普华永道薪酬管理咨询

腾图集团管理咨询项目

薪酬结构设计报告

2002年3月，北京YourworldOurpeople内容薪酬定义集团薪酬管理现状薪酬管理体系的设计流程集团薪酬结构建议奖励体系建议回顾集团薪酬体系的设计原则实施建议薪资总收入的定义变动薪酬业绩奖金加班费&销售奖励基本工资固定奖金常规补助固定薪酬税前总现金收入

福利住房公司车辆交通补助保险&休假

总报酬

员工因为付出工作而从企业获得薪酬。具体地说，薪酬是指员工“作为雇佣关系的一部分所获得的一切形式的财务回报以及有形服务和福利待遇”薪酬体系的主要内容薪酬体系薪酬理念是指公司关于支付薪酬的纲领性原则，例如：某著名跨国公司在年报中披露的薪酬理念是：1）具有竞争性；2）与业绩挂钩；3）对有关利益方负责；4）长短期激励结合；5）税务有效性。薪酬定位是指公司根据战略目标、发展阶段、自身特点等确定的在同类人才市场中的相对水平，例如：在同行业中处于第75排名（75P）的水平。薪酬等级通常直接与职级挂钩，即：职级分为多少级，薪酬等级就分为多少级。根据实际情况的需要，每一个薪酬等级中可能还细分为若干个档次。薪酬结构是指总薪酬中各种构成成分的比例关系，通常包括基本工资、福利、津补贴、绩效工资、奖金、长期激励等可以用货币表示的、支付给员工的各种报酬，根据金额是否变动可分为固定薪酬和浮动薪酬两大类。薪酬水平是指固定薪酬标准（即：每期固定的收入）和变动薪酬的基准水平（即：完成目标时的收入）。总薪酬成本的控制机制的目的在于加强公司对人工成本的控制力度，使总薪酬成本的预算和实际开支与公司的经营状况相适应。变动薪酬的分配机制与绩效考核紧密联系，该项工作的好坏直接影响到员工士气和满意度，从而影响企业的核心竞争力。1、薪酬理念和定位2、薪酬等级3、薪酬结构4、薪酬水平5、薪酬成本控制6、薪酬分配机制……薪酬体系是主要人力资源管理体系薪酬体系、职级体系和绩效管理体系是整个人力资源管理体系的三大部分。腾图集团希望通过这三大体系的建立与完善，促进人力资源管理总体效率的提高。职级体系职级安排升降绩效管理体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额薪酬体系：绩效管理的结果须通过薪酬体现出来，从而强化绩效管理的力度。

职级体系：薪酬体系是以职级体系为基础的。绩效体系：集团绩效管理直接关系到员工的薪酬水平和晋升，是实现薪酬制度和职级制度的工具腾图集团薪酬管理现状分析现状网络公司、培训中心和资源中心现执行同一套薪酬体系。员工共分21个职级，每一级别定有相应的薪酬水平，每一岗位均对应有相应的级别范围员工薪酬由基础工资、岗位工资、绩效工资、培训补助、交通补助、通讯补助、工龄工资7部分组成。薪酬结构中全部为固定部分，其中绩效工资根据级别为100元、200元2档，实际操作中并未根据绩效结果，而是全额支付。公司至今无奖金发放，原因是没有作出承诺的业绩。因薪酬结构中级别和级别工资范围太小，有时在招人过程中不能完成按该体系执行,经常出现先定工资，对比工资定级别的现象，将顺序倒置文教公司最新制定了分公司总经理营销责任书，根据业绩发80%的剩余年薪。员工考核与奖励的发放由总经理负责（审批中）分析集团没有统一的薪酬体系，造成各业务单元结构不一，缺乏内部公平性因薪酬结构僵化，级别过多，弹性太小，不符合现代薪酬管理理念薪酬结构中全部为固定薪酬，无浮动薪酬部分，不利于调动员工的积极性员工收入与集团、业务单元、个人业绩脱钩，造成员工不关心企业发展和个人成长，腾图集团薪酬结构建议建议实行集团统一的酬薪体系，体现内部的公平性结合市场情况决定具有竞争性薪酬结构，以便能够吸引高素质人才实行宽带职级体系，体现薪酬结构的灵活，加大管理弹性在保证员工基本收入的同时，增加可变薪酬部分，以激发员工潜能，激励员工最佳表现，从而提高生产力、增加企业收人等实行员工报酬与企业经营效益、业务单元绩效和员工个人表现相挂钩的奖励机制逐步实现固定薪酬、奖励机制、福利金等全面薪酬解决方案建议腾图集团采取以岗位为基础的职级体系根据下列特点，建议腾图集团采用以岗位为基础的职级体系：集团发展正在逐步步入成熟期，业务规模和人员规模不断庞大集团的管理通过组织结构和业务流程的再造，内部分工和协作的作用增强，各岗位的工作职责比较清晰虽然集团有多家子公司，岗位较多，但岗位的特征明显，易于划分类别集团的管理水平能够胜任复杂的岗位分析和岗位评价等一系列工作为了配合绩效管理体系的实施，建议集团尽快建立以岗位为基础的职级体系：尽快推行的必要性：公司现已达到了一定的规模，管理跨度变大，公司最高管理层已经很难亲自了解每个员工的能力和业绩表现并针对个人制定薪酬水平，对员工的管理要求更加制度化和规范化，增强职级和薪酬体系的内部公平性。尽快推行的可行性：公司经历了高速发展期后，业务和管理相对成熟和稳定，界定部门和岗位职责成为可能；因此结合本次组织架构调整，以本次绩效管理项目为契机，进行配套的职级和薪酬调整，将增加推行新制度的成功系数。高层次薪酬体系设计流程岗位分析岗位评估薪酬调查薪酬定位薪酬结构设计薪酬体系实施公司经营目标部门职责和职位关系岗位分析岗位分析薪酬因素岗位评估建立职位等级体系选择竞争对手或同行业薪酬调查比对外部因素内部因素薪酬定位公司经营目标部门职责和职位关系薪酬结构实施宣传沟通人力资源部对集团公司来说，合理的薪酬体系不仅可以吸引、保留、激励人才，也同时淘汰不合格的、绩效表现不佳的员工。因此薪酬设计的原则是“对内具有公平性，对外具有竞争力”。岗位分析是基础岗位分析1、岗位的组织关系2、岗位的目标3、岗位的职责描述4、岗位的决策范围5、岗位的管理范围6、岗位的关键活动7、岗位的任职资格要求岗位分析是建立职级体系、确定薪酬的基础。腾图集团刚刚完成组织结构设计调整，对各业务单元、集团职能部门的业务内容进行了重新定位，发展方向明确、职责更加清晰，是进行岗位分析的最佳时机。结合集团、公司经营目标，公司管理层要在业务分析的基础上，明确部门职能和职位关系，集团人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。观察法工作日志法问卷分析法访谈法岗位说明书岗位评估的结果步骤1：岗位评估首先需要确定评估要素也就是薪酬因素，即集团付给员工薪酬的关键

原因通常由集团董事会或总裁决定步骤2：根据重要性不同，需要进一步对各岗位评估因素制定不同的权重、分值步骤3：然后集团组成薪酬委员会根据岗位评估要素，对集团范围的岗位进行评估，计算总分值步骤4：根据评估的结果确定职位等级。一般大型企业的职位等级较多，中型企业多采用11-15级。但目前的趋势减级增距，即企业内减少等级，加大薪酬距离步骤5：根据集团组织发展和业务发展的状况的变化，薪酬因素需要定期修订岗位分析的结果是明确岗位的职责，为岗位评估做好基础准备。岗位评估的目标是通过确定与薪酬分配有关的评估因素，比较岗位之间的相对重要性，从而建立集团内部职位等级体系。岗位评估因素使岗位之间产生可比性，主要解决薪酬设计中的“对内公平性”一面。职位等级体系是基本工资等级的基础。腾图集团职级体系建议根据腾图集团目前的组织架构和岗位级别，我们建议腾图集团的职位等级从原有的20多级减少到8级，将重要性相似职位合并，并扩大每一职级的薪资距离。这种职级体系便于管理和操作，赋予管理层更多权限。例如在确定某员工个人薪资时有管理层有更大的灵活性。岗位评估要素（例）决策的影响力20%财务预算责任的等级15%对管理能力的需求15%创新性、远见意识8%分析、解决问题的能力8%沟通和人际关系能力8%资产责任和导致风险的等级6%工作经验5%工作环境5%专业知识与技术资格10%注：专业技术人员包括-学科编辑、美术设计师、开发工程师、网络工程师、软件工程师、硬件工程师制定薪酬政策（1）设计“对外公平、具有竞争力”的集团薪资政策需要进行市场薪酬水平调查。一般情况下，选择同行业的直接竞争对手的薪酬水平为参照系；对比公司亦可选择类似规模和业务范围的企业对比公司还可选择同样类型或性质的企业；对重要岗位，特别是高级管理岗位的市场水平的调查也非常重要（如摩托罗拉公司使用的高级管理职位的调查数据涉及到不同行业的272家公司）定期进行回顾和必要的调整。在对本行业薪资状况作调查之后，集团需要决定希望或能够具有怎样的竞争力，也就是说，集团需要制定一项报酬政策来规定在整个市场环境中公司将怎样支付员工报酬。制定报酬政策是公司建设薪酬体系的关键步骤。如果公司支付的薪资偏低，有可能造成招聘困难或员工离职率高。如果集团支付的薪资偏高，则有可能造成人力成本超支问题，严重时出现过高价格、薪资冻结、裁员等。行业特点通货膨胀........................薪资定位劳动力市场工资水平行业竞争内部人员素质集团公司品牌集团赢利能力支付能力人才供应状况制定薪酬政策（2）影响集团薪酬水平的原因是多方面的。从外部看，宏观经济水平，行业特点、人才供应状况等因素影响薪酬定位和工资增长速度。从内部看，集团的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等，也是重要影响因素。最终要通过财务测算验证公司是否具有负担该薪酬水平的财务负担能力，即：测算公司在完成公司业绩目标时的财务能力能否支付员工的固定薪酬和浮动薪酬的基准值。如果可以，则该薪酬水平可以予以确认，否则必须适当下调至公司可承受的范围内。根据岗位评估关键要素，将类似岗位归入同一等级，确定员工级别岗位工资级差体现岗位的重要性与贡献大小每一级别工资范围宽度不同：级别内工资差异将体现员工工作经验、岗位工作要求、学历及市场供求情况的差异级别范围宽度＝

（最大值－最小值）／最小值集团统一的岗位工资政策工资级别X1X3X2Y2Y1Y3Y7X7X5Y4X4X6Y5Y61234567中位值Y8X88集团薪资等级示例腾图集团员工薪资等级示例注：专业技术人员包括-学科编辑、美术设计师、开发工程师、网络工程师、软件工程师、硬件工程师基薪的基本概念

基薪，亦即日常所说的基本工资，是由职级相对应的薪酬级别规定的。一般来说，基薪是一个固定金额，一旦通过岗位评估和个人分析过程确定下来，除了根据既定流程进行年度调整外，在年度当中一般不随着绩效而浮动。每一个等级的基薪水平是一个范围，一般来说有以下规律：不同等级的基薪中值通常是有规律地增长的，如：上一级基薪中值是下一级中值的1.3倍；最高与最低等级基薪中值的差距控制在企业文化可以接受的范围内。每一个等级中围绕基薪中值的上下浮动范围也是有规律的，例如：低级别上下浮动20%，中间级别上下浮动60%，高级别上下浮动120%。相邻级别的基薪范围可能会有部分重叠。基薪中值可以结合市场调查结果和公司薪酬政策来制定。通过预算控制总薪酬成本 一般而言，公司的总人工成本应该与公司业绩和股东回报挂钩，此处采取[总人工成本/主营业务收入]指标为控制总人工成本的关键参数。总人工成本包括薪酬成本（如工资、奖金、福利等）、人力资源开发成本（如培训、招聘等）。预算的总人工成本/主营业务收入预算数=C%执行薪酬预算方案下达年度固定薪酬定额各部门人头预算限额确定工资涨幅确定市场薪酬定位是否调低C%的比例，重新进行人员规划和调整总人工成本根据人员规划和各职级薪酬基准预算当年总人工成本集团是否能承担主营业务收入的C%作为总人工成本？如何确定岗位工资个案假设子公司A申请增加高级网络工程师一名，并提出相应的岗位说明书和任职资格。高级网络工程师属于职级4系列，假设其薪酬范围（年基本工资）是3万–5万。人力资源部推荐的候选人面试结束后，人员需求单位的部门经理或子公司总经理可以根据候选人的经验、资历、教育背景等，在这一范围内提出建议薪酬建议，如，年薪3.5万，由人力资源部根据其他实际因素，与候选人进行最后的薪酬谈判，报集团总裁批准。需要注意的问题是：年基本工资是比较刚性的，实际下调的可能性较小，因此在定薪时，需要考虑将来的成长空间。集团人力资源部门需要平衡集团内各业务单元相同职级范围的员工工资差异。为了防止业务单元提出薪酬范围内偏高的员工工资建议，集团可以将业务单元的利润、成本等作为业绩目标。提出人力资源需求招聘筛选/初试专业面试/了解薪酬期望薪酬谈判批准入职子公司/部门人力资源部（HR）子公司/部门人力资源部（HR）集团总裁/HR总监腾图薪酬结构设计方案建议基本岗位工资常规补助＝员工总收入＋工资、补助与福利根据岗位评估的结果，将集团所有岗位归入八个等级，基本岗位工资应限制在每个等级相应的工资范围简化工资结构，将原有的基本工资与岗位工资合并为单一的基本岗位工资将各项补助合并为常规补助除国家规定的“四险一金”外，集团根据管理特点，按岗位等级提供不同福利待遇，如公司车辆奖金原薪酬体系中的绩效工资变为业绩奖金的一部分在统一的原则基础上，根据工作性质将员工分二大类，并分别制定不同的奖励方案，将员工的表现与公司的业绩相结合 ＊集团员工业绩奖金与公司业绩、部门业绩以及员工个人表现挂钩

＊营销中心分公司的销售人员奖励方案按分公司营销责任书执行

收入构成简化薪酬结构，员工的收入主要由基本工资、常规补助、福利、业绩奖金组成增大可变收入，提高业绩奖金占年固定收入的比例，使员工之间收入合理拉开距离在工资与业绩奖金之外，对特殊贡献人员授予特殊贡献奖、培训机会、荣誉称号等非物质奖励业绩奖金＋福利＋北京外资企业员工的薪酬构成677273744481622167员工专业人员经理基薪常规补贴奖金各项福利数据来源：WillianM.Mercer公司2001年薪酬数据调查。为什么制定奖励体系员工固定薪酬费用是企业成本中的固定支出，它不因企业经营之好坏上下浮动，而因其累积效应逐年增加。因此，如果当业务不景气时，企业因不堪其固定薪酬费用的负荷时进行减薪，还不如现在有效控制固定薪酬成本审慎调薪规划--将固定本薪控制在企业无风险获利准线之内；增大风险给付—将超出此部份准线的风险收入，根据企业承担获利风险之大小，按一定比例给予员工奖励奖金的意义是指通过激发员工潜能与创新意识，不断将企业不确定收入变现。业主拿出一部分(超出业务安全准线)业务收入的获利，来酬谢所有参与这份努力的员工奖金是人力资源成本中的变动给付，它存在于或有或无的基础之上奖励资金的来源企业总收入=可预见收入+不确定收入可预见收入：通过对客户资料与记录和市场前景的分析，对已趋于稳定、或者已取得长期订单的业务收入是可以预测的。企业无风险获利的能力，决定员工固定薪酬的支付能力，即决定员工固定收入水平

不确定收入：随着市场环境的变化，与竞争的日益激烈，企业获利的风险加大，因此企业将采取激励给付（奖金）的形式，使员工与公司共同承担风险与硕果安全收入准线：企业无风险获利之准线，界定可预见收入与不确定收入的控制线。若集团过去经营情况已稳定、并且市场长期看好，企业可每年对业务安全准线进行调整。若安全收入准线提升，可做为决定员工固定薪资调整比例的依据集团、业务单元完成可预测收入时，员工才有资格享受奖金在达到业务安全准线之收入后，董事会可拿出不确定收入所产生的利润的一定比例X%做为奖金，以表彰员工贡献随着收入风险的增加，企业可增大奖励比例以激励员工最佳表现北京外资企业员工的目标奖金与基薪比例关系数据来源：WillianM.Mercer公司2001年薪酬数据调查。基薪可变薪酬销售经理销售代表普通员工1110行政/秘书经理/专业人员销售主管152530300%20%120%140%60%40%80%100%腾图集团奖励体系设计的原则紧密联系集团和业务单元发展战略充分利用预算体系，设定合理的、可达成的绩效目标将集团、业务单元/职能部门、个人业绩考核与个人利益挂钩，促进全员参与意识充分体现奖金的激励作用，驱使员工努力达成或超过组织目标奖励与员工工资相挂钩，可使员工明确努力方向和可达成目标责任与利益相结合，调动员工积极性，鼓励员工制定职业发展计划具有灵活可变的特性，企业与员工分享利润，共担风险奖金方案一：奖金中集团、各业务单元/职能部门、个人业绩权重分配比例岗位级别集团业绩权重业务单元/职能部门业绩权重个人业绩权重目标奖金率(基本年薪的%）8集团总裁100%30%7集团副总裁70%30%30%6高层管理30%70%20％5副总经理30%70%15％4部门经理20%60%20%15％3高级行政/专业人员20%60%20%10％2行政/

专业人员20%20%60%10％1员工20%20%60%10％员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例目标奖金率的确定可根据所设定目标的难易程度和市场操作实践，需具有竞争性对于集团总裁，是承担集团业绩主要责任的管理人员，其个人表现和决策对集团总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在集团整体业绩结果上对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与集团总体业绩挂钩以加强各业务单元的团队合作员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与集团的影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展注：图表中的数据仅为示例奖金方案一第一步：

集团业绩系数的确定第二步：

确定业务单元/部门业绩系数第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数第四步：

奖金系数=集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权重＋个人业绩系数×个人业绩权重第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金率方案一：集团业绩系数的确定根据集团发展战略，由董事会和集团总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：绩效考核指标占总奖金的比例利润80%学校占有率20%（还可以有其他定量或定性考核指标，如企业文化建设等）利润指标(亿)利润奖金比例利润奖金系数1.60%02.5100%0.84125％15150％1.2学校占有率学校占有率奖金比例学校占有率奖金系数18000家0%025000家100%0.240000家125%0.2550000家150%0.3注：图表中的数据仅为示例方案一：集团业绩系数的确定示例：假设集团完成利润指标4亿元，学校占有率为25000家1.62.5450100%125%150%利润

（亿）利润奖金比例注：图表中的数据仅为示例集团整体业绩系数=100%+20%=120%1.82.5450100%125%150%学校（万所）占有率奖金比例利润奖金系数=125%*80%=100%学校占有率奖金系数=100%*20%=20%方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定

由集团总裁与各业务单元总经理根据集团目标的分解，制定业务单元发展计划，并在制定年度预算过程中设定整体绩效考核指标和考核标准，按超额累计计算：对职能部门的整体业绩考核：通过完善内部流程管理，职能部门尽力设计定量考核指标，其他定性的考核指标由集团总裁根据公司业绩和个人业绩对职能部门进行评估绩效考核指标占总奖金的比例利润80%学校占有率20%（还可以有其他定量或

定性考核指标）利润指标(亿)利润奖金比例利润奖金系数0.80%01.25100%0.82125％12.5150％1.2学校占有率学校占有率奖金比例学校占有率奖金系数18000家0%025000家100%0.240000家125%0.2550000家150%0.3注：图表中的数据仅为示例方案一：各业务单元/职能部门业绩系数的确定示例：假设部门完成利润指标2.5亿元，学校占有率为25000家0.81.2522.50100%125%150%利润

（亿）利润奖金比例部门整体业绩系数=120%+20%=140%1.82.5450100%125%150%学校（万所）占有率奖金比例利润奖金系数=150%*80%=120%学校占有率奖金系数=100%*20%=20%注：图表中的数据仅为示例方案一：个人业绩系数的确定个人业绩考核结果定义百分比个人业绩系数A取得极大超过目标的成绩5％1.2B取得超过目标的成绩20%1C达到所期望的目标50%0.8D达到部分目标20%0.5E没有达到目标5%0根据定量与定性考核指标，得出5分制表示的员工个人业绩考核结果（参见腾图员工绩效管理文档）评出5%的优秀员工进行特别奖励（物质或非物质，在此只谈通用奖金政策），同时评出5%左右表现较差的员工实行淘汰管理层可根据实际情况设计个人业绩考核结果与个人业绩系数之间的对应关系个人表现个人业绩系数个人业绩考核结果绩效管理流程绩效管理流程注：图表中的数据仅为示例方案一：奖金计算示例A员工基本年薪目标奖金率奖金系数个人奖金A5000×12×15%×1.32

11880示例一：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为120%，业务单元业绩系数为140%，个人表现评估结果为5分，则个人奖金的计算过程如下表所示：集团业绩系数集团业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人业绩系数个人业绩权重奖金系数A120%×20%+140%×60%+1.2×20%

1.32注：图表中的数据仅为示例方案一：奖金计算示例A员工基本年薪目标奖金率奖金系数个人奖金A5000×12×15%×0.66

5940示例二：假设部门经理A的级别为4级，集团业绩系数为70%，业务单元业绩系数为60%，个人表现评估结果为3分，则个人奖金的计算过程如下表所示：集团业绩系数集团业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人业绩系数个人业绩权重奖金系数A70%×20%+60%×60%+0.8×20%

0.66注：图表中的数据仅为示例方案二：奖金中公司、部门、个人业绩权重分配比例岗位级别集团业绩权重业务单元/职能部门业绩权重目标奖金率(基本年薪的%）8集团总裁100%30%7集团副总裁70%30%30%6高层管理40%60%20％5副总经理40%60%15％4部门经理20%80%15％3高级行政/专业人员20%80%10％2行政/

专业人员20%80%10％1员工20%80%10％对于集团总裁，是承担集团业绩主要责任的管理人员，其个人表现和决策对集团总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在集团整体业绩结果上对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与集团总体业绩挂钩以加强各业务单元的团队合作在明确企业与员工共享利润，共担风险时，可极大的激励员工参与和个人的突出表现员工个人收入与集团经营效益、业务单元目标完成情况和个人表现相挂钩集团、业务单元完成即定业绩目标是员工个人获得奖励的前提，个人表现决定了奖励的多少根据员工级别，对企业承担责任的程度，确定不同的业绩权重比例和风险收入比例注：图表中的数据仅为示例奖金方案二第一步：

集团业绩系数的确定第二步：

确定业务单元/部门业绩系数第三步：

根据个人绩效考核结果，确定个人业绩系数第四步：

奖金系数=(集团业绩系数×集团业绩权重＋业务单元业绩系数×业务单元业绩权重)×个人业绩系数第五步：

员工个人奖金＝奖金系数×该员工基本年薪×目标奖金