营方式GE人才六级培育系统一、制定培训规划的步骤和方法（一）培训需求分析（二）工作说明（三）任务分析（四）排序（五）陈述目标（六）设计测验（七）制定培训策略（八）设计培训内容（九）实验有关员工绩效水平的数据资料工作活动一览表（工作流程图）任务分类表（技能统计表）学习流程图情境、辅助工具、行为、标准直接测验、模拟测验规定了培训的性质、类型、特征培训教案改进的培训规划（P129—P133）——能力要求

行为能够做什么注：动词需具体化标准做到什么程度条件在什么条件下做课程目标的编写某企业人力资源部为了提高集团各下属分子公司人力资源专业人员确定培训需求的能力,设计了“如何有效地确定培训需求”的培训项目,项目目标界定如下：掌握并运用常见的培训需求分析方法,对部门员工的培训需求进行分析,参照人力资源部提供的模板,撰写并提交规范、准确的部门员工培训需求分析报告。

“规范”指格式符合人力资源部的基本要求。

“准确”指培训需求评估的准确率不低于90%。

学习内容态度技能知识动作技能言语信息学习技能智慧技能解决问题流程概念辨别选择陈述采用执行生成演示识别,分类区分比较以下两组目标:第一组：1,了解轮胎生产的流程。2,掌握演讲的技巧。第二组：1,陈述轮胎生产的流程。2,演示演讲的技巧。课程名称：绩效反馈面谈培训目的：让管理人员能直接与其下属开展有效的绩效反馈面谈培训目标：（1）准确描述绩效反馈使用问题解决法的八个步骤（2）准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤

培训对象：管理人员（一次培训人数20—25人）培训时间：1天培训地点：不固定房间布置：扇形座位摆放培训条件：受训者：具有参加培训所需的知识与技能培训者：熟悉用于绩效反馈面谈的倾听与反馈技能所需资料和设备：录像机、幻灯片投影仪、铅笔、幻灯片、“绩效反馈面谈”录像带、角色扮演练习资料

课程活动内容：

绩效反馈面谈详细培训规划GOON课程活动内容培训者活动培训对象活动时间安排课程介绍主讲倾听8：00-8：50a.m.观看两种类型录像

观看8：50-10：00a.m.休息

10：00-10：20a.m.讨论每种方法优缺点辅助者参与10：20-11:30a.m.午餐

11：30-13:00p.m.讲解问题解决法的八个步骤主讲倾听1：00-2:00p.m.角色扮演看演练练习关键行为2:00-3:00p.m.结束回答问题提问3：00-3:15p.m.绩效反馈面谈课程活动内容:二、年度培训计划的构成目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人——知识要求重点：6W2H（P128—P129）二、年度培训计划的制定年度培训计划——能力要求主要内容目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人制定培训部门根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。培训部门组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。后勤部门对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。培训部门编制培训时间次序表，通知相关部门和单位。P134三、年度培训计划的经费预算1、确定培训经费的来源2、确定培训经费的分配与使用3、进行培训成本－收益计算4、制定培训预算计划5、培训费用的控制及成本降低——能力要求（P134）第二单元培训规划的制定--------试题举例1、在制定年度培训计划时，()负责组织安排企业内部培训过程。(A)管理者(B)培训部门（C)培训者(D)后勤部门2、在制定培训规划时，制定培训策略的目的在于（）。

(A)根据工作要求规定培训类型(B)确定培训内容安排的前后顺序

(C)翻译和提炼早期收集的信息(D)发现工作任务适合的培训类型3、在制定年度培训计划时，（）根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门。

(A)管理者(B)培训部门(C)培训者(D)后勤部门安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定出公司的培训规划。请您结合本案例，回答以下问题：（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6分）（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）1、B2、A3、B（1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6分）一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容：（6分）①培训项目的确定（1分）②培训内容的开发（1分）③实施过程的设计（1分）④评估手段的选择（1分）⑤培训资源的筹备（1分）⑥培训成本的预算（1分）（2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）制定培训规划的步骤和方法：（14分）①培训需求分析（2分）②工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。（1分）③任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。（2分）④排序：对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。（1分）⑤陈述目标：对培训目标作清楚明白的说明。（2分）⑥设计测验：设计有效的工具用来测评培训效果。（1分）⑦制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。（2分）⑧设计培训内容：培训策略转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。（2分）⑨实验：将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。（1分）第二单元培训规划的制定--------试题举例第三单元

培训组织与实施培训如何组织与实施？(内训还是外训？请什么老师？)培训效果如何评估?授课技巧教学工具教学内容

对教师教学效果评估培训师培训管理者：培训课程的实施与管理外部培训实施第三单元培训组织与实施知识要求培训师的基本要求能力要求：培训师的培训与开发培训课程的实施与管理企业外部培训的实施培训计划实施的控制注：如何充分利用培训资源做好准备设备等决定如何分组避免同一单位人在一组对材料进行检查一、培训师的培训与开发1、授课技巧培训2、教学工具的使用3、教学内容的培训外部聘请内部开发教师4、对教学效果进行评估整个培训中教学中5、教师培训与教学效果评估的意义——能力要求TTT/PTT什么样的培训师是一个好的培训师？二、培训课程的实施与管理（一）前期准备工作（二）培训实施阶段（三）知识或技能的传授（四）对学习进行回顾与评价（五）培训后的工作（培训前、中、后）（P135）——能力要求培训管理者培训师1、确认并通知参加培训的学员2、培训后勤准备3、确认培训时间4、相关资料的准备5、确认理想的讲师（在培训经费预算范围内寻最佳）

（一）前期准备工作培训管理者（二）培训实施阶段1、培训前的措施茶水、音乐学员签到入座引导课程及讲师介绍学员心态引导、课堂纪律宣布2、

培训开始的介绍工作培训主题培训者自我介绍后勤安排及管理规则培训课程简要介绍培训目标及日程安排“破冰”活动学员的自我介绍3、培训器材的维护、保管培训管理者（三）知识或技能的传授培训过程应注意：1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录（录音）、摄影、录像。培训管理者（四）对学习进行回顾和评估培训最后阶段的总结，注意调动学员的参与性。培训的最后回顾部分留出相当于全部培训的5%的时间，可达到很好的效果培训师（五）培训后的工作1、向讲师致谢2、问卷调查3、结业证书颁发4、设备清理、检查5、培训效果评估培训管理者三、企业外部培训的实施需要外出培训的员工，需做好以下工作：1、自己提出申请，填写有关外出培训申请表；人力资源部备案。2、签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3、注意外出培训最好不要影响工作。一般不提倡全脱产学习。外出学习要提供学习考勤。——能力要求四、培训实施计划的控制1、收集培训相关资料；2、比较目标与现状之间的差距；3、分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；4、对培训计划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠偏；6、公布培训计划，跟进培训计划落实。——能力要求（P138）注、培训资源的充分利用1、让被培训者变成培训者2、培训时间的开发与利用3、培训空间的充分利用场地布置类型——能力要求剧场式教室式场地布置小组式马蹄形方形会议场地布置第三单元培训组织与实施--------试题举例1、对培训师进行培训的主要内容不包括()。

(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(C)教学风度的展现培训(D)教学内容培训2、培训课程实施的前期准备工作不包括()。

(A)培训后勤准备(B)准备相关资料

(c)确认培训时间(D)学员自我介绍3、培训开始实施以后要做的第一件事情是介绍，具体内容不包括()．(A)破冰活动(B)学员自我介绍(C)培训主题介绍(D)确认培训时问

4、培训前对培训师的基本要求包括()。(A)做好准备工作(B)与学员搞好关系(C)了解学员的喜好(D)决定如何在学员之间分组(E)对“培训者指南”中提到的材料进行检查．根据学员的情况进行取舍1、C2、D3、D4、ADE第四单元培训效果的评估知识要求培训效果信息的种类培训效果信息收集渠道培训效果评价的指标能力要求：培训效果信息收集方法信息的整理分析培训效果的跟踪与监控总结培训效果监控情况1、执行培训评估的时间，培训前/培训中/培训后？2、培训评估与培训效果评估有区别吗？反应学习行为结果柯克帕特里克培训评估模式培训效果信息的种类、收集渠道、收集方法培训效果信息一、种类及时性信息目的设定合理与否的信息内容设置方面的信息教材选用与编辑方面信息教师选定方面信息时间选定方面的信息场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息形式选择方面的信息组织与管理方面的信息二、收集渠道生产管理或计划部门受训人员管理部门和主管领导培训师（P141－P142）一、收集方法通过资料收集（7点）通过观察收集（5点）通过访问收集（4点）通过培训调查收集（5点）——知识要求——能力要求P140P139培训评估表的设计6W2H反应层信息三、培训效果评价的指标认知成果—笔试技能成果—观察法情感成果—调查问卷绩效成果—（用来决策公司为培训计划所支付的费用）雇员流动、事故率、成本降低、产量及品质的提升、服务水平的改善等投资回报率—培训的货币收益和培训成本的比较（P141）——知识要求反应学习行为结果情感成果：指对态度和动机的测量，是受训者对培训项目的反应，包括对培训材料、培训师、培训设施、培训方法和培训内容等方面的看法。通常使用问卷法。（培训后）例：反应成果的衡量尺度根据你的感觉给该项目的每一个特点打分很好好一般差学习氛围培训老师的知识水平房间条件讲座质量设施项目的总体评价为使该项目更有效，你有何建议？一、培训效果信息收集方法——能力要求1、通过资料收集2、通过观察收集3、通过访问收集4、通过培训调查收集二、培训效果信息的整理与分析培训授课效果评估问卷统计表三、培训效果的跟踪与监控培训前对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈培训效果评估培训效率评估（P143－P144）——能力要求四、总结培训效果监控情况培训前培训效果的跟踪与反馈培训中培训效果的跟踪与反馈培训效果评估培训效率评估总结培训效果监控情况培训中对培训效果的跟踪与反馈受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训的进度与中间效果培训环境培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师培训效果评估评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？评估受训者的行为究竟发生了多大的改进？评估企业的经营绩效发生了多大的改进？纵向：前后培训效率的比较横向：不同企业培训效率的比较

投资回报率培训效率评估四、总结培训效果监控情况通过培训者自评通过学员评估总结的主要内容包括：简要声明培训的目的简要介绍培训对象和培训内容简要介绍培训方法对本次培训的综合分析与评价结论和建议附件（P145）——能力要求1、()是用来决策公司为培训计划所支付的费用。

(A)技能成果(B)绩效成果(C)情感成果(D)认知成果2、培训效果信息的种类包括()方面的信息。

(A)培训时间选定(B)受训群体选择(C)培训场地选定(D)培训形式选择(E)培训教师选定3、评估()的重要途径是了解受训者对培训项目的反应(A)情感成果(B)认知成果(C)技能成果(D)绩效成果4、培训效果评估的内容主要包括()。

(A)受训者学习的内容(B)企业运营成本的变化

(C)受训者工作的改进程度(D)企业经营绩效的改进状况（E)受训营工作态度的变化5、培训效果评估的指标包括（）。(A)认知成果(B)技能成果(C)情感成果(D)绩效成果(E)投资回报率第四单元培训效果的评估--------试题举例1、B2、ABCDE3、A4、ACD5、ABCDE方案设计题：某公司培训主管在组织中层管理人员参加一项“管理通用能力”的认证培训。为了对培训效果进行全方位的跟踪评价，他让助手小王设计一份《教学质量评估表》，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。假如你是小王，你会如何设计一份《教学质量评价表》？某公司管理通用能力培训课程教学质量评价表

填表说明：（1）目的：为了对“管理通用能力”课程培训效果进行全方位的跟踪评价，以便发现培训师以及培训课程等方面存在的问题和不足，及时采取措施加以解决。（2）填表方法：根据您接受培训的情况，在下面的选项中选择最适合的答案，在后面的表格内划“”；若需要文字表述意见时，请写在指定位置。（3）您的宝贵意见对于公司来说是非常重要的，因为它将有助于我们做好各项工作。谢谢您的合作注：与书P142内容对照课程名称授课教师授课日期授课地点所在部门工作年限填表日期调查问卷内容评估指标问题选项5分4分3分2分1分培训内容培训课程课程的内容的适用性和实用性课程内容的科学性和先进性课程的难易程度适中评估指标问题选项5分4分3分2分1分课程内容培训教材教材的编排方式使课程更容易理解课程教材和工作结合紧密培训环境时间培训的时间安排合适培训时间长短适合场所培训地点安排合适培训设施有助于保证培训效果环境培训环境适宜、不使人分心培训教师知识教师具备足够的背景知识教师讲授了教材所有的内容能力教师能够有效执行培训计划教师能够创造有利于学习的气氛教师有利于驾驭课堂教师表达内容清晰明了教师能使我始终对课程保持兴趣评估指标问题选项5分4分3分2分1分培训教师授课方法我接受教师的授课方式教师能够激励我把所学知识应用于工作中受训人员课程提高了我的工作能力我认为这次培训所花的时间是值得所学知识使我搞好本职工作总体而言，我对这次培训表示满意培训经费我认为这次培训收费很合理我愿意为这次培训付费意见与建议1.您认为这项培训课程哪些部分内容特别适用？2.通过这次培训，您最主要的三项收获是什么？3.您对本课程有什么建议？4.您对这次培训还有哪些补充的意见？——主要内容第一节培训管理培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行培训与开发第二节

培训方法的选择一、直接传授型培训法（知识）讲授法/专题讲座法/研讨法二、实践型培训法（技能）工作指导法/工作轮换法/特别任务法/个别指导法三、参与型培训法（知识、技能、思维、观念）自学/案例研究法/头脑风暴法/模拟训练法/敏感训练法/管理者训练法四、态度型培训法（心理）角色扮演法/拓展训练/五、科技时代培训法网上培训/虚拟培训六、其他方法——知识要求类别培训方式优点缺点/难点一直接传授型培训法：适宜知识类的直接培训1、讲授法：对学科知识、前沿理论的系统传授(最基本的培训方法；三种方式；（）是讲授法成败的关键)1、知识系统、全面；2、环境要求低；3、发挥教师作用；4、相互沟通5、请教教师疑难问题6、培训费用低；1、教授内容多、难以消化吸收；2、单项传授不利于互动；3、不能满足个性化需求；4、教师水平决定教学效果，容易理论与实践脱节；5、方式单一不利于成人学习2、专题讲座法：管理人员或技术人员了解专业发展方向或当前热点问题的专题传授（区别于讲授法）1、占用时间少、形式灵活；2、满足特定某方面特定需求3、内容集中一个专题、利于深入理解知识集中单一、不具备系统性3、研讨法：适应于学员围绕特定任务独立思考、判断评价和表达能力的培训。研讨法的分类1、多向式信息交流2、强调学员积极参与、利于培养综合能力；3、加强知识理解；4、形式多样，适应性强难点：1、对研讨题目、内容准备要求高；2、对教师的引导要求高；选题注意事项1、题目要具有代表性、启发性；2、难度适当；3、题目事先提供给学员做准备。P146类别培训方式二实践法：技能在工作岗位中操作、体验。在培训中应用最为普遍适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。优点：经济、实用、有效1、工作指导法（教练法/实习法）区分于个别指导法有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训。应用广泛：1、可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作或自己实际操作，掌握技能；2、用于各级管理人员培训，让受训人员与现任一起工作、提供即时指导。一旦管理人员退休、提升、调动等，可立即接替。培训要点：1、要注意关键工作环节的要求；2、说明工作的原则和技巧3、需防止的问题和错误4、个别指导法（以前的师傅带徒弟、学徒工制度）很多企业在实行传帮带式培训方式，通过资历深的员工的指导，使新员工迅速掌握岗位技能优点：1、避免新员工盲目摸索；2、利于新员工尽快融入团队；3、消除工作紧张感；4、利于传统优良传承；5、新员工获取丰富经验。缺点：1、指导者有所保留；2、受制于指导者水平限制；3、不良习惯影响员工；4、不利于新员工工作创新。类别培训方式二实践法2、工作轮换：让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的经验优点：1、能丰富受训者的工作经验2、使受训者认识优缺点，合理定位；3、改善部门间合作，更好理解相互间问题。不足：鼓励“通才化”适用于一般直线管理人员培训，不适用于职能管理人员培训3、特别任务法：为某些员工分派特别任务对其进行培训，常用于管理培训（1）委员会或初级董事会为有发展前途的中层管理人员提供分析高层次问题的机会及决策的经验。10-12名受训者组成，来自各个部门，针对高层次的管理问题，如组织结构、经理人员报酬、部门间冲突等提出建议（2）行动学习法受训者分析、解决其他部门而非本部门问题的课题研究法受训者4-5人组成一个小组,定期开会,研究\分析和解决其他部门而非本部门的问题,提高分析解决问题的能力类别培训方式优点缺点/关键点三参与型培训法受训者积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能自学/案例研究法/头脑风暴法/模拟训练法/敏感训练法/管理者训练法（6种）1、自学：岗前或在岗的知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。1、费用低；2、不影响工作；3、学习者自主性强；4、可体现个体差异；5、培养自学能力1、内容受限制2、学习效果差异大；3、疑问难题不解；4、自学者单调乏味2、案例研究法：将知识和能力（1）案例分析法：围绕一定的培训目的，把实际中的真实的场景得以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例。类型：描述评价型分析决策型（7个环节）（2）事件处理法:让学员收集自身经历的案例,编成个案,相互讨论,警醒工作中的问题。适用范围：4个方面提高分析解决问题的实际能力案例要求：1、内容真实;2、案例中应包含一定的管理问题;3、案例必须有明确的目的1、参与性强,变被动为主动;2、将解决问题的能力融入知识传授;3、生动\具体\易学;4、案例分析相互交流1、案例准备时间相对较长\对学员要求较高;2、对培训顾问的能力要求高P149—151P150提高两者融合到一起类别培训方式优点缺点/关键点三参与型培训法3、头脑风暴法：规定一个讨论主题,让所有参加者提出解决问题的建议,组织者和参加者不能评议他人的建议和方案,事后整理,淘汰,再评价,选出最优（创造力）1、解决实际问题，提高培训收益;2、帮助学员解决实际困难;3、参与性强;4、理解深刻;5、集体智慧\相互启迪1、对培训顾问要求高,善于引导和控制;2、培训顾问讲授少;3、受制于培训对象的水平;4、主题挑选难度大4、模拟训练法：让参加者反复操作装置,解决实际工作中出现的各种问题,为进入实际工作岗位打下基础.适用于对操作技能要求高的员工培训1、工作技能提高;2、加强员工竞争意识;3、带动培训中的学习氛围.1、模拟情景准备时间长,要求质量高;2、对组织者要求高,熟悉各项技能.5、敏感性训练法(T小组/ST)：提高学员对自己的行为和他人的行为洞察力,了解自己在他人心目中的形象.6、管理者训练（MTP）1、组织发展训练2、适用于晋升前的人际关系训练3、中青年管理人员的人格塑造训练;2、新进人员的集体组织训练;3、外派工作人员的异国文化训练.采用3种活动方式优点：1、提高学员的人际关系敏感性,促进团队的合作;2、可获得真实信息..P151-152通常与角色扮演结合使用

2007年6月，美建升空仿真器。美国肯尼迪太空中心把升空平民化，驾驶者无须接受任何事前训练及缴付巨额费用，也可成为“航天员”。

航天员出舱活动时，在太空处于失重状态，飘来飘去没法行走，加强航天员的失重训练格外重要。目前，对航天员进行失重训练，世界各国一般采用失重水槽。“神七”航天员在水槽内进行适应性训练，身着重达１２０千克的装备，在１０米深的水下训练，每次长达５小时以上。“神七”中国航天员出舱的模拟训练

翟志刚、刘伯明、景海鹏敏感性训练敏感性训练又叫T小组法（Traininggroup的简称），或ST法(SensitivityTraining)，从团体心理疗法发展起来。其目的是通过受训者在团体学习环境中的相互影响，提高“敏感性”。敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，强调训练过程，而不是训练内容，强调感情上的训练，而不是思想上的训练。类别培训方式优点缺点/关键点四态度型培训法行为调整和心理训练的培训方法1、角色扮演法：让参加者身处模拟的日常工作环境中,依照相应的职权处理工作事务.适用于各类员工开展行为规范适应岗位规范要求的培训行为模仿法：特殊角色扮演，通过向学员展示特定行为的范本,由学员在模拟的环境中进行角色扮演,并对其行为提供反馈1、参与性强;2、模拟环境效果好;3、培训后指导,有针对性改善;4、提高业务能力\反应能力和心理素质等1、场景人为性;2、模拟环境无法代替现实环境的多变性;等步骤：建立示范模型\角色扮演与体验\社会行为强化\培训成果的转换与应用2、拓展训练法：以外化型体能训练为主,学员被置于各种艰难的情景中,在面对挑战\克服困难和解决问题中,提高人的自信心,培养把握机遇\抵御风险\积极进取的心理素质.类型：场地拓展训练野外拓展训练P154-155五、科技时代的培训方式

（一）网上培训（二）虚拟培训P155-156P152-155适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工一、选择培训方法的程序确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法培训方法适应范围直接传授法：讲授法，专题讲座法，研讨法知识类培训，直接传授实践法：工作指导法，工作轮换，特别任务，个别指导掌握技能，实践性培训参与法：自学，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法，敏感性训练法，管理者训练综合能力提高开发态度法：角色扮演法，行为模仿法，拓展训练行为调整，心理训练——能力要求（区别于P156）优选培训方法应考虑的要求：针对性与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成工作可离度工作压力与企业文化相适应取决于培训资源与可能性二、几种常用培训方法的应用案例分析法的操作程序事件处理法的基本程序头脑风暴法的操作程序（P157）——能力要求案例研究法（一）案例分析法的操作程序培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结案例编写（5个步骤）P157-158（二）事件处理法的基本程序准备阶段（6）实施阶段（4）实施要点（5）P158-159注意事项（三）头脑风暴法的操作程序准备阶段热身阶段明确问题记录参加者的思想畅谈阶段解决问题P159-1601、直接传授型培训法的具体方式不包括( )(A)研讨法(B)案例分析法

(c)讲授法(D)专题讲座法2、特别任务法常用于( )。(A)技能培训(B)知识培训

(c)管理培训(D)态度培训3、场地拓展训练的特点不包括( )。(A)有限的空间，无限的可能(B)锻炼无形的思维(c)无限的空间，无限的可能(D)简便，容易实施4、态度型培训法主耍针对行为调整和心理训练,具体方法包括()。(A)角色扮演法 (B)拓展训练

(C)管理者训练 (D)模拟训练

(E)敏感性训练5、网上培训的缺点是（）。A、需要大量的培训资金B、自我约束差C、有些内容不适合网上培训D、参与性强

6、参与型培训法有（）A、自学B、案例研究法C、头脑风暴法D、模拟训练法E、敏感性训练法第二节培训方法的选择--------试题举例1、B2、C3、C4、AB5、AC6、ABCDE7、()是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法．(A)讲授法(B)专题讲座法(C)研讨法(D)案例研讨法8、()是指企业通过为某些员工分派具体任务对其进行培训的方法。(A)工作指导法(B)个别指导法(C)工作轮换法(D)特别任务法

9、()不属于案例研究法。(A)案例分析法(B)个案分析法(C)工作指导法(D)事件处理法10、()又称T小组法．简称ST(Sensitivity

Frainiag)法．(A)头脑风暴法(B)管理者训练(C)模拟训练法(D)敏感性训练11、()不属于场地拓展训练游戏。(A)高空断桥(B)接力赛跑(C)空中单杠(D)扎筏泅渡12、在特别任务法的培训任务中，委员会或初级董事会是为（）提供的。

(A)任何提出申请的员工（B）需要再进修的高层管理人员(C)表现突出的基层员工(D)有发展前途的中层管理人员第二节培训方法的选择--------试题举例7、A8、D9、C10、D11、B12、D——主要内容第一节培训管理培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估第二节培训方法的选择第三节培训制度的建立与推行培训与开发培训制度岗位培训制度企业培训制度内容入职培训制度培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度培训服务制度××公司员工培训管理办法培训制度的修订要求战略性长期性适用性培训制度推行与完善培训制度的执行培训制度的监督发现问题,调整制度P162P166一、企业培训制度

1、内涵：培训制度是指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律，规章，制度及其政策的总和。它包括培训的法律和规章、培训的具体制度和政策两个方面。

2、企业培训的主体：企业和员工3、构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度二、岗位培训制度

1、涵义：企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者具备上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。其核心是培训、考核、使用、待遇一体化。

2、了解岗位制度的构成

3、影响企业培训活动的8因素——知识要求三、各项培训制度（一）培训服务制度(首要制度)培训服务制度条款培训服务协约条款（二）入职培训制度（三）培训激励制度（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度(保障前面培训管理制度顺利执行的关键)（六）培训风险管理制度

具体内容：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订各项培训管理制度的起草(P162-P165)——能力要求名称主要内容解释/作用培训服务制度P1631、培训服务制度条款（培训申请-签定培训服务协议-参加培训）2、培训服务协议条款（培训申请人、目的、时间、地点、费用、形式-培训后的服务时间和岗位-违约补偿-意见签署）对于企业需要投入较大费用、支付员工工资、损失员工离职的机会成本的培训项目，为避免培训后离职，给企业带来损失而制定的约束性制度规定。入职培训制度P163-1641、培训的目的和意义2、需要参加人员界定3、特殊情况不能参加培训的解决措施4、培训的主要责任人5、培训基本要求:内容\时间\考核6、培训方法为规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训,否则不得上岗或任职。需与各部门经理共同商讨,利于此制度的执行。培训服务制度制度条款：1、正式培训前提出的申请2、批准后需履行的培训服务协约签订手续3、协约签订后，方可参加培训协约条款：1、申请人2、参加培训的项目和目的3、时间、地点、费用和形式4、要达到的技术或水平5、培训后要服务的时间和岗位6、如果出现违约的赔偿7、