【S银行商洛分行柜员绩效考核现状及问题调查报告23000字（论文）】

⑦注意支付系统截止时间，避免迟发报，一般来说正常的发报时间为北京时间下午17:30，只有跨行的大额支付系统将时间提前至北京时间下午16:30，提前1个小时。3）扫描以后再核实①在集中处理非常用业务时，需要提前在系统中输入该业务的编码，并注重检查客户的相关手续信息是不是全面，避免信息缺失导致退回情况发生。另外，需要定期梳理上传过的业务，不能提交后就将其遗忘，养成随时抽查的习惯，对上级下达的指令及时响应。②每日进行业务集中处理时，必须等到成功处理或者失败之后才能关闭。超过了在集中处理规定的时间内的业务直接退回，放在次日进行处理。为了避免业务退回时客户凭证却滞留的情况出现，规定柜员等待处理结果明确后方可结算业务。每进行一项集中业务的处理都要遵守规章制度严格要求，柜员勾兑以及网点勾兑时需要在成功流水的情况下下一步，防止凭证错放出现缺失等情况。③业务被退回二次上传时，要确保业务仍在工作时段处理。4）由此可知，集中式业务程序多，步骤多需要细心处理。处理的过程不仅包含了账务处理，同时审核业务以及查询业务缺一不可。只有对流程中的每一个细节烂熟于心，才能准确高效的达到标准进行下一步工作。因此，如何在实际操作中将将这一类冗杂的业务进行业务折算，还需要折算人的多方位考量。①首先是审核办理业务的凭证，在集中业务办理准备阶段，审核凭证与使用交易代码有很大的差异。具体来说，支票的功能是支取现金，必须充分保证正确使用支票凭证，支票的信息需要填写完整，并且不能出现涂改的地方，字迹必须清晰，并且支票的支付方的余额要大于支票上的金额，密码位数需要保证正确性。另外，如果收款银行是本地的S银行，必须核实确认收款人的真实身份信息，并且需要收款人出具通税标志。需要注意的是，支票支付时需要收取手续费等其他款项，该款项从付款方收取，因此付款方的余额需要高于支票金额。相比支票的审核，企业的开户要难得多，需要的资料和审核的要点也有很大的差异。企业在申请开户时需要审核检验开户时提供的资料扫描清单，开立作为银行结算账户、支付密码、信用代码证的申请书，企业银行结算账户的补充信息表，签署的账户管理协议，单位履行社会职责调查表，开户并向银行进行授权委托书，向银行移交档案资料的清单以及单位向银行调阅档案记录等等。②在集中处理平台上处理前台业务，会导致工作效率低下。以支票的审核为例，虽然支票审核是支票申请业务中至关重要的环节，但是该过程处理起来比较简单，只靠前台系统便可快速解决。这类型简单业务大量转入集中处理平台后，会受其他业务的干扰，造成流程上的不便，会在很大程度上削弱工作的效率，减缓工作的进程。对于以支票业务为主的网点来说，如果工作效率得不到提升，会影响到工作秩序，进而对业务量产生很大的影响。1.5.2绩效考核方法缺乏适应性S银行商洛分行设置了明确的绩效考核指标，指标涵盖的内容较为广泛，并且也设置了指标的权重，但是该指标大多适用于很多部门，忽略了实际岗位的特性，这降低了绩效考核结果的有效性。目前，S银行商洛分行设置了包含品能目标和业绩目标两个方面的绩效考核方案，虽然能定性和定量的评价员工的工作积极性和工作业绩，但是该方案无法区分考核对象的工作性质，不能有针对性地评价不同部门和岗位的职工的工作贡献，评价结果无法衡量职工的工作水平，可能会影响到职工的工作积极性。目前，S银行商洛分行只是将绩效考核结果用来评定职工工资的增长或减少，奖励形式单一普通，无法实现职工的自我价值等需求，可能会影响到员工的工作主动及积极性。绩效工资占据S银行商洛分行员工整体薪酬很大一项。但是，除了数字上的体现，其他实质性的奖励微乎其微。对于部分有着远大抱负的员工，除了精神上的鼓励只有职位的上下波动才能刺激他们的工作欲望。S银行商洛分行在设立绩效考核结果奖励时，应该自主创新、大胆开发。比如从个人的物质需求到精神需求各方面来满足，区别对待不同的岗位上不同年龄的员工。在进行奖励的时候，充分考虑综合员工个人意见，设立不同的奖励以共挑选，可以有效激励部分员工。其次是业务绩效对考核结果的影响程度减弱。在对基层网点的职工进行考核过程中，没有严格遵守总行的绩效管理规定，没有严格地将业务费用项目划分到绩效成绩里，这严重影响到职工营销工作的积极性。绩效目标缺乏合理、不够明确分行整体战略目标在具体细化和逐步传达的过程中，未能充分、高效地分配到各职能部门，另外，年度目标任务和目标任务分解均由业务拓展部门自行制定，没有跟其他部门做好协商与沟通，导致目标任务及分解目标任务无法跟各部门的实际业绩情况相适应，进而导致各部门年度目标任务无法适应于银行总体战略目标。不仅如此，在制定前台柜员相应任务过程时，缺乏上下级紧密互动与关联，遇事犹豫不决推来推去，导致无法及时处理银行发展出现的问题，无法实现银行业务创新等。再就是，将前台柜员岗位和员工的目标任务融入到业务拓展部门的目标任务里，从而让前台柜员更清晰地认识到自身的岗位职责，更能理解银行的整体战略目标，从而提升前台柜员工作的积极性和主动创新意识。在对前台柜员的业绩考核方面，S银行商洛分行仅设定存款额为目标。当然，存款的额度关系到银行是否能够进行信贷交易，直接影响到银行的创收，这种存款额度的追逐一定程度上满足银行创造较多的收益。然而正是因为这类前台柜员业绩考核制度造成了前台柜员只专注于客户存款，影响了前台柜员进行银行新业务的拓展和寻找银行新利润点，甚至阻碍了银行创新盈利方式。1.5.3缺乏对柜员业务技能的考核现行的业务技能考核对银行柜员实际操作水平高低产生不了太大作用。柜员最为银行一线人员需要充分熟悉各项业务技能，这些技能的提升需要在实践中打磨，源于实践又高于实践。仅依靠每季度单位组织的技能大赛和隔几天举行的业务技能培训不具备深入教学的现实意义。技能考试缺乏足够重视的奖惩制度，所以综合柜员对这一考试制度未能放在心上。在实际的工作中，老综合柜员对传统方式的把握要强于新综合柜员，反观新综合柜员在计算机能力方面要比老综合柜员熟练的多；通过相对传统业务技能考核，并不能有效的提高员工适应新时代工作环境。一些简单的业务技能考试对提高综合柜员的业务技能水平提高没有起到很大的作用。所以这种考试形式难免出现形式化的问题，需要更新换代。1.5.4柜员培养机制缺乏经过对柜员培训的调查分析，发现S银行商洛分行柜员培训主要存在以下问题：1）在S银行商洛分行柜员的培训中，并没有设置全面统一有效的培训政策，商洛分行辖属9家支行，对柜员的培训主要依靠各支行的会计主管，而各支行会计主管对培训也没有长期稳定的计划，柜员的培训主要是以师徒形式的“传、帮、带”为主，面对特殊的业务问题只能临时解决，如向上级行求助，或者咨询其他兄弟支行。由于柜员岗位具有明显的特殊性，柜员岗位的员工都非常重视自己的职业规划，现在，银行作为一个竞争性激烈的行业，柜员的压力非常大，且对自身的业务能力和综合素质要求都非常高。为了更好的服务客户，给客户带来更好的，更专业的金融服务，科学有效的培训计划对柜员有着重要的激励作用。2）通过对S银行商洛分行柜员的调查研究发现，该银行的管理者与柜员在进行互动中，并未给柜员的职业发展进行科学的规划，基本上只关注柜员的差错、投诉、存款业绩，并以此为主来确定柜员的薪资。同时根据S银行商洛分行目前的发展来看，商洛分行内部并未构建针对柜员晋升的培养机制。目前商洛分行的中层全部由其他国有银行选聘过来的，并没有内部竞选，柜员的晋升空间非常小。对于银行管理者，应该认识到对柜员的培训不仅只要求会计主管进行培训，还要由不同的条线进行培训，并将特殊业务进行加强，使柜员对金融知识有全面的认识与了解。同时，柜员对银行的认同感也十分重要，不能只单纯关注柜员短期的业绩。第二章S银行商洛分行柜员绩效考核改进方案2.1绩效考核改进原则与方法选择在第三章中，通过问卷调查及实地访谈方法了解到S银行商洛分行现行的柜员绩效管理方法存在很多问题，并初步了解了柜员绩效管理过程存在问题的原因，主要包括：柜员的绩效考核结果与实际的业务量不相匹配，绩效指标单一导致不能全面地评价柜员的工作能力水平等。这些问题会直接影响到柜员的工作积极性，从而削弱柜员在工作中的主观能动能力和创新、创造能力，还会加剧柜员的流失情况，进而影响到S银行商洛分行的发展和竞争力。因此，S银行商洛分行必须对柜员的绩效考核方案进行修正，制定能够体现柜员工作水平的绩效考核方案，才能提升柜员工作积极性，进而提升银行的竞争活力。本文重视S银行商洛分行柜员的工作积极性，致力于提升柜员对绩效管理方案的满意度，从而对S银行商洛分行柜员的绩效管理方案进行改进主要是基于以下两个方面的考虑。从柜员角度出发，对S银行商洛分行现有的柜员绩效考核方案进行修正，能够提升柜员对绩效考核结果的满意度，进而提升柜员的工作积极性，有利于S银行商洛分行总体的工作效率提升。第二，从银行角度出发，以柜员绩效考核方案改进为突破口，从而带动银行其他员工绩效考核方案进行改进，进而使银行整体绩效管理水平得到高质量提升，从而实现银行各团队成员稳定，银行凝聚力提升，创新水平提升的目标。2.2绩效考核改进方案设计2.2.1绩效考核改进思路1.增加定额工时考核方式增加定额工时考核方式，S银行商洛分行现行的考核体系只包含计件考核方式，即将业务按照难易程度，确定划分成简单业务的笔数，然后进行加和的方式，形式单一，且划分依据不够明确。可以将工时限额方式增加到绩效考核方式里，即将能够折算成简单业务的业务按照计件考核方式进行汇总，不能折算成简单业务的业务按照该业务的必要劳动时间计算定额工时，形成计件与计时相结合的新型绩效折算方式。依据必要劳动时间的推出是为了解决占用时间较为接近的业务，将这些耗时相近的业务集合起来，不适于与同业务不同耗时的业务。以挂失业务为例，具体的流程为：柜员接收客户挂失申请需求，审核客户挂失申请书内容，验证挂失账户密码，授权挂失行为，最后在挂失登记簿上登记信息，虽然每个柜员在此项业务上锁花费的时间有差异，但该项业务的必要劳动时间是一样的，造成实际操作时间不同的主要原因是员工对工作的熟练程度和细心程度不同。因此增加定额工时考核方式，能够合理地计算柜员的工作业绩，还能在一定程度上避免柜员工作效率低下的情况，使考核方式更加科学、更加合理。实际工时计算绩效工资。实际工时是指一项工作任务占据柜员实际的工作时间，其与必要劳动时间有着本质的区别。在考核的过程中，实际工时具有时间上的不确定性，对柜员业务的熟练程度没有具体的要求，主要用来考核相同工作内容，但是需要不同完成时间的业务。实际工时计算绩效工资适用于一些查询类业务，该类型的业务需要有一定的等待时间，客户发生明细账的数量越多，账户查询、打印的时间就越长，并且这与柜员的工作熟练程度无关。在实践过程中，定额工时绩效考核办法与实际工时绩效考核办法有各自的优点：在大数据时代为下定额工时的制定提供大量可分析数据，随着数据计算水平的提升，对于数据的处理能力已经达到十分可观的地步，避免了传统抽样推算的误差，准确度大大提高，在短时间内即可通过互联网大数据推出每项业务所需要的平均时间，定额工时的制定有了更加科学广泛性支持。（2）定额工时和实际工时的推出有利于解决银行业务中面对一些复杂考核情况难以细分的办法，赋予了考核更多的科学支撑，使业绩考核更加贴合工作实际，反映柜面业务实际情况。（3）新的绩效考核方法能够兼顾考核过程中的公平性，也能引导柜员提升工作的积极性，有效的减少了踢皮球情况的发生，减缓了营销等绩效考核对业务量考核的动摇。2.区分存量客户和增量客户存量客户是指已经在银行开立账户并且办理过业务的现有客户，一般来说这些客户已经与银行建立了长久的合作关系。增量客户是指还未在银行开立账户，未在银行办理过业务的客户。存量客户与增量客户存在很大的差异，并且两者对柜员的绩效考核结果影响程度也有很大的不同，具体来说，增量客户为银行带来的收益远大于存量客户，因此在对柜员进行绩效考核中所占的比重要高于存量客户。但是存量客户是整个银行运行的基础，因此需要重视对存量客户的维系，为了引导柜员增强对存量客户的重视程度，维持存量客户的存款金额，需要做到以下几点：增加扣罚机制，即在对柜员进行绩效考核时，若发现柜员为了提高自身的收益而向客户推荐办理理财业务，导致客户的固有存款减少时，则对该柜员的绩效进行扣减。银行的长久发展需要存量客户的支持，因此银行既要保持好存量客户的同时也要不断吸收新的增量客户，相较于开发新客户，维持存量客户的合作关系会比较容易。S银行商洛分行柜员目前普通存在重视增量客户的开发，忽视存量客户的维系的问题，容易造成存量客户的流失，不利于银行长远的发展。增加激励机制，即在对柜员进行绩效考核时，若发现柜员有意识地推动推动存量向增量客户转变，实现银行效益的提升，则对该柜员的绩效进行加分。在取得增量客户的信任和长期合作后，开拓这部分新生力量的潜力，使其创造增值，简而言之将客户的存款吸收到本行储蓄，银行业的业绩会随着增量客户水涨船高。取得增量客户的信任相较于和存量客户二次建立合作关系简单的多，实现的是低营销成本获取最大的经济收益。（3）划分存量客户和增量客户使绩效考核分数更加准确，避免了分数的重复计算，有效规避了银行前台柜员做出的短期行为。举个例子:当客户在银行有定期存款账户，此时柜员为了绩效评分，促使客户将部分或全部资金转入理财产品中，虽然柜员自身提升了业绩水平，但实质上银行利益并没有增加。针对这种情况就不能增加绩效考核分数，因为新增存量客户的是定期存款转化而来的这部分资金都还属于存量客户。（4）通过建立电子信息管理系统科学划分存量客户与增量客户。完善信息数据体系能够保障银行获取到客户资金来源数据真实可靠。同时需要完善相应的技术设备系统，并开展不定期培训，避免柜员投入过多时间在整理账务上，提供客户增值分析的科学性。柜员可以依靠电子系统随时掌控增值客户信息，利于他们制定更贴合实际的工作计划，提增量客户数量，进而真正意义上提高自身绩效成绩。网上银行促使了柜员营销职能的提升网上银行是网络技术的产物，也叫做线上银行，客户可以通过网上银行办理余额查询、跨银行转账、理财产品购买等业务，极大地为客户提供了便利。另外，客户可以通过网上银行享受模拟炒股、生活缴费等多种服务。网上银行既能节省客户时间无需亲自去营业厅办理，另一方面有效地减轻柜面上压力，这些简单的操作由线下向线上的转变，不会对柜员的绩效产生影响，还会让柜员有更多的精力投入到中间业务和其他增值产品的营销过程中。2.2.2绩效考核周期与流程设计1.修正绩效考核周期对S银行商洛分行现行柜员绩效管理体系进行改善设计的目标是为了建立健全科学合理的柜员绩效管理体系，完善柜员绩效管理制度，为该行战略目标的实现提供强有力的保证。根据S银行商洛分行前台柜员的工作内涵、职能和规定，为了避免过长的考核周期造成考核结果偏差，经笔者深思后拟采用一年一考核的年度绩效考核周期，考核单元为季度的绩效方式相结合，并且年终的最后一个季度考核完结后对前台柜员总计4个季度的考核成绩整理，最终汇总为该柜员全年的绩效考核结果。以上年度季度相结合的考核周期设计有利于柜员依据每季度的成绩来评定自己工作、发现不足之处加以改正，同时能够使会计主管和前台柜员之间定时不定期对工作进行考量，及时沟通搭建了平台在面临问题时及时解决，施以援手。2.绩效考核流程设计本文主要是基于平衡计分卡的绩效管理方法来对S银行商洛分行的绩效考核方法进行改进。开始开始SS银行商洛分行绩效考核流程设计确定绩效考核方案改进的目标确定绩效考核方案改进的目标构建绩效考核改进指标体系构建绩效考核改进指标体系确定绩效考核改进方案确定绩效考核改进方案制定绩效考核办法制定绩效考核办法（试行）收集绩效考核办法收集绩效考核办法（试行）的意见确定确定绩效考核办法（试行）的试点单位试点单位进行结果反馈试点单位进行结果反馈绩效考核改进方案的完善绩效考核改进方案的完善绩效考核改进方案的实施绩效考核改进方案的实施结束结束图2.1S银行商洛分行绩效考核流程设计具体的流程为：首先是确定基于平衡计分卡进行绩效考核方案改进的目标，该目标应是建立在银行战略目标的基础上的，再将目标分解为财务、运营、顾客、学习与成长4个层面的目标；然后是确定S银行商洛分行柜员绩效考核改进指标体系，指标体系的设计应弥补银行现有绩效考核方法存在的不足之处，并能涵盖全面评价柜员工作能力和积极性的指标，最后是绩效考核改进方案的实施过程，将确定的考核指标进行试点，反馈试点的结果，通过结果的反馈才能确定该考核指标是否更合理更公平，进行绩效考核改进方案的确定，具体为：确定评估对象、考核周期、考评人员，制定考核计划，进行考核试点，试点结果反馈，确定最终的考核方法并实施。具体流程如图2.1所示。2.2.3绩效考核指标体系设计1.基于平衡计分卡进行绩效考核方案改进的基本要求平衡计分卡的实施需要结合银行的实际情况，指标的选取需要考虑绩效考核的有效性、考核过程中的可操作性以及节约考核成本等方面。考核的有效性是指，选择的考核指标能够真实反映被考核者在工作中的实际表现，考核结果能够为管理者提供未来管理的方向，并让被考核者认识到自身的优势和长处。考核过程中的可操作性是指，选择的绩效考核指标的数据能够方便获得，考核的结果便于统计，并且数据能够直观的呈现在使用者面前。节约成本指的是指标的选择要顾及成本的支出、不能滥用问卷等，要充分利用现有的考核基础，再充分利用资源的情况下得出指标。平衡计分卡是一个逐步完善的过程。利用平衡计分卡进行绩效评价时，需要注意以下几点：（1）评价指标的选择是一个循序渐进的过程，需要根据评价效果对平衡计分卡评价指标体系进行完善。需要保留能够反映职员工作能力和工作积极性的关键指标，避免选择过多的评价指标影响绩效评价的效率。（2）各考核项目在绩效中所占的比例要适当扩大，但是考核比例中非财务指标和运营指标的比重不易于过大，因为S银行从积分制核算到平衡计分卡的变换需要给予员工消化的时间，骤然变更不利于企业的稳定性。（3）平衡计分卡的考核方式可以先设立试点测试，由于S银行将网点分散排列的方式为平衡计分卡在局部推行创造了先天条件，由此一来便可以边总结边改正错误，通过改正后的指标，评估其施行效果，将考核后的情况反馈给受考核柜员，便于柜员依据考核结果来扬长避短。平衡计分卡中的考核项目都和绩效工资息息相关。（1）通常来看当考核内容牵扯到工资时便会使得被考核人高度重视，并因此改善规则自己的工作状况，转被动为主动，慢慢向新考核方式看齐，并且去学习去理解这项新规章。（2）优化部分考核类型在绩效工资中的比例才能将平衡计分卡的内涵深入到员工的每一项工作，此举有利于培养员工的从整体着手工作的习惯。（3）非财务和运营指标与绩效工资的挂钩和推行关键指标的考核不受到干预，可以弥补关键指标错漏的小细节。主要的工作还是从思想上柜员有正确认识，不要因为认识的误差影响到企业的运作。2.基于平衡计分卡进行绩效考核方案改进的目标平衡计分卡是绩效评价的一种方法，该方法主要通过财务、运营、顾客、学习与成长4个层面来对职工进行绩效考核，是基于公司战略目标而设定的。根据平衡计分卡对职工的绩效考核要求，并基于银行的战略目标，现将柜员的工作目标分解为财务、运营、顾客、学习和成长四个基础目标，具体要求如下：平衡计分卡战略目标的实现如表2.1所示：表2.1平衡计分卡基础上银行柜员目标分解平衡计分卡基础上银行柜员目标分解分类分解目标财务层面提高产品销售数量提高利润水平运营层面提高工作效率保证业务质量降低运营风险顾客层面提升客户满意度提升客户数量发掘客户价值学习和成长层面提升员工技能水平提升员工专业能力保证员工更新金融知识财务层面，财务层面是银行重点考核的地方，属于考核的核心层面，原因在于银行的经营目标是实现经营利益的最大化，而柜员直接与客户进行沟通，直接影响银行的销售利润，因此柜员是银行实现经营利润最大化的重要力量。银行需要通过柜员来完成柜面产品的销售，进而实现营业收入增长，销售增长速度增加，现金流量增多，投资报酬率提成，经济增加值(EVA）快速增长等财务目标。第二，运营层面。在对柜员进行考核时，需要考虑运营层面，即需要考核柜员能否在工作中维持正常的工作秩序，工作效率是否处于比较高的水平，维护的客户的财务质量以及操作过程中的风险情况。在考核中需要重点关注柜员工作效率的水平，因为柜员有较高的工作效率，既能赢得客户的信任，为客户节省办理业务的时间，提高客户的服务满意度，还能增加银行整体的运营效率，实现银行地稳健发展。第三，客户层面。对银行来说，客户是创造银行收入、实现银行利润的主要来源，也是保持和增长市场份额的主要对象，因此银行需要不断开发新客户和维持老客户的数量。开发新客户和维持老客户都需要提升客户的服务满意度，柜员作为银行服务客户的主体，必须保证让客户体验到银行的高质量服务，才能留住客户，不断开发客户的新需求。因此在对柜员进行考核时，需要评估客户的服务满意度，进而对柜员的工作水平进行评价。第四，学习和成长层面。银行面临的外部环境日新月异，并且开发的产品也在每天都在更新，因此需要柜员不断地学习新知识和新技能，来满足客户的需求以及银行自身发展的需要。银行业务水平的发展离不开柜员以及其他员工银行知识、操作技能、创新能力的增长及提升。对柜员直接面对客户的柜员来说，还需要不断学习公司的主营产品、营销方法、业务操作流程以及抗压方法，这些能够影响到柜员的销售水平以及工作效率。因此在考核中需要考虑柜员参与学习及培训的情况，将学习和培训加入到柜员的绩效考核过程中来，保证柜员的营销水平和服务能力，从而实现银行有序、稳健运行。1.基于平衡计分卡进行绩效考核方案改进的指标选择本文利用平衡计分卡原理，对S银行商洛分行的绩效考核指标进行分类，共分为财务指标、经营管理指标、运营指标、客源指标及学习与成长指标。通过对S银行商洛分行5位管理人员和5位柜员进行问卷调查，确定了5类指标下的具体考核指标，再根据可执行性和数据获取的便利性，对确定好的指标进行合并、分解和修正，最终确定了以下考核指标。（1）财务方面成品计分数。该指标属于量化指标，主要是指按照金融衍生品的产品得分折算率来计算不同金融衍生品的销售总量，能够反映柜员的业绩水平。S银行商洛分行用该指标对柜员的销售能力进行评价。产品退还率。该指标属于量化指标，是指银行在办理理财或存款业务之后，客户后期做退回产品申请的比率。虽然客户进行产品退回不利于银行业务量的增长，但是能够促进管理者对商品退还的原因进行分析，从而不断优化产品，改善营销手段，制定有效的营销推广策略。具体指标体系如表2.2所示。表2.2基于财务方面指标选择基于财务方面指标选择财务指标成品计分数产品退还率（2）经营管理层面业务收入。业务收入是指银行柜员增长的业务量给银行带来的收入，即为银行柜员在财务方面的产能。该指标是通过银行系统计算得出，是公司运营数据的主要来源，也是考察柜员较为核心的绩效指标。错误率。错误率是指柜员在操作客户业务时出错的几率。对该项指标进行考核有助于提高柜员的警惕性，增强柜员在办理业务时的准确性，避免引起客户纠纷。日常管理类指标，即非财务和经营指标，该指标是为了对柜员进行日常工作规范而设立的，能够提升柜员对自身行为的约束，但需要注意的是，该类指标的权重不应在绩效考核中占比较高的权重，否则会干扰到其他主要指标对柜员绩效水平的影响，也会影响到柜员对重点工作认知存在偏差。具体指标体系如表2.3所示。表2.3基于经营管理方面指标选择基于经营管理方面指标选择经营管理指标业务收入错误率日常管理类指标（3）运营方面客户分流。客户分流主要是指增加柜台窗口，将客户分为若干支流，既解决了客户长时间排队的情况，提高客户的服务满意度，又能给柜员留出充足的时间向客户介绍银行的业务，提高营销水平。另外还有利于营造比较宽松的工作氛围，提高柜员的归属感。运营合格计分数。该指标主要用来防范柜员的操作风险，对柜员起到警醒作用。主要的实施过程为：S银行商洛分行的内部控制部门派专门的内控负责人员到各区域、各级别营业部对柜员进行监督检查，根据柜员的操作情况来对柜员进行奖励和惩罚并确定该项指标的评分。具体指标体系如表2.4所示。表2.4基于运营方面指标选择基于运营方面指标选择运营指标客户分流运营合格计分数（4）客源方向评价器合格率。该指标直接反映了客户对柜员工作的满意程度，能体现出柜员日常工作中对待客户的态度，也被柜员所接受。该数据来源于银行评测器系统的数据，能够得出量化的数据，操作起来也比较便捷。投诉率。该指标是指客户对柜员的工作不满意进行投诉，投诉的业务数量占柜员总业务数量的比重。在实际操作中，需要注意无效投诉与有效投诉的区分。无效投诉是指责任方不是银行柜员，而是客户的原因，主要有客户不了解业务规则、不懂工作流程等原因。该类投诉需要在柜员的投诉考核中剔除，并需要及时与客户进行沟通协商，使客户撤诉。有效投诉是指，责任方是银行的柜员，是由于柜员操作失误或讲解业务时讲解错误引起的投诉，需要银行及时与客户沟通，协商解决方案进而促使客户撤诉。服务现场检查评分数。该项指标可以通过计算现场评分表中的数据得到量化的结果，能够清晰地反映银行柜员服务客户的水平，得出的评价结果也能被柜员所接受。增量客户数。增量客户是银行发展的重要动力，能够为银行带来长久的经济效益，能促进银行收入的快速增长。柜员直接面向前台客户，是发展增量客户，挖掘潜在客户需求的主要力量，因此需要将该项指标加入到柜员绩效考核方案中。具体指标体系如表2.5所示。表2.5基于客源方面指标选择基于客源方面指标选择客源指标评价器合格率投诉率服务现场检查分数增量客户数（5）学习和成长方面考试分数。考试分数是对柜员最直接的考核数据，能够真实、客观地反映出柜员对业务技能、日常基本功练习和专业知识掌握的水平，也能间接反映柜员平时学习的积极性和主动性。定期安排考试，能够最大程度地提高柜员学习新业务、新知识的积极性。学时数。学时数是指柜员在平时工作生活中参与网上教育系统和线下学校的时间，主要是为了增强柜员坚持学习的意识。学时数不能保证柜员的学习效果，不排除个别柜员拼凑学时数的情况，但是能够给柜员起到提醒作用，帮助柜员养成坚持学习的习惯。资格认证加分。银行资格认证证书可以通过银行内部组织的测试取得，也可以通过银行外部的测试取得，在银行内的分量比较重，因此需要重视柜员这方面的能力，加强对取得银行资格认证证书的柜员的奖励，从而提升柜员的专业技能。具体指标体系如表2.6所示。表2.6基于学习和成长方面指标选择基于学习和成长方面指标选择学习和成长指标考试分数学时数资格认证加分基于以上分析，本文共设计了包括财务方面、经营管理方面、运营方面、客源方面与学习和成长方面的S银行商洛分行绩效改进的指标体系。其中，财务指标包括成品计分数和产品退换率2个指标；经营管理包括业务收入、错误率和日常管理3个指标；运营指标包括客户分流和运营合格计分数2个指标；客源指标包括评价器合格率、投诉率和服务现场检查评分数3个指标；学习和成长指标包括考试分数、学时数和资格认证加分3个指标。具体指标体系见表2.7：

表2.7S银行商洛分行绩效考核改进指标体系S银行商洛分行绩效考核改进指标体系财务指标成品计分数产品退还率经营管理指标业务收入错误率日常管理运营指标客户分流运营合格计分数客源指标评价器合格率投诉率服务现场检查评分数增量客户数学习和成长指标考试分数学时数资格认证加分2.2.4绩效考核指标权重确定确定层次结构基于以上分析可知，S银行商洛分行柜员绩效考核指标体系共有三个层次，符合层次分析法使用要求。本文将柜员绩效考核体系分为目标层、准则层和方案层三个层次，主要从财务指标、经营管理指标、运营指标、客源指标以及学习和成长指标五个方面进行综合考虑，每个方面又有各自的分级指标，本文选取的柜员递阶层次模型如下：目标层：U={S银行商洛分行绩效考核水平}准则层：U={U1,U2,U3,U4,U5}={财务指标，经营管理指标，运营指标，客源指标，学习和成长指标}方案层：U1={U11,U12}={成品计分数，产品退还率}U2={U21,U22,U23}={业务收入，错误率，日常管理}U3={U31,U32}={客户分流，运营合格计分数}U4={U41,U42,U43,U44}={评价器合格率，投诉率，服务现场检查评分数，增量客户数}U5={U51,U52,U53}={考试分数，学时数，资格认证加分}S银行商洛分行绩效考核指标体系权重确定（1）数据来源为了分析各个指标在评价S银行商洛分行柜员绩效考核时的相对权重，本文对10名S银行商洛分行管理人员、4名高校金融学专业和企业管理专业的教授、6名S银行商洛分行柜员进行问卷调查，获取各个指标在评价S银行商洛分行柜员绩效考核过程中的重要程度的原始数据，然后计算各个指标的平均分值，最后对所有大于1的数值均四舍五入取整，所有小于1的数值均对分母取整。本文设计的专家打分表见表2.8。表2.8专家打分表1***1**1*1（2）确定准则层指标的相对权重利用层次分析法中的计算方法和专家打分结果，本文首先确定准则层中各个指标的相对权重。利用专家评价法对准则层中的五个指标进行两两比较，得到每个指标的相对权重，具体如下。表2.9准则层指标权重系数表指标11/421/31/2417251/21/711/51/231/2511/321/5231对准则层各指标的相对权重计算过程如过程（1）所示，根据公式计算出，CI=0.059，RI=1.12，CR=CI/RI=0.053<0.1，因此基于层次分析法得出的准则层的各个指标的相对权重分别为：财务指标权重为0.0942，经营管理指标权重为0.4778，运营指标权重为0.0576，客源指标权重为0.1859，学习和成长指标权重为0.1844。由此可知，经营管理指标在考核S银行商洛分行柜员绩效的指标体系中所占的比重最大。计算判断矩阵每行的几何平均值准则层权重向量（1）（3）确定决策层指标的相对权重与准则层各指标的相对权重系数确定方法相同，对决策层各指标的相对权重系数的确定同样按照计算各指标相对重要程度分值平均值，构造判断矩阵，计算相对权重系数的步骤。在财务指标下，柜员绩效考核指标体系中所包含的决策层指标为：成品计分数，产品退还率，构造的两两判断矩阵见表。表2.10财务指标下决策层指标权重系数表指标121/21计算判断矩阵每行的