美的：财务组织体系建设先进经验分享及建议

我们希望通过本次培训：•协助美的集团财务管理层加深对财务组织体系的了解•介绍业界先进财务组织体系实践•分享先进财务组织体系案例•分享美的财务组织体系建设建议一财务组织体系概述二先进财务组织体系案例分享三对美的财务组织体系建设的建议↓↓↓↓↓4一般而言，集团企业运营管控模式主要包括以下四种：5四种集团企业运营管控模式的特点各有不同：•••••••••6随着运营管控模式的不同，集团企业财务管控模式可分为以下四种：特点•集团总部制定财务政策和程序的方向性框架；•子公司制定和执行详细的财务政策和制度；•子公司有较大空间偏离集团总部的政策和标准。•主要的财务政策和程序在集团总部层面制定，子公司负责执行；•子公司有权在既定的集团总部财务政策和程序的基础之上，形成自己的政策及制度规范和管理流程。•财务政策和制度由集团统一制定；•对标准化、协同效应高的财务职能由集团总部集中进行管理和服务，如采用共享服务中心方式；•对重大的、高风险的财务职能采用垂直集中管理；•板块和子公司则关注对业务的增值服务功能。•由集团总部制定财务政策和流程及细节，业务板块和子公司严格执行集团制定各项规章制度；•所有下属单位财务高管采用集团委任或外派方式，工作安排和考核均由集团总部负责；•需要有信息系统支持。优点•较高灵活性；•对业务需求响应迅速；•在子公司层面形成较强的归属感和责任感。•在既定的集团总部标准具有一定的灵活性；•在集团总部层面维持了一定程度的控制和一致性；•保持了子公司的基本归属感和责任感。•对“非核心”业务形成规模经济，提高效率；•减少确保业务板块及子公司遵循集团总部政策的成本；•业务板块和子公司人员可以投入更多时间提供增值服务；•通过将资源定向投放在优化价值区域以减少成本和加强风险控制。•从上到下的管理和公司财务流程集中控制，确保集团整体风险控制；•更好地利用财务信息和快速支持和响应集团要求。缺点•弱化集团整体财务风控；•缺乏标准化，导致集团整体财务成本上升；并且难以实现规模经济效应；•财务系统和流程的再造变得复杂和高成本；•集团总部对业务板块和子公司经营信息缺乏了解。•各子公司财务政策和制度可能的差异导致集团总部整体管理困难，并且容易产生风险控制漏洞；•为确保子公司的政策遵循并对其实施有效的控制而需要投入大量的资源。•缺乏子公司自身的控制。如果集团共享服务中心与子公司之间的权责界定不清晰，则存在控制失效的风险。•主要关注财务控制风控与操作规范，对业务支持效率低，反应慢，对内部客户重视度低；•缺乏对业务的增值服务意识；•财务人员职业通道窄。7财务组织体系的建设主要围绕财务职能的角色，根据集团财务管控模式和策略，对集团公司与各成员公司之间的职能定位、组织架构和汇报关系、工作绩效考核进行。8建设财务组织体系除了考虑财务的管控模式外，也需要对财务职能进行角色定位。9作为企业业务合作伙伴和价值创造者，财务职能需要不断加强传统会计核算和报告功能的效率和质量、提升财务合规性、加强对企业的增值服务并在这三者间保持良好的平衡。记帐与报表记帐与报表管理会计税务财务信息与流程财务组织税务财务信息与流程财务组织人才发展企业管理层总是希望财务组织能够在现有的框架与成本结构内实现更多职能、提供更多支持。目前先进财务组织体系的发展趋势有：11目前越来越多的公司正在持续建设、优化其财务组织体系，考虑建立与业务紧密相连的财务职能，旨在更好地提供增值服务和业务决策支持，并同时将财务职能中交易处理的活动集中起来,并转移至成本效率更高的地点进行。针对不同财务功能采取不同财务组织模式：流程流程流程流程流程流程营运营运营运根据财务管控模式的不同，目前比较常见的有以下四种财务组织架构形态：财务部门1财务部门2l财务部门3财务部门1财务部门2l财务部门322在集权的财务管控模式下，财务组织主要设置在总部层级，几乎所有的财务管理活动和财务决策都集中在总部进行。在分权/分散的财务管控模式下，各事业部均设置有自己的财务组织，自行开展财务管理活动并进行财务决策；总部财务职能主要向总部本部提供服务，提供总部层面合并及汇总。在融合的财务管控模式下，总部财务组织负责某些关键财务领域内的决策，而事业部则在总部决策范围内开展具体财务管理工作，并在授权范围内就其他财务事项进行决策。在融合的财务管控模式下，还可以通过设置财务共享服务中心，对各事业部共性的传统财务业务采用共享方式标准化流程、提升工作效率和加强集团内控。务财务部财务部《-----不同财务组织架构的比较如下：集团对所有事业部财务职能集中管理，确保事业部遵循集团统一财务政策，减少管控风险；标准化流程较容易实施。对不同事业部的需求响应较快；在接受集团专业指导同时事业部财务有较大自主权；能在事业部层面形成归属感和责任感较强的财务团队。对风险高、重要性强和易于标准化的专业模块采用总部垂直管理；事业部负责管理支持业务的财务功能；灵活性与风控兼顾。流程效率较低，不能为事业部提供个性化服务；不一定能为所有事业部提供最优决策支持服务。管控风险增强，导致控制成本上升，难以实现规模经济效应；对系统和流程的再造变得复杂。事业部财务总监权利削弱；事业部灵活性相对减少；总部大量专才的取得较为困难。适用环境适用于小规模集团，或大规模集团但各事业部的业务活动相对简单；适用于对风险管控要求高的行业，如保险、投行等。适用于多元化板块经营的集团型企业、业务模式频繁变化的技术型企业；集团下属事业部各自经营活动独立性较强，对财务服务的个性化需求较高。适用于业务和行业较为单一，集团总部对事业部采用战略管控方式；部分财务资源和财务服务在各事业部之间存在共性，预期可通过集中提高效益。运用此模式的企业有中国人寿、平安保险、招商集团。运用此模式的企业有和记黄埔、摩托罗拉。运用此模式的企业有华润、GE、西门子、夏普。财务组织体系建设不应只是停留在结构层面，还应包括组织内各功能模块及其人员的岗位设计、职责界定、能力培养等。•对企业的发展方向、经营目标对事业部财务负责人的考核较为常见的三种方式：核核地弱衡一财务组织体系概述二先进财务组织体系案例分享 三对美的财务组织体系建设的建议世界500强日用消费品B集团始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。旗下品牌服务全球消费者，拥有众多深受信赖的优质、领先品牌。在全球大约七十五个国家和地区开展业务。于1998年开始进入中国市场，中国区域总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过7000人，在华投资总额超过17亿美元。B集团历年业务发展及组织变革：西欧亚洲北美……全球业务部全球服务部公司公司西欧亚洲北美……全球业务部全球服务部公司公司…A公司B公司C公司区域市场拓展组织公司公司成立初期。在本土市场以外建立生产线。开拓其他地区市场需要有当地运营公司，以便能对当地市场变化作出迅速灵活的反应。公司业务高速成长，经营业务从本土市场向海外市场渗透。海外市场份额逐步扩大，海外销售剧增。国外子公司之间需要在市场上形成协同效应，挖掘潜在收益。市场地位确定，市场份额与企业营收稳步增长。需要通过品牌与产品差异化和本土化策略对市场进行细分经营，寻找利润增长点。在本土市场成立总部，辐射其他地区成立分支机构。分支机构参照总部组织架构进行设置，实现各个职能的直线汇报。将统一个区域内的地方性分支机构组建成区域运营公司，继续辐射周边未开发市场，并在区域内实现资源共享与协同效益。按品牌产品设立事业部，并组成全球业务部，专责品牌产品在不同区域的差异化战略；原区域运营公司组成区域市场拓展组织，继续深入各区域市场的经营，并支持不同品牌产品在当地市场的差异化。成立全球业务服务部，进一步节省集团整体运营成本。总部财务职能与分支机构财务职能在组织设置与职责范围上没有区别。总部财务定位为资源分配中心，支持集团对不同市场的发展战略。各区域公司负责自身财务管理工作，并支持区域运营公司决策，按要求定期向总部报送数据整个集团统一标准化基础财务工作，成立财务共享服务中心；总部财务通过资金池、税务筹划等进一提升资源配置水平；各区域运营公司财务专注于为不同事业部在当地的业务决策提供支持服务。目前B集团全球组织架构：B集团以产品事业部为基础，在世界各地按区域成立运营公司。 GBU与MDO交叉之处形成“产品品牌经营团队”，负责全价值链经营管理活动；区域运营公司内部各职能分工高度专业化 ,并通过整体对本地销售和目标份额负责以加强彼此间的联系。GBU与MDO交叉之处形成“产品品牌经营团队”，负责全价值链经营管理活动；区域运营公司内部各职能分工高度专业化 ,并通过整体对本地销售和目标份额负责以加强彼此间的联系。经营团队营营经营经传播与公关部市场渠道部信息技术部客户业务发展部行政传播与公关部市场渠道部信息技术部客户业务发展部行政办公室研发部法律部人力资源部财务部生产供应部市场研究部.区域CFO向集团总部 CFO进行专业汇报信息与决策解决方案部设计部集团整体预集团整体预算管理集团整体财务风险监控B集团财务组织体系：政策制定流程优化内部控制框架建设集团股权架构管理全球税务筹政策制定流程优化内部控制框架建设集团股权架构管理全球税务筹划内部控制组客户财务组产品供应组税务组资金组财务分析组集团资金池集团资金运营内部控制实施与监控区域预算内部控制实施与监控区域预算区域财务状况分析会计总账供应商应付客户应收本地纳税申报本地税务筹划本地资金结算成本及供应链分析基础单据基础单据理财务报表并客户财务服务核心销售渠道财务销售计划和目标设客户代码与MSU管理销售计划和目标设价格变动与折扣价格变动与折扣信用额管理分销渠道财务分析）；B集团总部与区域运营公司的财务职能分工与管控关系：B集团总部与区域运营公司的财务职能分工与管控关系（续）：世界500强消费类及医疗类电子产品F集团全球医疗保健、优质生活和照明领域的领导者。总部位于荷兰。在全球拥有大约120,000名员工。销售和服务遍布世界100多个国家，其2010年的销售额达223亿欧元。在中国累计投资总额超过34亿美元，成立35家合资及独资企业，共有20000名员工。F集团历年业务发展及组织架构变革：产品事产品事业部产品事业部产品事业部阶段一：通过技术发明研发出不同的领先世界标准的产品，成功打开世界各地市场。照明照明事业部医疗保健事业部优质生活事业部阶段二：加快创新步伐，把产品事业部改组为业务事业部，打造研产销相结合的“端到端”客户价值链，加快对全球医疗保医疗保健事业部照明事业部优质生活事业部现阶段：内部仍采用业务事业部方式经营和核算。对外建立统一品牌形象。强化区域管理层的功能和经营自主权，在有效节各个市场消费者需求变化的反应速度。省区域运营成本的同时加大对增长型业务的投资。组织架构总部下按照产品类别成立专门产品事产品事业部之间不断被精简、整合，各业务事业部负责产品研发、生产与销售。业部，只负责产品研发与生产。并形成按照核心业务的业务事业部。成立区域投资总部，由后台支持职能部门组成，总部下同时按区域成立运营公司，负全球运营委员会被全球决策委员会替向业务事业部在本区域提供后台支持服务，并直责各产品事业部在当地的产品销售。代，成员由全球业务事业部CEO出任。接管理区域内各事业部的运营公司。区域运营公司CEO是全球运营委员会区域运营公司被分到不同事业部下提区域投资总部自负盈亏。成员，拥有决策权。供后台支持服务。产品事业部财务负责成本分析；区域运营公司财务则负责交易处理。区域运营公司财务合并产品事业部财务数据并直线向总部汇报。做强和完善业务事业部财务职能，业务事业部财务转为向总部财务直接汇报。总部财务充分放权给业务事业部财务。成立区域财务中心负责本区域跨事业部财务管理总部在各区域设立区域财务共享服务中心，由总部统一管理。F集团在中国区域投资总部及各事业部区域运营公司的组织架构如下：区域本地单证处理和核算及外部报告融资融资资金调拨税收筹划总部费用税收筹划预算管理财务分析管理层报告运营公司CEO由区域投资总部CEO直接任命照明公司运营公司CEO由区域投资总部CEO直接任命照明公司CEO生产销售财务人事部……生产销售财务人事部……研发研发（研发、生产与销售直接听从全球业务事业部的战略安排）预算管理资金结算纳税申报成本分析（研发、生产与销售直接听从全球业务事业部的战略安排）预算管理资金结算纳税申报成本分析资产管理F集团总部财务组织体系： 集团总部CFO计金集团总部财务职能下设税务、资金和财务三个高度专业化部门。集团总部直接在全球数个区域设立并管理财务共享服务中心，并将其中部分财务工作进行本地外包。F集团总部与区域投资总部、区域运营公司之间的财务组织体系:............F集团总部、区域投资总部、事业部区域运营公司的财务职能分工与管控关系：一财务组织体系概述二先进财务组织体系案例分享三对美的财务组织体系建设的建议 根据“创造价值、监控风险、提升效率”的财务管理理念和集团经营管控模式，建议总部和事业部财务职能的定位如下：总部财务：制定集团整体财务规章政策，监督管控整体财务风险，协调财务资源配置。事业部财务：落地执行总部政策，支持推动业务经营。根据其定位，总部和事业部财务职能的工作重点和分工也有不同侧重：经营财务经营财务事业部财务总部财务事业部自有资金运作事业部财务总部财务业绩预测、计划及预算管理业绩预测、计划及预算管理盈利分析成本管理财务单据处理财务文件归档基础财务数据管理统一标准政策、制度工具、模板财务共享服务关账及报表合并财务内部控制设计财务流程优化财务信息系统建设事业部财务风险监控专业财务基础管理资产购置支持专业财务基础管理集团整体资金池管理集团整体国税筹划、股权架构事业部下属经营单位的财务组织架构设计事业部财务绩效考核及运营模式的税务优化事业部下属经营单位的财务组织架构设计事业部财务绩效考核员工与组织员工与组织后台共享后台共享集团总部及事业部本部的财务组织架构设计集团整体财务岗位职责规范集团整体财务绩效考核指标及办法制定、事业部财务负责人绩效考核财务人员能力标准制定及培训提升针对各项财务工作，总部和事业部财务职能的角色建议如下：板针对各项财务工作，总部和事业部财务职能的角色建议如下：（续）根据前述财务工作及建议的集团总部和事业部的财务职能定位与角色，结合当前集团财务实践现状，建议集团整体财务职能主要设立“会计核算及报告”、“财务规划及分析”、“资金管理”、“税务管理”和“财务体系建设”五大功能模块，并采用融合式的管控模式。事业部融合式财务管控模式要求对集团整体风险管控要求高、标准化和专业化程度高的功能模块（中后台财务工作）进行垂直管理，对直接支持业务的经营财务（财务前台工作）采用矩阵管理。-预算制度、预算管理流程及预算编制及分析-预算编制、分析及预算考核指标工作；融合式财务管控模式要求对集团整体风险管控要求高、标准化和专业化程度高的功能模块（中后台财务工作）进行垂直管理，对直接支持业务的经营财务（财务前台工作）采用矩阵管理。）；融合式财务管控模式要求对集团整体风险管控要求高、标准化和专业化程度高的功能模块（中后台财务工作）进行垂直管理，对直接支持业务的经营财务（财务前台工作）采用矩阵管理。按标准规范设置事业部本部的财务组织架构及岗位,制定其下属经营单为了实现上述财务管控模式，建议总部进行如下财务组织架构及