《2022年度全面预算管理与实务》

2022年度《全面预算管理与实务》课程

前言

目前国家已经将管理会计培训纳入财政部十四五规划重点之一，会计改革与发展“十四五”规划纲要中指出：“十四五”时期会计改革与发展的主要任务之一，是要加快行业急需紧缺专门人才培养。加快推进精于理财、善于管理和决策的管理会计人才培养。1现代企业全面预算管理概述2全面预算与公司治理、内部控制3全面预算与战略规划4全面预算管理的组织机构与职责5全面预算目标的确定与分解6全面预算编制7全面预算执行与监控8全面预算考评全面预算管理与实务实战课程目录第一章现代企业全面预算管理概述全面预算管理的概念及特点传统预算与全面预算的比较预算管理的发展历程全面预算的特征、作用和地位第一章现代企业全面预算管理概述第一节全面预算管理的概念及特点一、全面预算管理概念的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合管理控制系统。二、全面预算管理的特点全面预算的特点导向性全面性全员性全程性目标性指令性第一章现代企业全面预算管理概述第二节传统预算与全面预算管理的比较一、传统预算的五大特征（一）强调集权控制（二）以财务资本为控制目标（三）预算控制目标往往偏高（四）预算控制方法简单（五）预算执行结果易被操纵二、传统预算的五大局限性（一）传统预算的编制基础不科学（二）传统预算容易与企业长期战略脱节（三）传统预算控制耗时费力适应性不强（四）传统预算易导致预算松弛（五）传统预算的控制作用不明显第一章现代企业全面预算管理概述第三节预算管理的发展历程一、全面预算在西方的发展历程预算管理在西方发展的萌芽期1215年1890年-1920年起源于英国发展于美国1921年6月美国政府颁布预算与会计法案1922年《预算控制》出版1924年《预算控制》在日本传播一、全面预算在西方的发展历程预算管理在西方发展的发展期20世纪20年代杜邦、通用20世纪70年代零基预算西方兴起1970年美国得州仪器用于费用预算编制一、全面预算在西方的发展历程预算管理在西方发展的成熟期20世纪80年代后期，伴随着美国哈佛大学的罗伯特S.卡普兰（RobertS.Kaplan）教授和戴维P.诺顿（DavidP.Norton）创造的“基于战略的平衡积分卡”；以及卡普兰和罗宾·库珀（RobinCooper）教授的“作业成本制度”的相继出现使得企业预算管理更趋向于成熟。时代在进步科技在发展世界步入了信息时代，80年代后期ERP系统(enterpriseresourceplanning)在企业管理领域出现；在ERP的促进下企业预算管理进入了成熟期。一、全面预算在我国的发展历程预算管理在我国古代的萌芽期从春秋时代，孙子兵法《始计篇》中的“夫未战而妙胜者，得算多也，未战而妙不胜者，得算少也。”到西汉武宣时期《礼记·中庸》中的“凡事预则立，不预则废”；无一不是预算雏形的佐证。中国的预算制度始于清末，公元1908年，宪政编查馆与资政院就预备立宪合拟《逐年筹备事宜清单》规定，第六年试办全国预算。公元1910年）试办宣统三年财政预算文案，这财政预算文案是现代预算预算在中国出现的标志。1932年9月24日国民政府经过较长时间的准备后颁布了中国历史上第一部《预算法》，标志着中国预算制度经历二十余年的发展已经基本定型。但是这里所说的预算都是政府预算。一、全面预算在我国的发展历程新中国成立后企业预算的探索20世纪50年代开始，我国企业推广班组核算管理，业绩考评的责任中心以班组为单位。班组核算制是20世纪50年代重要的会计改革与创新。20世纪80年代，我国企业推行责任会计制度、目标管理、内部银行、市场预测等多种企业管理方法；这些做法或多或少都有企业预算方面的影子。

改革开放后，越来越多西方先进的企业管理理念进入中国。20世纪80年代初，我国一些企业采用管理会计，促进了我国企业预算的发展。在企业实行预算管理的基础上，全面预算管理作为管理会计的基本工具、基本方法，在我国部分企业出现。

一、全面预算在我国的发展历程新中国成立后企业预算的探索

20世纪80年代末90年代初，我国企业开始积极探索预算管理模式。如：山东华乐集团、新兴铸管公司、山东亚星集团、上海宝钢集团、青岛啤酒股份等都开始进行企业全面预算管理的探索。1994年，新兴铸管股份有限公司推行全面预算管理，效果显著：1995年起，人均利润连续多年居钢铁企业首位。90年代末，上海宝钢集团开始实施全面预算管理，以现金流量为核心，成效显著：1996年一年银行平均贷款额第一年银行日均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。

一、全面预算在我国的发展历程

全面预算的未来展望当前，越来越多的企业实行全面预算管理其所带来的效益也愈加明显，而随着实践经验的丰富，使企业全面预算管理的社会认可度迅速提升；促进了我国更多的企业预算管理的快速发展，并逐步步入成熟阶段；最终将提高我国各类不同性质，不同体制，不同类型的企业的管理水平，增强企业的竞争力。第一章现代企业全面预算管理概述第四节全面预算的特征、作用和地位一、全面预算管理的特征全面预算的特征战略性系统性全面性机制性适应性二、全面预算管理的四大作用（一）可以促进企业发展战略和经营目标的实现（二）具有沟通和协调提高运作效率的作用（三）可以对企业实施内部控制，防范企业风险作用（四）对考核各部门的业绩，起到激励作用三、全面预算管理在企业中的地位凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。第二章全面预算管理与公司治理及内部控制全面预算与公司治理全面预算与内部控制全面预算与公司治理及内部控制的逻辑关系第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第一节全面预算与公司治理一、公司治理的概念

公司治理的概念

狭义的公司治理

广义的公司治理二、全面预算与公司治理的关系全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，其具体表现为以下几个方面：

全面预算管理是公司治理的重要组成全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统正确的战略导向，明确的权责利，高效的作业与组织，是成功实施全面预算管理的关键前提。第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第二节全面预算与内部控制第二章全面预算管理与公司治理及内部控制第二节全面预算与内部控制一、内部控制的概念内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。也就是由企业董事会(或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的，旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。进而言之，企业内部控制是提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠，促进企业实现战略目标的活动，是现代企业制度的根本要求，是企业各项管理工作的基础，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。二、内部控制的特征全面预算的特征全面性潜在性适应性三、全面预算管理与内部控制的关系（一）全面预算是内部控制的基础1.全面预算是控制环境最直接的表现形式2.全面预算是风险评估的依据3.全面预算是控制活动的综合框架4.全面预算是信息情报传递的最高平台5.检查和评估离不开全面预算

（二）内部控制措施要依靠全面预算来落实

1.内部控制就必然要通过全面预算来实现。2.全面预算以企业战略为总体目标3.全面预算是企业利益管理的核心。四、全面预算管理在内部控制中的作用①制定科学的财务战略和经营战略,对财务管理体系进行诊断分析,进而加强投资管理、融资管理、股权与收益管理、资本预算等(传统)财务管理工作,全面提升企业价值。②加强成本管理与控制、财务分析与评价、绩效管理与激励、纳税筹划与管理、资产管理等管理会计工作。③健全会计核算、内部控制与内部审计。全面预算作为整个企业财务管理体系的核心,对内部控制有一定的统驭作用。

第三章全面预算管理与公司治理及内部控制第三节全面预算与公司治理及内部控制的逻辑关系全面预算和内部控制都是公司治理的重要内容,但全面预算的地位要高于内部控制。（1）战略管理是当代集团公司治理的首要问题。对于总部以下多级法人的治理,每一级法人管什么、管多少、如何管等重大问题的决策都必须服从公司整体发展战略的需要。全面预算与公司战略紧密衔接,是公司治理的“尚方宝剑”;内部控制由于强调一定的独立性和完整性,其地位远不如全面预算。（2）全面预算流程顺畅、清晰,易于评价,显然优于内部控制。另外,实行全面预算一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等相应的管理机构,因此与企业组织体系结合得更加紧密。第三章全面预算与战略规划战略目标与全面预算发展规划与全面预算的关系第三章全面预算与战略规划第一节战略目标与全面预算

一、战略管理概述

（一）战略管理的概述现代企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一、战略管理概述

（二）战略管理的特征1.战略管理具有全局性2.战略管理的主体---企业的高层管理人员3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题4.战略管理从时间上来说具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、战略管理与全面预算管理关系

（一）战略与全面预算的关系战略是为实现企业使命或长远目标而确定的整体行动规划，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理就是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确又适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业协同和战略的有效贯彻、经营活动改善、价值增加的目标。没有预算做支撑，企业战略的操作性也会大大减弱；而没有以战略为引导的预算也缺乏目标性，这样对提升企业的竞争能力和价值也是不利的二、战略管理与全面预算管理关系

（二）预算管理目标定位预算管理是一种战略管理。企业预算管理是把企业目标、方针政策和经营活动有效结合起来的一种管理机制，因而是对企业经济活动的一种战略管理。具体表现在：1.目标的定位2.战略与经营活动的关系第三章全面预算与战略规划第二节发展规划与全面预算的关系

一、落实全面预算管理的重要保证企业发展战略目标是全面预算管理活动的导向标，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业一般根据战略规划制定年度工作计划，编制全面预算，并将年度目标分解落实。战略与预算是一种互动关系，预算管理本身就是一种战略落实。发展规划的构建对全面预算能否有效实现战略目标有重要意义。一是发展规划是预算指标与战略目标实现的桥梁；二是企业发展的中长期发展规划是战略和预算连接的优选工具。第四章全面预算的组织机构与职责全面预算组织机构预算管理组织机构第四章全面预算管理组织机构第一节全面预算管理机构

一、

全面预算管理组织的概念全面预算管理组织机构是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的是，承担预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用二、

全面预算管理组织的建立董事会预算管理委员会预算管理部责任中心成本中心利润中心投资中心总经理三、

预算管理机构预算的编制与执行以及组织工作都和企业的全体成员有着密切的关系，都离不开集体智慧的结合和集体行动的配合。因此，各种预算编制与执行过程中的责任归属、权力划分、利益分配，必须有一个枢纽中心来进行组织管理，以便发挥预算协调、控制与考评的作用，充分调动各个部门、每个成员的积极主动性。这个枢纽中心就是预算管理组织体系中的预算管理委。企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是预算管理模式运行的主体，它主要是由预算管理委员会、预算管理部以及预算责任网络构成的四、全面预算管理组织机构的建立原则1.科学、规范原则2.高效、有力原则3.繁简适度、经济适用原则5.权责明确、权责相当原则4.全面、系统原则第四章全面预算管理组织机构第二节预算组织机构

一、

董事会董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下：(1)决定企业年度经营计划和投资方案；(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；(3)提出预算总目标，审议并批准全面预算方案；

(4)决定企业资本性投资预算；(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案；(6)审核并批准企业年度财务决算。二、

预算管理委员会（一）预算管理委员会的概念预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织与协调工作。预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理，等人员参加。对全面预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。二、预算管理委员会的主要职责

预算管理委员会的主要职责包括以下8项：

1）制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

2）组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。

3）审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。

4）审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

5）在预算编制、执行过程中发现部门间有抵触现象时，予以必要的协调。

6）将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

7）接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

8）根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。二、预算管理部

预算管理组织除了预算管理委员会之外，还可以设置一个预算管理职能部门——预算管理部，预算管理部作为专门的办事机构，以处理与预算相关的日常事务，其职责如下：(1)根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本(费用)中心设计预算指标体系。(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。三、预算管理委员会的主要职责

(3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。(7)对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。(8)根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。(9)定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。三、预算管理下责任中心建立

预算责任中心成本中心利润中心投资中心四、预算管理的责任网络不同的预算管理责任中心在企业中处于不同的地位。投资中心处于最高层次，就利润和投资向企业最高层领导负责，下辖若干利润中心或成本中心；利润中心就利润向投资中心负责，下辖若干成本中心；成本中心就其责任向上级利润中心或投资中心负责，下辖若干下级成本中心，成本中心属于企业中最基础的层次。高层次责任预算统御着低层次的责任预算，低层次责任预算又支撑着高层次的责任预算，不同层次的责任预算以责任网络的方式系统地规范了企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任。这样整个企业就形成了一个预算管理责任网络。第五章预算目标的确定与分解企业预算目标的确定单一法人制企业预算目标的确定与分解多级法人制企业预算目标的确定与分解第五章预算目标的确定与分解企业预算目标的确定单一法人制企业预算目标的确定与分解多级法人制企业预算目标的确定与分解第五章预算目标的确定与分解第一节企业预算目标的确定一、预算目标在全面预算管理中作用（一）平衡不同职能部门战略作用预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

（二）过程监控作用预算执行过程中，通过对预算实际发生情况进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。二、预算目标的确定步骤

第一步、应是确定企业的总体战略第二步、是确定企业的具体战略第三步、是确定企业的具体预算目标第四步、是确定企业的具体预算方案第五章预算目标的确定与分解第二节单一法人制企业预算目标的确定与分解一、采用倒推法确定利润预算目标

利润预算目标确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权，而作为代理一方的经营者，在取得对全部法人资产的经营责任之后，行使对资产的使用权。这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒推法，一方面根据股东期望收益率(如12%)，在考虑各种准备与积累之后(《公司法》规定的法定分配程序与分配比例)，来倒推出税前经营利润。另一方面，董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。二、预算目标分解的前期工作

在确定预算目标之后，问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各个责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关。总经理如何分解落实利润目标，主要来自于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时，需要进行两项基本工作:(1)按照作业类型，进行分类（即增值作业非增值作业）（2）组织再造与作业流程再造定位责任中心三、预算目标分解的依据及对利息的处理

1.对于费用中心或成本中心，建议采用零基预算法。按照其工作职责和应完成作业量，来确定其预算费用目标;2.对于经营单位，将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收人减可控成本、费用，总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算之中。（一）预算目标分解的依据三、预算目标分解的依据及对利息的处理

（二）对利息的处理利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳人二级中心可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额，并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是、额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计人可控费用之中;另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊。主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心，可考虑第一方法;如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。四、正确处理利润中心与分权的关系

对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。“决定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是:与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题”，也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。第五章预算目标的确定与分解第三节多级法人制企业预算目标的确定与分解一、母公司总部预算目标的确定

(1)控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利(假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等)。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税)和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标，用公式表示即为:一、母公司总部预算目标的确定

(2)对于经营型母公司。第一、母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同第二、转移定价问题。第三、公司从子公司所取得的收入二、子公司或分部预算目标的分解

（一）对于控股型母公司。第一种方法(ROA法)的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，公司所分摊的预算目标。第二种方法是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标，至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。二、子公司或分部预算目标的分解

(二)对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。第六章全面预算编制如何正确理解预算编制全面预算的编制原则全面预算体系全面预算编制流程及逻辑全面预算具体编制方法全面预算应用所存在的问题及对策第六章全面预算编制第一节如何正确理解预算编制编制预算应把握的五要点

1.科学定位，正确理解和把握预算管理的内涵2.预算编制应坚持以战略为导向和出发点3.预算编制应坚持以标准化流程为对象，以关键业绩指标为重点4.预算编制应坚持“上下结合、分类编制、逐级汇总”的方法6.预算编制应坚持同企业的实际管理水平和发展状况相匹配。5.预算编制应坚持以信息化为基础。第六章全面预算编制第二节全面预算的编制原则

全面预算的编制的五大原则12345

一致性原则全面性原则适度性原则权利义务对等原则持续改进原则第六章全面预算编制第三节全面预算编制的

内容体系全面预算编制的内容体系

全面预

算体系业务预算专门预算财务预算销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售费用预算管理费用预算现金预算财务报表预算利润表资产负债表现金流量表第六章全面预算编制第四节全面预算编制流程

内容体系一、全面预算编制起点

（一）以销售收入或者销售量作为预算的编制起点（二）以利润作为预算编制的起点（三）以成本作为预算编制的基础（四）以现金流量作为预算编制的基础

全面预算起点的确定是预算编制最为困难的环节，也是预算编制的核心，耗时最长，需要上下反复磋商、理性分析，避免由上边管理层拍脑袋决定。否则会极大地浪费企业资源，挫伤执行者信心，引起绩效考核的混乱，出现预算编制和控制两张皮的现象。预算编制的起点主要有以下几种类型：二、假设条件的设定和历史问题的解决

在进行全面预算编制之前，需要预先设定相当多的假设条件，大致可以分为三类：损益表、资产负债表和现金流量表的假设。如损益表各种比率假设：毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等；资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等；现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后，编制预算的基础就奠定了。另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理，它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损失、应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下一年度的预算中，单独处理，在绩效考核中进行剔除。三、

预算编制的流程管理和时间管理

全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理，并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算时，首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行下一年度的预算编制；个人预算编制需要按照其工作职责是否变动，提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排，并编制收入、费用或者其他专项预算；然后由部门进行审核；部门审核通过之后，进行部门汇总，形成部门的预算。三、

预算编制的流程管理和时间管理

全面预算编制的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时，从预算编制准备，至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等全过程，每个程序都需要严格的时间控制和管理，否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预算管理委员会的统筹安排，需要上下协调和沟通。在严格按照预算管理委员会总体时间的安排下，应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求，并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。四、预算编制技术

（一）自上而下的预算编制（TD方式）

1、年度的三表合一财务预算编制三张财务预算表需要行列分置，行的分布依次为：行的上半部分是损益表，中间部分是现金流量预算表、下半部分是资产负债表。现金流量表又可以把直接法编制的现金流量表放在上半部分，间接法编制的现金流量表放在下半部分。列的分布依次为：预算项目、预算变量、今年1～9月实际（假设10月初开始编制预算，12月31号完成）、损益科目预算、现金流量科目预算、资产负债表期初余额和期末余额预算四、预算编制技术

（一）自上而下的预算编制（TD方式）

2、月度三表合一的财务预算编制一是年度收入进行月度分解，既可以根据历史的经验曲线进行分解，也可以根据预算年度的预测情况进行逐月确认；二是短期贷款如何进行筹划，主要是根据各月末的短期融资前的现金流量预算表的期末余额进行筹划，即根据各月末需要留存的额度和期限进行预测；三是定义现金流量和资产负债预算表内与应收账款周转天数等有关的预算变量时，需要以期初至期末累计的时间作为计量单位，不能够以365天作为计量单位。四、预算编制技术

（一）自上而下的预算编制（TD方式）

3、收入和费用等预算科目的分解（1）收入的分解。收入预算的分解主要是指按照时间纬度、产品结构维度、地区维度等，根据确认的销售收入总额进行分解，分解的方法可以参照历史经验单独进行分析等。时间维度可以按照月份，也可以按照季度，或者前三个月为月度，后九个月为季度。产品结构纬度主要是按照不同产品的类型分解，同一产品类型可以按照细分类型或者毛利率等进行更细的类型分解。地区纬度可以分为国内、国外。国内可以按照各营销中心；国外可以按照历史的业务范围等进行分解。收入的分解主要是与BU方式的销售预算进行对比分析，以便相互协调与参照，经过多次沟通后，并最终形成确定的预算指标四、预算编制技术

（一）自上而下的预算编制（TD方式）

3、收入和费用等预算科目的分解

（2）费用的分解。费用预算科目的分解主要是指营业费用、管理费用和制造费用的分解，是指按照预算科目、预算部门和时间维度进行的分解。分解的目的主要是作为各部门和各项明细预算科目的BU预算的上限，也就是说，在没有特殊工作计划或者工作职责范围调整的情况下，各部门之间的各项明细预算科目不能够超过TD预算方式分解出的该预算科目的上限。

四、预算编制技术

（二）自下而上的预算编制（BU方式）企业的部门一般按照类别可以划分为管理部门、营业部门和制造部门三大部门，三大部门又可以细分为财务部门、人力资源部门、研发部门、市场和营销部门、各地营销中心、生产制造部门和分厂等，也可以按照上文的组织结构图进一步细分，直至个人，也就是最小一级的SBU单元。编制BU方式的预算时，就从最小一级的SBU单元开始，依次进行预算的编制、审核和汇总、上报，直至汇总成为集团级别的预算。五、预算编制的审核

单一的预算编制完成后，需要进行预算的汇总和审核，形成部门预算；各级部门预算汇总后，形成三大部门的预算，再经过公司预算管理委员会的审核后，形成公司的预算；各公司的预算经过汇总和审核后，形成本事业部的预算；经过预算管理委员会对各事业部的预算汇总和审核后，形成整个集团公司的预算，报送董事会审议批准后即可以下达执行。第六章全面预算编制第五节全面预算具体编制方法一、把握预算的编制程序

（一）预算前的准备工作1.收集与本预算有关的信息和数据2.预算限制性因素3.外部环境影响因素4.内部能力影响因素5.预测经营收入（1）确定收入类型。（2）确定收入数额。（3）确定收入时间6.预测费用支出（1）确定费用类型。（2）确定费用定额。（3）确定费用发生的时间一、把握预算的编制程序

（二）预算的具体种类。企业经营活动的复杂性、层次性，决定了企业预算的复杂性，包括经营、财务、长期投资等全方位的计划。在实际工作中，不同的企业可以采取不同的预算，比较有代表性的预算有：业务预算、专门决策预算、财务预算。一、把握预算的编制程序

（三）确定企业需要的预算数目1．确定企业需要的预算数目方式（3）根据管理当局的意识确定。（1）根据企业规模确定。（2）根据管理方式确定。2、遵守基本程序企业实际工作中无论需要制定多少个预算，都必须遵守一个基本的程序。首先收集各种预算数据和信息，然后开始对经营收入和费用支出进行预算、审核预测的数据并形成一致的意见、在实际工作中检查实际发生的收及费用与预测值的差异，形成差异报告，再根据差异的大小对预算及时调整。一、把握预算的编制程序

（四）选择最佳的预算方法预算编制的方法固定预算弹性预算适应性滚动预算一、把握预算的编制程序（五）确定预算的时间周期1.预算时间划分（1）短期预算（2）中期预算（3）长期预算2.投资回收期3．技术因素影响预算周期4．季节因素影响预算周期一、把握预算的编制程序（六）确定数据的来源1.向各个部门收集预算所需的数据资料（1）销售部门（2）生产部门（3）人事部门（4）财务部部门2.在企业内部会议上获得预测信息3.在企业外部收集各种预测信息一、把握预算的编制程序（七）正确对待预算的限制性因素1找出可能存在的各种限制性因素(1)业务活动或进行投资所需的资金不足；(2)原材料、零部件或销售所需的的物资货源不足；(3)缺少技术人员(4)缺少现代化设备(5)没有从事多种经营的许可(6)市场狭窄且不活跃、客户有限，或者市场被垄断；(7)缺乏对新市场必要的了解。2．找出不明显的限制性因素3.要将限制性因素的影响降至最低(1)集中处理限制性因素所带来的不利影响。(2)建立企业制度来降低限制性因素给预算带来的不利影响。一、把握预算的编制程序（八）处理预算中的不利因素1.耗费时间2.文字工作量加大3.灵活性不够4.存在阻力5.预算完善过程缓慢二、预算表格设计(一)销售预算表格二、预算表格设计(二)生产预算表格二、预算表格设计(三)固定资产费用预算表格二、预算表格设计(四)部门费用预算表格二、预算表格设计(五)综合预算表格二、预算表格设计(六)利润预算表格二、预算表格设计（七）损益预算表格二、预算表格设计（八）现金预算表格二、预算表格设计（九）资产负债预算表格第六章全面预算编制第六节全面预算应用所存在的问题及对策一、全面预算方法应用中所存在的问题（一）对全面预算管理的认识不够，停留在财务预算的阶段。（二）全面预算管理缺乏强有力的组织保障。（三）预算编制缺乏客观性。（四）预算管理的导向不明确。（五）缺乏有效控制制度。（六）激励机制不健全。（七）预算与业绩评价结合不紧密。二、应用中所存在的问题应对七大策略（一）加强理论学习，提高全面预算管理的执行水平。（二）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作的顺利开展。（三）深入调研，立足实际，确定客观可行的预算目标。（四）坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。（五）加强预算执行过程控制，严格预算执行效力。（六）建立健全员工激励机制，提高员工参与热情。（七）建立预算考核机制，实现业绩与职务的互动。第六章全面预算编制第六节全面预算编制实战实战案例背景该案例出自**地区**药业股份生产集团，其性质为国有企业实施转制成股份制形式企业，已经创业版上市。（但案例数据我们依照企业保密的原则做了一些调整)但案例确实是这个企业的实操案例采用预算编制的方式全方位提升企业抗风险的综合能力。一、实施全面预算管理前期准备工作了解企业具体情况评估企业所面临的风险对上年报表进行精准分析撰写企业诊脉报告制定应对方案一、实施全面预算管理前期准备工作（一）了解企业具体情况领导独断专行管控不力企业缺乏精准的预算控制战略定位不明确缺乏企业核心竞争力一、实施全面预算管理前期准备工作（二）评估企业所面临的风险自有资金严重不足过分依赖外部资金利息负担过重财务预警机制失灵拖延偿付明盈实亏一、实施全面预算管理前期准备工作(三)对上年报表进行精准分析2018年资产负债表2018年利润表2018现金流量表资产年末余额年初余额负债和股东权益年末余额年初余额流动资产流动负债货币资金10

20112214063000

短期借款5000003000000

交易性金融资产1050000150000应付票据10000002000000应收票据3430002460000应付账款95480009548000应收账款69820003991000应付职工薪酬18000001100000其他应收款30500003050000应交税费1052740366000预付账款10000001000000其他应付款500000500000存货2582700025800000一年内到期的非流动负债1000000010000000流动资产合计4845312250514000流动负债合计2440074026514000非流动资产非流动负债长期股权投资25000002500000长期借款60000006000000固定资产190100008000000非流动负债合计60000006000000在建工程528000015000000负债合计3040074032514000工程物资15000000股东权益无形资产54000006000000实收资本5000000050000000递延所得税990000盈余公积1234138.21000000其他非流动资产20000002000000未分配利润2607243.8500000非流动资产合计3578900033500000股东权益合计5384138251500000资产合计8424212284014000负债和股东权益总计84242122840140002018年资产负债表项目本期金额一、营业收入12500000减：营业成本7500000营业税金及附加20000销售费用

200000管理费用971000财务费用300000资产减值损309000投资收益15000二、营业利润3215000加：营业外收入500000减：营业外支出220400三、利润总额

3494600减：所得税费用1153218四、净利润23413822018年利润表项目本年累计数一、经营活动产生的现金流量

销售产品提供劳务收到的现金13265000收到的税费返还收到其他与经营活动有关的现金现金流入小计13265000购买商品接受劳务支付的现金4822660支付给职工以及为职工支付的现金3000000支付的各种税费2272218支付其他与经营活动有关的现金400000现金流出小计10494878经营活动现金净流量3130122二、投资活动产生的现金净流量收回投资收到的现金165000其中出售子公司收到的现金取得投资收益收到的现金处置固定资产、无形资产和其他资产收到的现金30030002018年现金流量表项目本年累计数现金流入小计3168000购买固定资产无形资产和其他资产支付的现金4510000投资所支付的现金1030000其中购买子公司的现金支付其他与投资有关的现金20000现金流出小计5560000投资活动现金净流量—2392000三、筹资活动现金流量

吸收投资收到的现金

借款收到的现金10000000收到其他与投资活动有关的现金现金流入小计10000000偿还债务支付的现金12500000分配利润股利或偿付利息支付的现金2100000支付其他与筹资有关的现金现金流出小计14600000筹资活动产生的净现金流量—4600000四、现金净增加额—3861878五、加期初现金等价物余额140630002018年现金流量表会计报表数据在经营管理缺陷

1、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息；2、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息；3、会计报表只披露总括信息，不披露细节信息；4、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息；5、会计报表只反映会计需求，不反映运营需求。6不能真实客观反映企业纳税情况，导致风险很大。一、实施全面预算管理前期准备工作(四)撰写企业诊脉报告企业诊脉报告的基本结构企业诊断报告的撰写要点企业诊脉报告

通过对XX企业2018年度财务报告及相关资料数据，进行营运指标，及获利能力指标进行深度分析，该企业存在以下风险：1、财务财务危机，具体表现如下

（1）资金链断裂的迹象已经显现（银行信用危机）

（2）异常波动风险

（3）经营**风险（收支不协调）（4）偿还风险（5）破产风险2、结论

由于该企业经营管理不善，而引发企业发展中的核新问题，经初步判断该企业目前处于财务危机四个阶段（潜伏期、显现期、恶化期、发作期）中的恶化期资金链有可能断裂，因此企业面临的风险极大。企业风险诊断人:XXXXX20XX年X月X日二、起草全面预算管理制度

《结合企业全面预算制定税收业务预算管理细则》第一章

总

则1、为了加强公司税务日常业务管理工作，保证公司合法正确纳税，合理控制税务风险，特制定本管理细则。2、本细则包括日常业务管理、纳税申报、档案管理、业务培训、考核等内容。第二章：日常业务管理

1、发票的购买和开具，取得和保管等必须严格按照《中华人民共和国发票管理办法》和当地税务机关的相关规定执行；各子公司接结合本公司的业务流程，对于销项二、起草全面预算管理制度发票的开具应在公司内部建立发票开具申请审批流程，对于销售发票从开出到客户的签收环节，以及进项发票的取得和保管应建立过失责任追究机制，明确各环节相关责任人的责任，避免某一环节出错或脱节给公司带来损失。2、涉税业务的会计核算必须遵循《企业会计准则》对于税金类会计科目的规定，并选择正确的对方科目；会计主管及会计师必须对此类业务进行严格复核。3、税金的计提和缴纳必须履行必要的审批手续；严格按集团规定的审批流程逐级审批，各级审批人员严格履行复核职责，财务经理、各级会计师及税务师严格据财务二、起草全面预算管理制度帐面发生额复核纳税的正确性，杜绝未经核实直接审批。第三章：纳税申报1、无论当期有无应税收入、所得及其他应税项目，或无论有无代扣业务，均应在当地税务机关所确定的纳税期限前办理纳税申报。享受减税、免税待遇的，在减免税期间也应按照规定办理纳税申报。2、财务部在办理纳税申报时应如实申报当期应缴纳的各项税种，办税人员应以当地税务机关指定的税务申报软件以网络申报的形式进行申报并及时获取纳税申报回执，需要报送纸质报表和相关资料的必须按照当地税务机关的二、起草全面预算管理制度规定报送。3、每年末应按企业所得税汇算清缴口径填报所得税汇算清缴报表，经集团计财中心审核后方可进行年度所得税的纳税申报。4、如年度内出现重大财产损失，应严格按税法规定留存报损证据，应在发生损失的次年，在企业所得税汇算清缴申报期内向主管税务机关递交财产损失税前扣除的申请。如需聘请中介机构提供鉴定报告，应依法取得财产损失鉴定报告，及时报送税务机关，获得税前扣除的批文。5、各公司应积极争取和利用国家税收优惠政策（如高二、起草全面预算管理制度新技术相关优惠政策）或当地财政返还政策，及时申报相关资料，妥善保管相关批文。税收优惠期届满前应及时提醒相关部门和人员争取优惠延期或重新申请。第三章罚责及奖励1、各公司税务预算管理工作的效果纳入集团对子公司财务经理的绩效考核。2、涉税人员的工作标准与要求纳入绩效考核3、对于未尽到勤勉责任造成公司税务损失、本应享受税收优惠实际未享受及因纳税申报延误造成被税局罚款等，应追究相关责任人的经济责任。二、起草全面预算（税务预算）管理制度4、对于成功为公司申请税务优惠和减免，为公司带来重大经济利益的、表现突出的税务管理人员，按集团有关规定对相关个人进行表彰，以资鼓励。三、启动全面预算管理编制预算程序图制定预算程序发出预算准备会议通知各部门准备资料年度预算三、启动全面预算管理（一）编制全面预算管理流程图战略计划长期计划全面预算管理的流程图短期计划编制预算实施预算实施预算监控实际业务比较实际与计划结果调查纠正措施批准方案实施制定预算方案提出预算目标企业各个预算单位预算管理委员会

自上而下自下而上再自上而下三、启动全面预算管理（二）制定预算程序10月上旬，预算管理委员会确定目标利润下发会议通知10月中旬召开预算准备会12月初，财务部门制订预算草案12月中旬，草案报预算委员会审批

次年1月1日正式实施三、启动全面预算管理（二）制定预算程序三、启动全面预算管理（三）发出预算准备会议通知

会议通知

兹定于2019年10月11日上午9：00，在办公楼主楼三层小会议室召开2020年预算准备会（第一次会议），讨论确定2020年经营目标。请下列部门负责人及相关人员届时参加，全部出席，不许请假并带本部门准备的相关文件与资料。参加人员有：总经理、副总经理、财务总监、生产总监、设备部门负责人、采购部门负责人、库管部门负责人、人事部门负责人、科技部门负责人。以上部门负责人、信息提供人或分析人,均携相关资料请接到通知后在回执上签字。董事长

2019年10月7日通知回执

会议通知已收到，我能（不能）准时参加，谢谢。

部门负责人签名：

年

月

日

三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（财务部）1.当年财务分析

（1）内部（企业预算执行过程中税负率的具体数据）

（2）外部（企业当年纳税情况分析）

（3）各部门指标完成情况同期对比

2.当年主要财务报表3.对固定资产使用折旧情况分析4.应收账款情况5.融资能力分析预测6.下年目标利润草案三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（营销部）1.当年营业状况；销售、市场反馈信息2.下年市场分析预测及目标销售收入规划3.目前下年供货的所有销售合同汇总情况4.本年各种销售费用的使用情况5.下年营销费用规划及支出情况6.下年销售利润率三、启动全面预算管理

(三)各部门准备资料（生产部）1.本年度生产情况包括生产能力利用情况2.本企业质量状况3.库存情况4.对设备生产能力的评估5

.对产品合格率的控制6.对成本率的控制、分析三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（技术部）1.新产品开发情况及新增的设备2.技术措施、技术改革完成情况

3.技术发展规划的目标

4.根据生产市场情况制定开发规划

5.本年项目计划和概算

6.项目要求及人力资源需求情况

7.本年质量检查结果及质量分析

三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（设备动力部、采购部）1.本年度设备维修保养情况

2.设备更新情况

3.与同行业同水平比较与先进水平比较4.下年度维修保养更新规划及费用预算5.原辅料市场情况分析、预测三、启动全面预算管理（三）各部门准备资料（人力资源部）1.各部门人员需求情况2.各岗位人员素质情况3.本年培训情况及下年培训计划4.总的人力成本状况5.同行业对比。三、启动全面预算管理3.设备部门部。设备、维修预算设备采购方案设备采购方案。（四）下达预算任务1.营销部。确定预算年度各类产品的价格（总销量和平均单价、经营目标已确定）销售费用预算。2.采购部。降低采购价格和提高采购质量的方案降低采购成。本的措施

4.财务部。确定原材料价格信息表，接到各部门资料后编制年度预算。四、实施全面预算管理设计全面预算编制流程进行目标利润规划确定年度预算数据来源编年度预算四、实施全面预算管理设计全面预算编制流程长期销售预测销售预算生产预算期末存货预算现金预算销售及管理费用预算资本预算预计损益表预算预计资产负债表预算预计现金表直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算全面预算流程图四、实施全面预算管理（二）进行目标利润规划项目投资预算给本年度的目标利润结合历年及本年度实际经营状况对预算年度的市场分析量本利分析

目标利润=销量×（单价－单位变动本）－固定成本

四、实施全面预算管理（三）确定数据来源市场营销数据制作反映货款收付结算规律的数据收付实现制是确认收入和编制销售预算的数据依据编制业务预算应考虑存货控制要求编制预计资产负债表和预计损益表需用哪些数据四、实施全面预算管理（四）编制全面预算业务预算销售预算现金收入预算生产预算直接材料预算现金支出预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售管理费用预算第一季度第二季度第三季度第四季度全年预计销售量预计单价预计销售额表1ABC公司销售预算第一季度第二季度第三季度第四季度全年上年应收帐款¥第一季度销货第二季度销货第三季度销货第四季度销货现金收入合计ABC公司预计现金收入预算单位：元2020年单位：元500015000200001000050000¥20

¥20

¥20

¥20

¥20

¥100000¥300000¥400000¥200000¥1000000¥4000040000¥100000¥70000¥110000¥300000¥30000¥210000¥100000¥240000¥400000¥90000¥300000¥280000¥370000¥200000¥120000¥400000¥140000¥240000¥140000¥980000注：每季度销售额中70%在当季收到现金，其余30%在下季度收回，按季度进行所得税及增值税与赋税的控制。表2ABC公司生产预算2020年单位：元说明:期末产成品存货量按下季销售量的20%储备,年初期末产成品存货量为1500件销货成本=期初产成品存货成本+本期生产成本-期末产成品存货成本①预计销售量（表1）②期末产成品存货③产成品需要量合计④期初产成品存货量⑤生产量（件）③=①+②⑤=③-④第一季度50003000800015006500第二季度15000第三季度20000400019000300016000第四季度10000200022000400018000200012000200010000全年50000200052000150050500表3ABC公司直接材料预算2020年单位：公斤说明:期末直接材料存货按下季生产量的40%储备,期初直接材料存货量为5000公斤,直接材料单耗为4元,直接材料单价为0.5元.生产量（表2）直接材料单耗生产需用量加：期末预计存量合计减：期初直接材料存货预计采购量预计采购单价（元）预计采购金额（元）第一季度第二季度第三季度第四季度全年6500160001800010000505004

26000640032400500027400¥0.5¥137004

64000720071200640064800¥0.5¥32400472000400076000720068800¥0.5¥344004

400005500415004000¥0.5¥207504

2020005500455002075005000202500¥0.5¥101250表3（附表）预计现金支出预算2020年单位：元

注：材料款当季度付６０％，下季度付４０％。控制企业进项税的管理控制。（管理会计进行税务管理通过预算进行控制，把企业的现金流做强做大实现价值再造。）

第一季度第二季度第三季度第四季度全年上年应付帐款第一季度销货第二季度销货第三季度销货第四季度销货现金收入合计¥9500¥9500¥9500¥8220¥17720¥5480¥13700¥13700¥32400¥19440¥24920¥12960¥32400¥34400¥20640¥33600¥13760¥34400¥20750¥12450¥12450¥26210¥102450表4ABC公司直接人工预算2020年单位：元说明:每生产一件产品需要0.8小时,每小时工资率为5元.生产量（表2）单位产品人工工时（小时）直接人工工时合计（小时）单位工资（元）直接人工耗费总额（元）第一季度第二季度第三季度第四季度全年6500160001800010000505000.85200¥5¥260000.812800¥640000.814400¥720000.88000¥400000.840400¥202000¥5¥5¥5¥5成本项目

费用金额

制造费用分配率计算变动制造费用间接人工费

20800间接材料费

30000维护费

13000水电费

17000合计

80800变动制造费用分配率=变动制造费用合计/标准总工时=80800/40400=2元/小时变动制造费用水电费

25000维护费

21000管理费

15000保险费

40000合计

101000=固定制造费用合计/标准总工时固定制造费用分配率=101000/40400=2.5元/小时表5ABC公司制造费用预算2020年单位：元表6ABC公司产品成本预算2020年单位：元项目

单位成本

单位定额单耗成本（元）预计生产量（50500件）预计存货量（2000件）预计销售量（50000件）直接材料（表3）0.5421010004000100000直接人工（表4）50.8

42020008000200000变动制造费用（表5）20.8

1.680800320080000固定制造费用（表5）2.50.8

21010004000100000合计

9.648480019200480000项目

预计销售量（表1）

单位变动销管费用耗用额（元）

预计变动销管费用耗用额（元)

固定销管费用：广告费管理人员工资保险费财产税固定销管费用合计（元）预计销管费用合计（元）第一季度50001.575002500032000200007700084500第二季度150001.52250025000320005700079500第三季度200001.53000045000320001000087000117000第四季度100001.51500012000320006900084000全年1.57500025000120000128000300001200029000036500050000表7ABC公司销售费用及管理费用预算2020年单位：元财务预算资本预算现金预算的编制预计损益表预计资产负债表三、实施全面预算管理（四）编制全面预算

财务预算控制要以现金预算控制为重点现金预算的控制功能现金预算规定了现金流入量、现金流出量的途径、方式和期限要求编制现金预算要考虑企业的还贷、融资和投资。现金预算的编制过程。财务预算项目

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

全年

购置生产设备

支付股利

合计

20000

10000

30000

10000

10000

10000

10000

20000

10000

10000

50000

70000

表8

ABC公司资本预算2020年单位元现金预算（包括税务管控的价值预算及企业税负率管理）

期初现金余额

＋现金收入

可共使用的现金－现金支付－最低现金余额现金溢余或短缺＋借款，或－还款＋最低现金余额

期末现金余额

借款应为1000元地整数倍，假定所有借款发生在期初还款发生在期末。借款年利率为10%.ABC公司最低现金余额为30000元，

现金预算现金预算编制说明

项目

期初现金余额

加：销售现金收入（表1）

现金收入合计

直接材料（表3）

直接人工（表4）

制造费用（表5）

销售费用（表7）

所得税

购置生产设备（表8）

发放股利（表8）