民营企业核心竞争力的再创造方案分析样本

民营企业关键竞争力再发明

第一章、序论

民营企业属于私营企业体制范围。根据广义划分方法，中国全部私营企业，包含国有民营、和多数上市企业（根据控股权划分），均属于民营企业范围。

民营经济相对于国营经济而言，它是一个不一样于计划经济市场经营机制，而不是对某种全部制标定。它显著特征是：“二不四自四权”，即：不要国家编制、不要国家经费；自愿结合、自筹资金、自主经营、自负盈亏；独立决议权、自主经营权、和效益挂钩分配权、择优录用人事权。这“四权”有机结合，比较根当地实现了政企分开，确立了企业作为市场竞争主体独立法人地位。这是民营企业经营机制关键。

民营企业兴起，得益于中国改革开放基础国策实施，党十五大深入确立了民营企业在国民经济中地位，把民营经济由作为公有制经济必需有益补充提升到中国社会主义市场经济关键组成部分高度，表明了中国民营经济经过改革开放二十年不停发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强经济实力，在中国国民经济宏观格局中占有着越来越关键地位。

我们来分析一下民营企业宏观情况。据统计：1998年，中国个体、私营企业从业人员已达7700多万人，注册资金为1.1万亿元，产值近1.4万亿元。

1998年，非公有制企业产值、注册资金、利润比上年分别增加67.2%、58.3%、60%。到今年上六个月，个体工商户从业人员6001万人，注册资金3182亿元，估量年总产值靠近6100亿元；私营企业128万家，同期增比为23.8%，其中独资企业占35%，从业人员1784万人，注册资金为8177亿元，同期增比为24.76%，产值为3705亿元，估量年产值在8000亿元左右，出口创汇123亿元。上六个月个体、私营企业共安置下岗职员72万人，生产总值为7000多亿元，约占全国国民生产总值3.6万亿元近20%。乡镇企业：到1998年底共有万家，从业人员有1.25亿人，GDP增加值2.2万亿元。民营科技企业：到1998年底有近11万家。据对7万家民营科技企业抽样调查：从业人员400万人，资产总额为10625亿元，比1997年增加41.59%；资产总额超亿元企业有1630家，出口创汇174.73亿美元，比上年增加28%，上缴税金368亿元，比上年增加48.44%，技工贸销售总收入为7670亿元。全国11万家民营科技企业，1998年技工贸总收入、工业总产值、利润总额、上缴国家税金、出口创汇分别比1997年增加了46%、40%、84%、52%、50%左右。民营科技企业是最富活力企业群体。

民营企业作为“国民经济关键组成部分“近几年来得到了前所未有发展。不过，伴随企业规模扩大，水平提升，影响企业再发展深层次矛盾逐步凸现出来。

民营企业劣势分析：

1.缺乏科学经营头脑和思绪，决议急躁。非公有制经济发展和成功，在很大程度上是享受国家优惠政策结果，但成功经营者们却会往往所以而淡化了风险意识。她们常会忽略市场既可让你盈利成功，也会令你折戟沉沙两面性。常犯错误，就是上项目之前忘了起码市场前景调查分析，投资之前不作必需未来收益回报估计，总认为只要耕耘定有回报，其结局可想而知。

2.管理方面家族化，用人缺乏战略思想。习惯于在管理层中，自己事情自己人干，自家财产自己人管，非嫡系不用形成了一个通例。这种家族色彩极浓管理模式当然有一个较强“向心力”，但对企业发展却是极为有害。民营企业在用人上随机性，亲情化，缺乏完整合理人才结构设计，没有些人才战略思想，忌讳“能人”，只会制约自己发展，这和其处于市场经济竞争前沿地位是很不相当。

2.设备科技含量低，更新慢，技术改造难以进行，束缚着生产连续发展。在资金短缺、设备难以更新、科技人员匮乏、技术难以提升、观念陈旧、缺乏长远发展思绪情况下，企业简单再生产全部难以维持，又谈何发展呢？

3.政策上一些歧视行为，现实生活中很多冷遇。管理变成了提防，监督变成了严惩等等。这些歧视性做法，使得个体、私营企业在生产上采取短期行为，资产规模日趋见小，最终歇业转产，这些行为制约着民营经济正常发展。

4.融资体系遭受非国民待遇。在计划经济向市场经济转轨过程中，因为大家思想观念和政策体制原因，民营企业融资比其它企业融资更困难，也是造成民营企业难以壮大关键原因。尤其是高科技民营企业，不能立即地融得资金就更难于生存和发展。

从上面分析能够知道，制约民营企业可连续发展瓶颈来自于国家在制订相关民营企业发展基础政策上不完善和民营企业内部本身和生俱来及发展过程中衍生出来若干缺点两大方面原因。而我们关键讨论是克服民营企业不足之处，再次发明民营企业关键竞争力。

民营企业怎样在猛烈竞争中站稳脚跟并取得快速发展，成为一个目前迫切需要处理问题。民营企业出路在哪里？笔者认为民营企业只有走创新一条路。企业创新包含技术、管理、经营（营销）等多个方面。民营企业在塑造本身竞争优势时候应该依据本身情况选择一定创新组合方法，从而达成不停发明本身关键竞争力目标。临时我们把这种组合方法称之为企业创新系统。

这种全方位创新应该是在正确企业经管理念指导下，切实配合企业战略发展和资源配置要求．对企业整体活动进行创新，包含技术创新、管理创新和营销创新三个大方面，是旅彼特创新理论在企业运作领域延伸和应用。

第二章、民营企业技术创新

技术创新是技术和经济联合：用技术手段来获取经济上成功，以市场接收为技术创新完成标志。技术创新能为企业带来丰重利润；更关键是企业能够经过技术创新确立自己竞争优势，经过不停技术创新能够达成企业关键竞争力数次发明。

市场结构组成和技术创新之间有着亲密关联。市场结构组成有四种形态：垄断、寡头、垄断竞争和自由竞争。其中垄断含有最强大资金实力，自由竞争含有最大竞争压力。而这两点正是技术创新活动得以进行必需条件。那么，到底哪一个市场结构最适合技术创呢？

首先，让我们从垄断开始分析。垄断是一个没有相近替换品产品唯一卖者企业。她们独占市场，是价格制订者。形成垄断原因关键有三种：资源垄断、政府垄断和自然垄断。和全部企业一样她们追求是利润，然而，不一样是她们通常全部含有很强经济实力和制订价格能力。这些组成了垄断优势。她们资金为技术创新提供了雄厚物质基础。我们假设一个垄断企业开发了一个新产品，并将之投入市场。为了取得最大利润，她要收取高于边际成本价格。不过并不是全部对物品评价高于物品成本消费者全部买它。所以，垄断者生产并销售数量低于社会有效率水平。所以，该企业要榨干这项产品全部“油水”，在此之前，她是不会着手新产品开发和投放。

垄断企业技术创新动力低还能够从她们形成原因上分析。资源垄断者手里把持着关键资源，技术创新对她们而言是额外开支。南非钻石企业得比尔控制了世界钻石80%左右，她们基础没有什么技术上创新。因为对该企业而言最关键是资源，资源（钻石）能带给她们巨额利润，而技术创新不能。政府垄断者更因为自己特权，对于技术创新冷淡很。比如中国电信企业，她们更关心是对于费用调整而不是开发新技术满足消费者需要。自然垄断是一个较为原始垄断形态，是垄断势力最弱小，最终会发展成为竞争市场。自然垄断对于技术创新投入和动机相对于以上两种更小。

垄断对于技术创新热情不不过有限，甚至有时是恐惧。因为新产品出现可能会缩短原由产品生命周期；假如新产品是她人，甚至可能会威胁自己垄断地位。美国电力企业全方面解体就是因为技术创新使更清洁、更廉价电力出现。

下面，下面我们再分析一下自由竞争。因为技术创新最需要两个原因：资本和动机在这两种市场结构中表现得最为显著。

自由竞争，也叫完全竞争。这种市场结构下，卖家是价格接收者。自由竞争产品含有相当大同质性，自由竞争市场含有类同性。在这种市场结构下，竞争最为猛烈。猛烈竞争能够产生很强烈技术创新动力，不过，技术创新还需要有一定经济实力。自由竞争企业通常讲规模较小，技术创新瓶颈在于资金。尤其在现代社会，新技术开发已经走出了个人试验室和政府指令时代，技术创新主体变成了企业。这就需要企业应该含有较强经济和研发能力，而在含有较高类同性自由竞争市场，难以取得较高利润用以投入技术创新。

由此可见，单纯有动机或单纯有资本对于技术创新来说全部不是十分完美。那么，这两种原因怎样结合，才会最适合技术创新呢？

寡头是只有少数多个卖家市场。能够说寡头是引入了竞争垄断，所以大家常称之为寡头垄断。因为竞争引入，寡头市场对于技术创新就产生了较高动机。不过她们没有垄断那样得天独厚条件。而且，因为竞争对手数量较少，寡头之间轻易保持一定平衡。不过，她们比垄断更适合技术创新。这一点我们能够从以下案例看出来：在AMD形成和英特尔企业对抗之前，英特尔垄断着CPU市场。英特尔制订很高价格，CPU主频和一、二级缓存（cache）发展速度低于摩尔效应所估计速度，这是因为英特尔不会为自己形成规模成熟产品自掘坟墓。AMD崛起以后，威胁到了英特尔统治地位。英特尔为了抢回被占领市场，加紧了技术开发步伐，而且降低了价格，CPU主频和一、二级缓存（cache）发展速度远远超出了摩尔效应估计。到现在为止P4CPU最高主频已经超出了2G，缓存模式有了质改变。这些表明了寡头比垄断更适合技术创新原因是竞争作用。

垄断竞争是有很多出售相同而不相同产品企业市场结构。垄断竞争有很多卖者，产品含有相当差异性，而且企业能够自由地进入（或退出）。因为竞争者数量更大，竞争更猛烈，垄断竞争市场结构下企业含有很高技术创新动机。很多企业视创新为企业生命。全球技术创新投入率最高企业多数处于这种市场结构，如三菱，索尼，西门子，新加坡创新企业等。这些企业也含有一定经济实力，很多企业还因为多产品线组合和跨国经营而含有极为强大经济力量；她们所处市场瞬息万变，抢滩市场技术前沿阵地等于压制对手，技术上落后于对手等于失去生存能力。生产计算机显示卡3dfx企业曾经一度领导市场变革，该企业所生产voodoo系列显示卡更是游戏显卡开山鼻祖。可是，以后居上NVIDIA企业开发出含有划时代意义TNT系列显示卡，使画面愈加完善，抢占了显卡市场半壁江山。随即很快，NVIDIA又开发出集成GPU（相当于把CPU集成到显卡上，这么显卡就含有了计算能力）Geforce256，使显卡含有超强处理能力。3dfx几乎完全失去了市场，当NVIDIA推出Geforce2时候，3dfx最终被NVIDIA收购。到现在，NVIDIA又推出了Geforce3，Geforce3Ti等一系列新产品。Geforce3所集成晶体管有4000多万个，比P4CPU还要多。显示卡发展速度超出了CPU发展速度，成了PC市场上最亮丽风景线。这也说明垄断竞争在技术创新方面相对于垄断和寡头优势。

经过以上分析，能够看到市场结构对于技术创新影响。那么，技术创新活动又会对这些市场结构起到什么作用呢？

让我们从自由竞争开始。我们知道，自由竞争市场有着类同性特点，产品很大程度上同质、同价。我们能够设想，一旦竞争者开发出新技术，这种平衡就被打破了。很多自由竞争者被淘汰出局，余下为数不多（相对比自由竞争而言）竞争者。因为竞争减弱，为追求利润，避免过分竞争（价格竞争，降低利润），剩下企业开始相互之间避免同质。差异性出现了，垄断竞争也随之形成。

若干数量垄断竞争者，相互之间不停以相同（但不相同）产品抢占市场。最终，在技术上落后企业最终破产或被吞并，领先者不停发展壮大，削减对手。在这一过程之中，取得技术创新突破企业就比较轻易掌握先机，从而占领市场。于是，竞争者数目深入缩小，只剩极少数几家或一家。寡头或垄断市场也就形成了。

当垄断市场中出现代表新技术挑战者后，就有可能再度形成竞争。可见，技术创新在市场结构变更中，既是旧结构终止者，又是新结构形成促成原因。

以上是我们假想理想情况，排除了其它原因影响。经过这些分析，我们最终能够看清：市场结构和技术创新相互作用过程中，是竞争（引发动机）和资本在和技术创新发生作用。资本和竞争（动机）全部是技术创新必需条件，二者有机结合才能有利于技术创新进行；技术创新完成又会使技术创新主体产生增加资本和减弱竞争危机运动或趋势。当这一系列运动表现为市场结构和技术创新关系时就是：不一样市场结构对技术创新造成不一样影响，技术创新能力在这些市场结构中或强或弱（垄断竞争最强，然后依次是寡头、垄断、自由竞争）；技术创新又推进市场结构改变，不停塑造和打破多种市场平衡。

在中国民营企业中，有一部分拥有相当资金技术实力，她们经过技术创新，能够不停塑造自己竞争优势。如：海尔、TCL、联想等。而且，她们多数处于垄断竞争市场格局下。

TCL通讯企业是中国民营企业中含有较强实力一家，我们以其为例来分析技术创新为企业带来益处：

下面是TCL——关键财务情况：（人民币元）

项目年度年度年度

主营业务收入8.722,588,789.992,769,018,234922,938,994

净利润276,387,766.9921,543,781-83,556,953

总资产4,914,970,074.621,863,914,316915,131,499

股东权益（不含少数股东权益）442,988,895.89280,979,963268,827,221

每股收益1.4690.115-0.444

每股净资产2.3551.4941.429

调整后每股净资产1.9681.3481.207

每股经营活动产生现金流量净额2.4432.17-0.04

净资产收益率(%)62.39%7.67%-31.08%

不管是业务收入，还是净利润，TCL全部取得了近乎惊人进步。是什么促进了TCL大幅度增加呢？

下面是TCL主营业务收入组成表：（人民币万元）

项目名称年年

销售收入比重营业成本毛利额比重销售收入比重营业成本毛利额比重

手机8094.0%59083322930895.2%21591778.0%1436947222383.4%

电话379914.4%3252054712.3%5365519.4%413441231014.2%

电池61330.7%445116820.7%63582.3%447018892.2%

模具3520.1%2121400.2%

其它79950.9%349944961.8%6200.2%592280.0%

累计872259100%631303240956100%276902100%19031286590100%

由此，我们看到，在TCL收入大幅度增加整体下，她电话、电池、模具等几项收入却全部是下降。而组成增加关键是手机销售收入。TCL在中国手机市场需求最旺盛时期，于自行开发出TCL999D型移动电话，为自己打开了新市场，重新确立了自己竞争优势。而且，从这时起，便不停开发新产品，扩大战果，依靠技术创新不停增强竞争力，取得了惊人增加。可见，TCL是成功依靠技术创新再创关键竞争力典范。

而且，技术创新对于较大规模企业也是其生存发展必需条件。ST猴王今年面临破产清算，是什么原因造成呢？

猴王资产负债表:

金额单位:万元

项目中期1999年末期1999年中期1998年末期1998年中期

总资产86950.8393408.36108729.6595601.42115913.00

应收帐款15910.0918777.2618338.8718448.3520949.81

存货3582.603745.655017.815342.999416.98

长久投资16006.3616022.9319846.294.123731.00

固定资产16148.6316187.0511381.4711242.6834092.00

长久负债5224.145225.51188.45114.47132.00利润表:

项目中期1999年末期1999年中期

主营业务收入3023.903418.344316.18

主营业务利润248.10123.74497.07

净利润-378.440-536.13

其中:

1、总资产较年初降低6.91%原因系本期将应收关联企业款在资产方分类所致;

2、应收账款较年初降低15.27%原因系本期将应付关联企业款项直接抵减了应收关联企业款项;

3、主营业务收入较同期降低29.94%原因系本企业本期主导产品电焊条产销量下降所致;

4、主营业务利润较同期降低50.09%原因系本期收入、毛利率下降所致;

从中不难看出，造成ST猴王不良局面根本原因就在于工艺装备水平不高，产品结构不合理。企业现在焊条生产线仍是八十年代引进老设备。多年来，企业对主导产业技改投入严重不足，直接影响到企业发展后劲及低成本规模化经营。生产设备老化、工艺装备落后，造成生产性消耗增加，成本居高不下。而且现在企业低附加值一般焊条占销售收入80%，高附加值低氢焊条、不锈钢、新特焊条及焊丝等仅占20%。

所以，惰于技术创新对于民营企业来讲就是放弃生存。

中国民营企业进行技术创新时要做好以下几方面工作：

1．建立企业内部职员、管理者和科技人员相结合和企业外部企业、科研设计院和高校相结合自主创新技术进步机制，促进科技攻关、加速科技结果转化、实现技术创新。

2．要立足目前，着眼未来，努力开发出适销对路新产品。

3．要坚持量力而行，从实际出发，不随风，不赶浪。做好市场分析和效益测算。

技术创新是其它创新基础，它关键包含企业生产经营活动中“硬件“。包含：产品创新、过程创新、技术扩散、生产步骤创新等。

不过，我们也应该看到，技术创新是有一定资金技术实力企业有力工具。尤其是TCL这种上市企业，能够比较轻易取得资金支持：如股票市场融资，银行贷款等等；而且TCL通讯原来产业——电话、电池和手机属于临近产业，相对来讲技术门槛较低。然而对于绝大多数中国民营企业来讲，完全依靠技术创新去开拓市场，建立自己关键竞争力等同于海市蜃楼。因为技术创新是多种创新中风险最高。而且仅仅依靠技术创新是不能够占领市场，这就需要企业引入其它创新方法，如管理创新和营销创新。

第三章、管理创新

管理创新是企业创新关键，是创新系统中“软件”。

一、中国民营企业管理创新必需性和可行性

（一）中国民营企业管理创新必需性

1．管理创新是科技进步加速需要

人类正处于由工业经济向知识经济转变时期。信息技术日新月异正在使企业生产方法和经营观念发生着深刻变革。对于科技实力相对落后中国私营企业来讲，面对科技进步所带来机遇和挑战，只有管理变革和创新才能适应不停改变和发展形势。

2．管理创新是管理不停升级需要

世界上优异企业将科技结果引入企业管理之中，发明了目标管理、全方面质量管理、库存管理等等优异管理方法和方法，以提升企业管理水平和能力，产生巨大效益。现在世界范围内优异企业将新技术、新方法引入企业管理势头迅猛，新管理思想、方法、方法不停涌现，企业管理水平不停提升。对于管理本身就相对微弱中国民营企业。

现在中国民营企业之间及同其它企业之间竞争，已达成白热化程度，其原因首先是中国新增企业增加快速，使已成立民营企业不停面临新手；其次，伴随中国加入WTO，国外大企业进入中国速度加紧，这些企业含有丰富市场营销经验和高科技产品，使私营企业竞争对手越来越强大；第三，国企改革步伐加紧，国企改革战略逐步实施，加上其本身技术、管理和职员素质等优势，自然成为民营企业强大对手。

4．管理创新是企业生存发展壮大需要

创新在推进经济发展和社会进步方面作用是众所周知，电发觉、电子计算机网络发明、现代通讯系统发明、分工协作对提升组织生产效率作用，管理层级制建立等，无一不对人类经济发展起到了难以估量巨大推进作用。正因为如此，伴随科学技术发展和知识经济时代到来，创新越来越从偶然性走向肯定性，企业历来没有像现在这么切身体会到创新已成为决定企业生存和发展最关键原因。中国民营企业要生存发展和壮大，就必需研究在社会主义市场经济体制下进行管理创新必需性和可行性，只有经过管理创新处理现在企业中所存在问题，才能生存；只有经过管理创新提升企业竞争力，才能发展和壮大。

（二）中国民营企业管理创新可行性

中国民营企业经过20多年艰苦创业和发展已经形成了一定物质基础，也含有部分进行管理创新先天优势。

1．基础形成了适合市场经济体制管理制度基础

民营企业是在市场中形成，从一开始它就是根据市场经济规律来配置资源、参与市场竞争。经过20多年发展，民营企业已经建立起了各项适合市场经济体制管理制度，如：财务制度，人事制度，资产管理制度，业务管理条例等等。

2．基础含有了一定技术基础

民营企业发展历程，尤其是20世纪90年代以后民营企业飞速发展表明民营企业推出了一大批适销对路，深受广大人民群众满意产品和服务。这些没有民营企业一定技术实力作为后盾是极难实现。现在民营企业在技术进步、创新上投入在逐年增加，私营企业技术实力在不停增强。

3．基础形成了较强市场基础

民营企业是天生市场派，它是从市场中形成，在市场中摸爬滚打一步步发展壮大起来。所以民营企业含有很强市场意识，有丰富市场经验，有很多成功市场运作案例，这些全部为民营企业进行市场创新打下了坚实基础。

4．基础含有了一定资源确保基础

民营企业是资源有限实体，所以在资金、用工、机构设置等一直落实人尽其才、物尽其用标准，保持资源高效使用，杜绝浪费，资源使用效率高。所以民营企业能够集中有限资源，投入到管理创新活动中，确保管理创新能够顺利开展。

5．中国民营企业含有先天机制优势

和国有大中型企业相比，民营企业受资产专用性和淹没成本影响较小，也就是其机会成本较小。所以民营企业可依据市场改变较快地调整其产品结构、改变生产方向，从而较快地适应市场新需求。

同时民营企业在管理组织结构上相对灵活，在处理生产管理和人员安排问题等方面，比起层级繁多、组织结构复杂国有大中型企业来说要灵活、简便得多。便于民营企业统一思想，心往一处想，劲往一处使，确保管理创新有效地开展。

二、企业管理创新内涵

（一）企业管理创新概念

创新概念是由著名经济学家约瑟夫·熊彼得在《经济发展理论》中首先提出。归纳起来，企业管理创新是企业一项经营活动，是企业家借助于系统见解，利用新思想、新技术、新方法，发明一个新更有效资源整合方法，对企业经营系统组合进行重新设计、选择、实施和评价，以促进企业经营系统综合效能不停提升过程。

（二）中国民营企业应遵照管理创新通常标准

企业管理创新标准是指产生管理创新行为准则，是管理创新基准和出发点。依据中国民营企业特点，应遵照通常标准是：

1．技术领先标准

这一标准包含两层含义：（1）在技术和产品创新中采取技术、方法是优异。（2）在管理创新中采取创新思维方法方法是领先。前者技术领先是工业上技术，它是管理创新中“硬件“方面；后者技术领先是思想方法上领先，它是管理创新中“软件“方面。

2．效率优先标准

管理创新目标就是要提升企业管理系统综合效能，无效或低效资源整合达不到提升企业综合效能目标，称不上是管理创新。

3．合理可行标准

私营企业进行管理创新所采取新思想、新技术、新方法必需合理，适合民营企业实际情况。所设计管理创新方案必需是切实可行，能够事先对管理创新方案实施过程进行预见。

对于民营企业来说，其资源相对有限，所以进行管理创新风险较高，所以在进行管理创新之前，对于所采取新思想、新技术、新方法合理性分析和对创新方案可行性分析很关键。

4．资源确保标准

管理创新是企业一项关键经营活动，需要花费企业资源。没有企业资源合理配置和确保，管理创新只能是纸上谈兵。资源配置包含：企业决议层高度重视；企业人、财、物、时间等资源有效投入等等。

三、民营企业管理创新主体内容

管理创新目标是提升企业综合效能，而技术创新也是提升企业综合效能一个方面，所以，在目标上二者是一致。

（一）观念创新

观念创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新管理观念。人类社会每一次重大变革，总是以思想进步和观念更新为先导，企业发展，经济形态转变，也一样离不开思想不停解放和观念不停更新，科学技术立即把世界经济由工业经济时代或资源经济时代带到知识经济时代，谁能立即转变思想观念，谁就可能抓住社会大变革时期宝贵机遇而快速发展，能够说，观念创新决定企业生死存亡。

中国民营企业在实施观念创新时要做好以下三方面工作：

1．在管理新举措、方案等出台前，认真做好宣传引导和教育工作，以疏通思想，降低阻力，增强职员对新方案承受能力。

2．针对观念转变过程中存在问题，经过多个行之有效活动（如讨论、演讲、文艺活动等），促进全员观念转变。

3．依据观念创新需要，制订对应激励机制，促进观念转变。

（二）制度创新

制度创新是为了实现管理目标，将企业生产方法、经营方法、分配方法、经营观念等规范化、制度化创新活动。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新等创新活动制度化、规范化，同时又含有引导其它创新功效，是管理创新实现前提和确保。

中国民营企业进行企业制度创新时要做好以下几方面工作：

1．健全企业管理制度。即建立起一整套系统全方面企业管理制度，做到企业经营活动全部有章可循，有法可依。

2．全方面实施管理“法治“。即“执法必严，违法必究“。假如所建立各项管理制度不能切实落实实施，管理制度就形同虚设。

3．管理者勇于碰硬，勇于说“不“。企业管理者要勇于动真格，用制度确保管理目标顺利实现。

（三）组织机构创新

组织机构创新意味着打破原有组织结构，并依据环境和条件改变对组织目标加以变革，并对组织组员责、权、利关系加以重新构置。形成新结构和新人际关系，并使组织功效得到发展，其内涵在于组织从形式到内容，从结构到制度全方面更新。

中国民营企业进行组织机构创新时要做好以下几方面工作：

1．考虑企业经营发展战略，对未来经营方向、经营目标、经营活动和组织创新相结合，进行系统计划。

2．建立以市场为中心对市场信息、宏观调控信息立即作出反应反馈应变组织系统。

3．在组织小型化和扁平化同时要重视组织目标明确，和各部门之间竞争合作关系，预防可能出现内耗等等。

（四）人力资源管理创新

人力资源管理创新是利用管理系统创新原理，经过组织、激励、教育等方法，从选人、用人、育人等诸方面全方面提升系统内各级各类人员素质，发挥其主动性、挖掘其发明潜能，促进人和人、人和工作之间相互协调一致，更有准备地实现系统预期目标，提升系统整体功效一系列有组织活动。

人力资源管理关键转向怎样吸引人、开发人和激励人，以吸引、录用、保持、发展、评价及调整这六大职能，设计开发适合于本企业特点，适应该代人力资源管理需要组织工作方案。民营企业要形成人才开发机制，并非只是开发能人，要形成招聘、培养、考评等方面有效机制。

中国民营企业进行人力资源创新时要抓好以下几方面工作：

1．人力资源开发。除考虑“从入到出“这个管理过程外，更关键是把人看成是一个能动，能够开发资源。

2．重视人素质提升和发明潜能挖掘。经过组织、激励、教育等方法，全方面提升人素质，促进其不停升值，发明更大价值。

3．要实现企业创新教育普及，私营企业应有计划、分阶段地开展职员发明发明和管理创新活动，建立企业培训和发明发明中心，分类实施发明教育活动。

（五）民营企业企业文化创新

企业文化是一个从实际从事经济活动组织之中形成组织文化。它所包含价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织组员所共同认可。发明本企业优异管理文化，形成本企业管理特色，能够提升管理效率，使企业领先于她人，这是一大管理创新领域，管理创新最高境界是发明一个企业文化。

中国民营企业进行企业文化创新时要抓好以下几方面工作：

1．任何企业文化开发全部是扎根于本民族文化土壤中，企业文化要继承本民族传统文化精华，将优异民族精神、民族传统、民族文化作为企业文化关键，又要广泛吸引当今世界优异科学成功经验，并和本企业具体情况相结合进行再发明。

2．企业文化属于本企业特色一部分，要依据本企业实际情况制订和创新，切忌照搬别企业企业文化。

3．重视部门文化或非正式组织内所形成文化。现在在民营企业内部或多或少形成了部门或小团体文化，怎样处理好部门文化之间关系，将它们协调一致，纳入到整个企业统一文化之中是民营企业文化创新中必需妥善处理问题。

（六）思绪创新

企业思绪创新对企业来说不是一件轻易事，但一旦实现往往成为企业致胜法宝，福特汽车企业在本世纪初想出“让工薪阶层全部拥有一部车”新思绪，不仅使福特汽车以后有了巨大发展，也使这一思绪实质——“价廉物美”、“薄利多销”管理思想成为以后众多企业学习楷模。

中国民营企业进行经营思绪创新时要做好以下几方面工作：

1．思想上高度重视。因为中国搞了几十年计划经济，大家价值取向和。心智模式已形成了一个惯性，民营企业管理者也不例外，为此有必需在经营思绪上来个大转变。

2．重视本身素质提升。民营企业经营者往往知识结构不合理，对科学技术把握也存在问题，这些全部极大地阻碍了企业经营思绪创新。

（七）市场创新

市场创新是管理创新归宿。在市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展经济实体，市场需求成为企业经营活动指挥棒，哪里有未被满足需求，哪里就有市场机会。

中国民营企业进行市场创新时要做好以下几方面工作：

1．搞好渗透性市场创新。渗透性市场创新，是指企业利用自己在原有市场上优势，在不改变现有产品条件下，经过挖掘市场潜力，强化销售，扩大现有产品在原有市场上销售量，提升市场拥有率。

中国多数民营企业资源有限，应该首先考虑采取这种市场创新。

2．重视开发性市场创新。开发性市场创新是指企业已经有产品去开发新市场。即企业在巩固原有市场基础上，努力使产品从地域市场走向全国市场，从中国市场走向国外市场。

利用开发性市场创新，要求企业不停了解新市场用户要求和特点，估计该市场需求量，同时要了解市场中竞争对手情况，估量自己竞争实力。

（八）信息和知识管理创新

信息知识管理就是经过对企业知识资源开发和有效利用，以提升企业创新能力从而提升企业发明价值能力管理活动。

在企业原始发展阶段，劳动力是关键资源。工业革命后，资本和资金成为关键资源，20世纪90年代以后，伴随科技发展，尤其是现代信息技术迅猛发展，人类社会在向“信息社会“和“知识社会“过渡，信息和知识逐步成为和人力、资金并立三大企业战略资源。

中国民营企业进行信息和知识管理创新时要做好以下几方面工作：

1．合理调整企业结构，将企业建成知识型企业，使得信息在企业中传输通畅无阻。

2．建立能够为企业职员进行公开交流设施和环境，使企业全体职员充足交流和沟通。

3．构建企业计算机信息管理系统，经过计算机和互联网技术应用，使整个企业信息处理工作成为一个灵活、高效、有机整体。

四、民营企业管理创新实施

管理创新内容是全新，但创新作为一项通常企业活动还是有其肯定规律和步骤需要遵照。而且，也正因为如此，管理创新才成为企业创新系统关键内容。是进行其它创新前提和保障。

（一）民营企业管理问题诊疗

要进行民营企业管理创新首先就要正确诊疗出本企业问题所在。只有明确了所需处理问题才能针对这些问题提出对应处理措施。

民营企业应从企业外部聘用教授学者会同本企业管理高层对企业问题进行会诊。首先明确企业问题所在，尽可能详尽。其次，再从这些问题中筛选出现在急需处理问题，明确处理问题关键。

（二）信息调研

信息调研是进行管理创新必经一个步骤。立即将各相关方面纳入信息搜集范围，使信息调研工作尽可能全方面。不仅要搜集相关现实状况信息，而且要搜集相关未来信息；不仅要搜集相关效益信息，而且要搜集相关风险信息；不仅要搜集本企业现有基础及其改变可能性信息，而且要搜集竞争对手和相关企业信息。

（三）创新分析

在企业问题诊疗和信息调研基础上，对相关信息和所要处理问题进行分析，为制订创新方案做准备。创新分析包含：估计分析、优劣势分析和风险分析。

1．估计分析

估计分析就是对和企业管理创新相关多种原因发展趋势进行推测和判定。估计分析对于制订企业管理创新方案意义十分重大，而且不确定性也比较大，能够使用定性定量两种分析方法，增加估计正确性，降低估计失误。

2．优劣势分析

优势即分析本企业在开展管理创新时有利条件。分析本企业在一定时期能够保持管理优势和一定时期内能够形成管理优势。把握住本企业优势，就在一定程度上把握了本企业最有可能发展方向。同时要有发展眼光，要清醒地看到优势全部是临时、改变。

劣势分析，即对本企业不利条件及以后发展中制约原因进行分析。劣势分析是为了避开本企业短处，降低创新方案风险。同优势分析一样，劣势分析也要注意其发展改变问题。

3．风险分析

民营企业进行管理创新是有风险。创新风险全部很多，如技术创新会碰到投入大量人力、物力和财力，但却没有取得技术结果技术风险。管理制度创新会碰到人为阻碍风险，因为任何一项新管理制度出台全部会影响到一部分人利益，她们会对新管理制度采取种种阻碍行为。

风险分析就是对管理创新所面临多种风险原因进行推测和判定。分析所面临风险大小和企业所能负担风险实力，方便制订对应应变方法，将风险控制在一定范围之内。

（四）确定目标

依据对本企业问题诊疗和对这些问题进行信息调研和创新分析结果，明确管理创新方案所要达成目标，是管理创新主体在特定领域内要达成效果。包含：处理问题范围及处理这些问题所要达成效果。

处理问题范围：民营企业所要处理管理问题很多，不可能在一次创新方案实施中得四处理。选出和企业生存和发展息息相关重大问题作为管理创新关键，利用本企业优势能够较轻易处理问题为补充。明确所要处理问题范围。

达成目标：明确处理这些问题所要达成效果。如：内部产权结构不合理所要达成目标就是产权明晰，民营企业全部者私有财产和企业财产严格分离等。市场开发难度增大所要达成目标：研究开发出新产品、好产品，制订合理市场开拓策略，完善服务体系等等。

（五）资源配置

明确所要达成目标后，企业要进行必需资源投入和配置。为了达成目标要确保有足够人、财、物、时间等方面投入。任命创新责任人，并配置必需人员，确保创新工作顺利开展。依据所要处理问题及所要达成目标，进行财务分析确定所需资金，依据企业财务情况进行筹资决议，确保资金投入等等。

（六）制订方案

制订具体实施方案就是将以上各步骤工作深入文字化、系统化、明确化。创新方案就是在管理创新通常标准下，利用多个创新方法和技术手段，提出处理问题构想，并在创新条件、创新标准、创新目标约束下，对创新构想比较、筛选、综合及可行性分析，以形成一个具体，切实可行，并促进其更高层次发展创新方案。

方案设计过程中要尤其重视可行性论证和方案实施结果可验证性。一个完整实施方案包含：实施目标、计划安排、实施计划、运作方案（包含技术方案、运行方案等）、时间进度、资金使用进度、实施监督控制、工程评定验收等等部分。

方案制订过程包含：初步方案制订、方案论证、方案修改三个阶段。方案制订完成以后需要提交相关方面教授，征求意见，使得方案更严密、更合理和科学。同时还要将方案交给本企业各个职能部门征求意见。方案实施归根结底要由各个职能部门共同付诸实施，而且各职能部门对本企业基础也更为了解，能够判定该方案是否适合本企业情况。

（七）实施和控制

对管理创新方案按部就班地进行，这同时也是一个信息反馈和修正过程。在实施方案实施同时，要随时注意搜集反馈信息，对方案正确是否作出判定。在确有必需情况下，要立即对企业创新方案进行修正、补充，甚至重新决议，这并不是对企业管理创新方案否定，而是审时度势，对企业管理创新方案加以丰富和完善。

（八）管理创新效果评定

企业管理创新效果是指企业经过管理创新活动所带来直接和间接经济效益和企业本身竞争能力和创新能力提升。企业管理创新效果评价，是依据一定创新目标和标准，经过系统地搜集信息和定性定量分析，对企业管理创新活动所带来直接和间接经济效益和企业本身竞争能力和创新能力提升作出价值判定过程，也是管理创新方案实施最终工作。

客观、科学、有效地评价企业管理创新效果，能够帮助企业总结管理创新经验，加强创新管理，完善管理创新机制，采取合理管理创新方案，保持和提升企业竞争优势。

海尔企业管理创新较为突出。在家电行业，技术差距并不大，管理就显得尤为关键。海尔人向管理要效益，她们管理模式被人总结为OEC。这是海尔人管理创新结果，其中“O”代表“overall”，意为“全方面”；“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”，意为“每个人、每件事，每一天”，“C”代表“ControlandC1ear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，也就是天天工作天天完成，而且天天工作质量全部有一点儿提升。这么，从车间工人到集团干部全部知道自己天天应干些什么，甚至依据这套制度自己考评自己工作，领取自己该得到那份酬劳。

管理创新是一个琐碎过程，它结果不象技术创新那样显著。不过，对于任何企业来讲，管理创新全部是必不可少。。管理创新使企业更有效地运作。

第四章、营销创新

营销是企业面向市场通道，民营企业营销创新应该建立在正确营销理论基础上。它应该是渗透于营销各个步骤创新。

麦卡锡于1960年提出了4P营销理论，30年后劳特朋提出了4C营销理论，试图取而代之。其实，二者并非是由后者替换前者替换关系，而应是一个导向关系，即由现代营销理论4C对传统营销理论4P实施导向。

4P理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）；而4C理论，即用户（Consumer）、成本（Cost）、方便（Convenience）、沟通（Communication）。自4C理论提出以后，很多学者认为应该抛弃4P，由4C理论取而代之。另外，还有一个见解就是并存见解，即4P和4C分别负担各自职能。对此，笔者认为，4P理论仍然是市场营销关键理论，是进入目标市场，满足目标市场需求基础手段，不仅不能抛弃，而且应该加强，即用4C理论来加强4P理论，完善4P理论，处理4P以什么为导向问题。笔者基础见解是，现代市场营销组合既不是单纯4P组合，也不是单纯4C组合，而应该是4P＋4C。

营销创新就是建立在此二者基础之上。

一、营销创新关键——运作创新

有了科学技术发展作为基础，有了不停更新产品作为关键，企业市场营钢对外拓展便有了基石。运作创新，即指不停拓展新市场，寻求新用户群体，发觉用户新需求，并设计、策划和众不向定价策略、分销渠道策略和促销策略。

1．价格问题

在定价策略问题上一直有二种见解。一个认为，价格竞争不管是现在还是未来全部是整个市场竞争关键之所在。出于市场供给者和替换品不停增多，对每一个市场竞争者来讲，价格压力会不停地连续增加，而这种压力不仅来自中国，也一样来自国外。依据这种见解，价格优势确实立，根本问题是怎样有效地控制成本。以保持价格灵活余地。第二种见解认为，伴随整体消费水

平提升，消费者对价格反应将不那么敏感，价格原因将逐步褪去其举足轻重地位。持这种见解人认为：现在大家感爱好事越来越多．远远超出寻求最廉价产品，实际上，最廉价东西不见得销路就好。”‘这两种见解对现今价格策略创新全部有一定借鉴作用。

2．商品流通渠道是市场经济运行血脉。

现在似乎已经形成定型一整套商品流通体系，这其中包含那些产品制造商、批发商和零售商。不过依据美国AMA汇报认为：未来营销渠道策略将会有更大改变；渠道问题在未来营销管理决议中所饰演角色日趋关键，尤其是消费性商品。她们认为未来这种改变会对营销各个步骤产生深刻影响，甚至于需要企业调整产品，乃至调整营销组合，方便配合新营销通路，正确而有效地掌握未来市场细分情况。

营销渠道创新．在以下问题上值得认真地研究：

(1)怎样更正确地确定和组织自己经销体系。就传统方法来讲，这种选定流通渠道方法，随意性较大、控制程度较差，效率也较低。所以，流通渠道创新首要问题，是在企业经营战略和市场目标指导下，依据市场情况改变，正确地确定各自流通渠道基础要求和基础模式。

就拿卖服装来讲，传统上服装制造商总是将服装送到百货商店或服装商店去卖，确实也取得不小效果。不过，逐步地会发觉一样品牌服装随地可见，商店所售东西一模一样，那些经销商也没有提供令用户感爱好服务，所以用户开始慢慢地厌倦这种情况。部分明智制造商意识到这种情况发生，为了愈加好地树立自己品牌，她们开始组织自己专卖店。东莞部分民营服装企业就采取了这种做法。

总而言之，不管是要深入扩大市场份额．还是要拓展新市场；不管是为了进—步树立品牌，还是期望使自己含有独创性；不管是为了扩大白己销售体系，还是使自己销售体系得到更有效控制；首要问题全部是怎样正确地、正确地计划自己流通渠。这基于自己市场目标正确制订，基于对多种流通渠道所含有优势和不足深刻认识。

(2)目前市场是一个改变多端市场，不稳定原因随时存在，所以流通渠道创新，必需使流通绝道保持允分灵活性，才能适应形势不停改变。也就是说，未来流通渠道会越来越有弹性。

无锡小天鹅电器在创建小天鹅洗衣机品牌之初，为了树立品牌，关键将洗衣机推入各省、市大型百货商店，首先利用她人信誉带动自己信誉；另—方面、也确保了流通渠道稳定性和可控性。伴随形势发展，中国市场商业群雄崛起局面渐露端倪，不一样全部制批发、零售企业和多种类型电器专业商店纷纷建立，而原来—部分大型国营商场管理松散、销售能力差、跟不上形势发展情况也越来越显著。小天鹅企业在深入加强和大型商场所作，帮助她们搞好销售工作同时，主动地开拓专业商店和农村市场渠道，依据各地域不一样情况，有实施独家代理制，有实施通常代理制，有地域设置自己销售分企业。从而使其市场拥有率达成全国全自动洗衣机42％市场份额，并进一次巩固了名牌地位。这种现相关键，又有灵活性，行方面兼顾渠道策略足一个成功案例。值得民营企业学习和借鉴。

(3)流通渠道创新第三个要素是便利使用。伴随牛活水平逐步提升，大家普遍感觉缺乏足够时间享受生活，所以“时间意识”也日渐深入人心。同时，产品种类越来越多，科技含量也越来越高，在一定程度上造成消费者恐惧感。所以，怎样增加消费者可自由支配时间，同时降低她们花费于琐事时间，降低她们使用产品后顾之忧，是未来流通渠道中一项关键性原因。

这种发展趋势肯定对流通渠道提出更高服务要求，如：怎样进行快速服务，包含把更多商品集中在一起，好让用户愈加快地找到自己目标；怎样更合理地进行商品展示、产品包装、供给地选择；怎样发明部分新渠道使流通愈加紧速，如电视购物、电脑购物和邮购业务快速成长。尤其是伴随产品科技含量不停增高，销售支持也显得越来越关键，这种销售支持可能是技术上教导和培训，也可能是伴随时间推移帮助用户进行技术更新和技术服务。所以，整个销售支持系统设置，和零、配件供给系统全部应该作为销售系统一部分加以全方面计划。

(4)流通渠道创新必需和流通渠道控制和管理紧密地结合起来。伴随流通渠道国际化、灵活化、复杂化发展趋势，在主动变革流通渠道同时，怎样有效地控制它仍然是一个严峻问题，尤其是在面对那些跨地域、跨国间、形式义多个多样情形之下，企业协调和流通渠道控制难度变得越来越大。

要处理问题，能够从以下几方面着手：

A．深入加强制造商和各类经销商之间紧密型合作，如相互签署协议、相互参股等。

B．深入完善流通渠道控制体系。如设定自己经销企业和流通渠道管理企业。

C．利用优异科学管理手段。如应用现代汁算机技术和通讯技术，立即地掌握流通渠道动态。

3、新型市场促销手段一直是倍受关注热点。

在未来市场上，没有新意市场促销活动，将越来越缺乏吸引力。其创新过程中，有以下问题应引发注意：

(1)怎样使各类促销活动更有针对性。伴随市场细分步伐加紧，要求针对特定市场促销活动史加集中，更专门化。比如广告，过去一个版本能够在不一样地域乃至于不一样国家进行传输。但现在越来越要求有更正确针对目标对象设计和制作。这种设计和制作不仅包含语言和文字，甚至广告口号、背景、人物、专题全部要求更贴切于特定用户。

(2)怎样选择适宜媒介和组织方法开展市场促销。面对信息爆炸时代和市场促销活动费用飞快增加现实，消极、仅仅频繁而连续性促销效果会越来越差。所以，促销创新必需十分谨慎地选择媒体和组织方法，多种信息也要“剪裁”得愈加适宜。近几年来，促销活动就显得更富有实效性，如充足利用地方性媒体；加强焦点环境中促销活动；利用直接邮件宣传和网络。尤其是网络使用。这些现象全部表明大家期望促销活动在效果和经济性两方面全部能有所提升。

(3)促销活动创新必需紧密地结合企业经营理念。在整体营销情况下，外界公众更多地是透过企业市场促销活动来体会企业追求和理念。所以，每一个促销活动设计，全部必需将企业理念加以融合和表现。比如宝洁企业在中国企业——广州宝洁企业，为了表现世界一流产而形象，元沦是在广告制作方面，还是其它促销活动组织方面全部精益求精，在她们每个产品广告后面，一定会出现“世界一流产品，美化你生活”这一企业口号，她们赞助中国很多大学学生活动，以期在新时代中国消费主力军学生时代，就使她们对宝洁企业留有深刻印象。

二、营销创新延伸——服务创新

服务创新是指一切能增加产品附加价值。便利消费者新举措，如服务项目标增加、服务态度改善、服务设施改善及服务方法推陈出新等等。

从某种角度来讲．服务创新比产品创新难度大。因为大家对提供服务所需要投入成本总是有较多顾虑，对服务所能够带来利益总是抱有相当大怀疑。所以，要大多数人全部来认识服务创新在整个市场营销中地位并不是件轻易事。

服务创新能够从两个方面着手：第一，怎样深入提升服务质量。每一个企业全部或多或少地为自己经销商或用户提供过某种程度服务，不过通常是以最基础服务为主。现在后服务创新应该更多地站在经销商或用户立场上去考虑。不仅要使她们感到没有麻烦、没有埋怨，而且要带结她们更多惊喜，和服务引发满意程度提升。

比如；购置大型家用电器，大家认可基础服务可能是送货上门和一定时限保修期。不过如家用电脑—类产品，假如能够提供最基础技术培训显然会给用户、尤其是那些初用者提供很大帮助。又如，很多产品全部有保修期限，不过部分世界最名牌产品，如Coach手提袋、TimberLand休闲鞋，却能够有终生无偿修理服务。而且这种维修点分布于世界各地。这种高质量服务充足显示了其品牌价值。

第二，服务创新应该表现在怎样使服务对象感到更方便、更立即、更多样化地得到服务。我们能够仔细地观察目前市场服务情况，几乎每一个企业全部在提供着各式各样服务项目，但用户要真正得到这种服务并不轻易。比如现在很多企全部设有用户投诉电话，但电话线可能只有一根，造成大家几乎极难打得进去，而且还要白付电话费。所以，我们必需认识到有了—套服务项目和一套服务体系还是远远不够，关键是怎样在实施过程中，真正全心全意地服务于用户，使服务产生切实效果，而用户也能够深感这种服务对她来讲是可及。

第五章、民营企业关键竞争力再发明

——企业创新系统在民营企业中利用

一、民营企业面临必需转变

（一）确立合理竞争目标是民营企业发明关键竞争力前提。

从争夺最终产品市场拥有率转向争夺关键性中间产品市场份额。企业之间竞争即使直观表现为企业最终产品之间竞争，但从深层次分析，却是企业素质间竞争。企业间竞争表现在四个层次上，并组成一个竞争层级。一是开发组成关键竞争力要素竞争，二是对这些战略要素整合竞争，三是关键性中间产品竞争，四是关键性最终产品竞争。关键性产品就是指企业所拥有，以产品形式出现关键竞争力。关键性中间产品竞争是企业竞争层级中最关键竞争步骤，把握了关键性中间产品竞争主动权，就把握了整个市场主动权，并将实现最终产品竞争主动权。

（二）从重视企业对环境适应性转向强化企业本身素质提升。

传统管理观念强调企业战略对环境适应性，如战略管理第一阶段安索夫ESO（环境—战略—组织相适应）模型，第二阶段波特五种竞争力量（同业者、替换业者、潜在业者、供给者和购置者）行业模型等，全部侧重从企业所处行业环境切入，将竞争分析注意力关键放在企业外部环境上，认为行业性质是企业盈利水平决定性原因，即市场结构是决定行业内部和行业间绩效差异主导力量。所以，市场结构分析成为企业制订竞争战略关键依据。

但现在现实是：伴随市场环境变迁，行业内长久利润率差异程度比行业间利润率差异程度要大3到5倍，这和传统管理观念市场结构处理论假设是相悖。同时，传统管理理论把竞争战略制订立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性原因亦越来越多，产业组织理论中“企业黑箱（利润最大化）”论在传统战略管理理论中没有得到很好认识和突破，这极轻易造成企业决议易变性和战略非连贯性。

决定企业常胜不衰根本性要素是企业本身素质。换言之，对于企业竞争优势来说，企业内部条件比其所面正确外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长久竞争优势关键就在于企业能力、资源和知识积累。和传统管理理论不一样，我所提到企业创新系统观念强调将竞争分析注意力集中到企业本身上来，以培育企业关键性竞争能力为主方向，以发明企业可连续性竞争优势为战略目标，不停提升企业本身素质，以确保企业在猛烈竞争环境中长盛不衰。

（三）从重视做好全方面管理转向重视集中做好关键步骤管理。

企业要达成发展目标是无止境，而支持企业发展战略资源却是很有限。企业经济学本质就是研究怎样优化配置稀缺战略资源，争取有限投入得到最大产出。这里提倡集中标准，它强调企业要把自己物力、人力、财力投向企业经营管理关键步骤上去，而对非关键步骤仅要求做到合格，达成正常运转状态即可。只要关键步骤得到强化，就能带动其它步骤提升。从竞争角度考虑，一个企业方方面面工作不错，只能确保企业通常性竞争力较强，仅能含有通常性竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业含有独特竞争优势，才能确保企业取得长久竞争主动权。而要做到这一点，就必需集中使用资源、精力、时间，发明关键步骤上绝对优势，形成企业关键能力。

（四）从垂直多元化发展转向对价值链关键步骤把握。

垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化发展战略关键形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸后向一体化，向下游延伸前向一体化，和同时向上下游延伸双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，其关键动机是：(1)控制需要。企业为了加强对所需原材料、零部件控制而向上游发展，为了加强对其产品分销渠道控制而向下游发展。(2)节省交易成本。把企业原先经过市场进行资源配置活动转化为企业内部资源配置活动，以期实现对交易成本节省。(3)增加规模。不仅生产现有产品，还生产上游或下游产品，以达成扩大企业规模目标。(4)争取范围经济效益。

垂直一体化即使属于相关多元化，但也存在部分致命性制约和弊端。如资产专用性问题（资金因专用被锁定而失去弹性），需要更多资源投入，过长战线分散了管理者精力和时间等。最严重莫过于造成“大而全”企业病，拖垮企业。对于中国民营企业来讲，企业资源尤其有限，一旦陷入，就很危险。

企业必需成为产业价值链某一步骤，尤其是关键步骤上最优异生产厂家，这么企业就能把握竞争主动权，确保自己在行业中强者地位。所以，企业应该努力发明在产业价值链关键步骤上独特优势，把握这一步骤生产经营关键技术，从而获取这一关键步骤中间产品最大市场份额。

(五)从横向多元化扩张转向业务归核化发展。

横向多元化和上下游一体化发展不一样，它是向其它非相关事业域延伸另一个发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念肯定产物，也是企业发展一个内在本能，其诱因可能是：企业所面临环境不停出现多种商机，对企业产生强烈诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业机会；或追求发展规模等等。在企业长久发展过程中，往往会发觉不少企业经营产品线愈来愈长，经营产品品种愈来愈多，经营事业域愈来愈宽。然而，很多研究和现实证实，企业横向多元化经营战略是风险性最大一个发展战略。当企业进入一个自己不熟悉事业域时，尤其是新事业域要求企业所应含相关键性能力和企业现有能力不相吻合时，企业就会失去本身优势，变得十分被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也所以分散了管理层时间和精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能造成全盘被动。

企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以关键竞争力为“轴心”同心多元化。企业从伸展很开多个事业域里，纷纷向自己原有或认为有优势领域收缩。强大主业是企业生存基础，要集中精力将主业做好做强。当然，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基多元化。同心多元化比无关多元化成功率高。企业成功同心多元化“圆心”就是企业所含相关键竞争力。通常企业关键竞争力优势能得到很好发挥事业域，就是企业多元化战略有把握成功新领域；通常企业关键竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用地方，企业多元化战略往往要失败。所以，企业在考虑选择多元化战略新事业域时，必需正确判定该领域（行业）所要求关键性能力是否能和企业关键竞争力相匹配。

(六)从争取分散企业风险转向努力增强企业实力。

传统管理理念认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”，或是“东方不亮西方亮”，这也是企业横向多元化经营关键理由和动机。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这么就能把风险降低下来。这种以保守方法被动应对风险经营思想，是一个消极经营理念，极难使企业有所作为，充其量只能得到平庸业绩。一旦每一个事业域全部遭碰到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能造成每一部分全部被减弱结局。

民营企业应对风险要从消极被动转向主动主动，只有强化企业本身素质，才能增强抵御风险能力。这么，即使在行业大起大落情况下，企业也能取得超出行业平均水平市场回报。企业要努力把关键业务做大、做强，经过集中对关键业务领域内资源和能力整合和升华，加紧对关键产品、