人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理的定义

绩效管理的定义

绩效管理是根据员工与他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。

（这里的绩效协议相当于一个合同书或者是契约）

绩效管理的目的|：绩效管理就是通过持续动态的沟通来真正达到（1）提高绩效（2）实现企业目标（3）促

进员工进展的目的的管理过程

绩效管理与绩效考评二者的区别：绩效管理与绩效考评（或者绩效评价、绩效考核）是不一致的，绩

效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。

绩效考核以结果、行为、特征为要紧考核点

绩效管理的内容（5方面）

绩效管理的内容包含记录业绩或者关键事件、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管，与最终的评

价反馈。

1.业绩考评一是对行为结果的考核与评价，是经常性、制度性评价的起点，也是人力资源考评的首要内容

2.能力考评

3.态度考评一是工作能力向工作业绩转换的“中介”

4.潜力测评与能力开发卡

习惯性考评与习惯性卡卡丽考评涉及两个层次的内容：一是人与工作之间，二是人与人之间

绩效管理与绩效考评的区别（8方面）

绩效考评绩效管理

人性观“人之初，性本懒”，鞭策之鞭以人为本，不是任何形式的工具

作用掌握每个员工的工作情况有效推动个人的行为表现

内容是管理过程中的一个局部环节是一个完整的管理过程，同时持续不断

地进行

使用的目的薪酬的分配与调整员工培训与进展的绩效改进计划

侧重点考评过程的执行与考评结果的推断持续的沟通与反馈，特别强调双向沟通

参与方式被动地参与全程亲自参与

达到的效果无法全面客观地反映真实情况真正达到提高与改进绩效的目的

总之，绩效考评是绩效管理的一个分支

绩效管理系统

高效的绩效管理藏|具体包含:|1.绩效计划|、以绩效实施与管理、|3.绩效考评|、，绩效反馈|四个环节

此四大环节周而复始，不断循环

作为一个系统，绩效管理强调全体员工的参与性，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达

成一致；高层管理者的支持与参与是决定绩效管理成败的关键。

在绩效管理系统中，强调绩效导向的管理思想，其最终目的是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作

用的工作气氛。

绩效管理需要人力资源管理部门与其他部门管理者的共同参与

绩效管理的一个更为重要的目的就是帮助员工制定培训与进展计划。绩效考评结果最重要的用途就是帮

助员工制定培训与进展的绩效改进计划。

绩效管理的流程:

活勤：舆员工一起硅定^

效目檄、彝展目襟

和行勤n■重

畴la：新at效期ia的^始

^

^效宜施奥管理:

效活勤：践察、言己和^^

期^效管理循猿^效；提供反At；

就冏题典员工探甜

提供指厚、建^

EEM：整｛@31效期^

at效考押:

活勤:考押员工的^效

EM：效期^结束畴

培酬I

薪酬^整

奖金赞放

人事昇勤^效管理系统流程圃

绩效管理流程说明：

1.绩效计划

绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，是启动绩效管理与实现绩效管理战略目标的关键点。

绩效计划具有前瞻性，是整个绩效管理系统中最重要的环节。绩效计划也是一个动态的，持续的过程。

其具体活动为：

A确定绩效考核的目的

B确定绩效考核方法（方法与目的结合在一起）：是以行为结果员工特征哪方面为导向

C确定考核对象

D确定考核周期

E制定绩效考核计划（时间、地点、人物、事件）

2.绩效实施与管理

绩效实施与管理，实质上就是管理者与员工双方持续沟通的过程。这是一种双向的交互过程。它贯穿于

绩效管理的整个过程。

绩效实施与管理不仅关系到绩效计划的落实与完成，同时也影响到绩效考评的结果。

3.绩效考评

绩效考评是一个动态的、持续的过程。绩效计划与沟通是绩效考评的基础

绩效考评的一个重要目的是发现员工工作中的问题并加以改进，考评结束后，要针对考评结果进行分析,

寻找问题，并提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工提高工作绩效。

4.绩效反馈

绩效反馈包含两个内容、两个层面。从内容上看，包含对绩效考评结果的1.分析与2.应用，即奖励绩

效。从层面上看，分为1.组织与2.个人两个层面。

⑴从内容上看

①通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因

②绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，它能为企业提供一个促进

工作改进与绩效提高的信号。

⑵从层面上看

①从组织层面看，绩效反馈包含员工绩效改进与绩效计划的改进

a.员工绩效改进是保持与提高职位绩效的唯一保证

b.绩效计划改进是指在上一轮绩效期间结束后，根据组织目标的调整与改进，与上一轮绩效期间的绩效

结果，对绩效指标、标准做相应的调整，以保持绩效管理的连续性

②从个人层面看，制定个人培训与进展计划，改进绩效，达到了个人进展与组织进展双赢的目的。

当然，绩效管理作为一种新型的激励手段，更应该注意遵循人性化的特征。

一、绩效管理实施中存在的问题

1.绩效考评体系设计的非科学性

2.绩效考评基准模糊化

3.绩效考评角度（纬度）单一（建议：3600绩效考评）

4.对绩效考评体系懂得的发散性（建议：与员工进行及时、细致、有效的绩效考评沟通）

5.考评过程形式化

6.考评结果无反馈

7.考评资源的浪费（缺乏综合应用）

8.考评者态度的极端化一过分宽松与过分严厉

9.考评方法选择不当

10.考评者心理上与行为上的差异（通常包含光环效应、隐含人格假设、近因性错误）

二、有效实施绩效管理（绩效管理的目标管理）

1.绩效计划

⑴绩效计划是关于工作目标与标准的契约，是顺利进行绩效管理的前提与基础

⑵工作目标及其衡量标准。这一过程能够将个人目标、部门或者团队目标与组织目标结合起来（3大目标

相结合）

目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责与任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环

节

在目标设计过程中，应注意下列几个方面:

①个人目标应与部门或者团队目标保持一致。

②工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。

③所确定的目标的表述应简洁明了，符合目标原则即：S-,工作目标是准确界定的；M一,工作目标是

可测量与评价的；A-,工作原则是双方认可的；R-,工作目标是可达到的富有挑战性的；T一,工

作目标是明确规定了最后期限与回顾日期的。

④应确定要紧目标，通常为5-7个，而且，对每一个目标，都应给予其权重，并按重要程度进行排列,

最重要的排在最前面

⑤每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、

时间、成本等作为衡量标准。

⑶进展目标及其衡量标准

①胜任特征模型，确定胜任特征模型具体包含：

a.确定绩效标准

b.选择效标样本

c.获取与效标样本有关的胜任力的数据资料［收集数据的要紧方法有：行为事件访谈法（简称，

使用最多）、专家小组、360度考评法、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统与直接观察］

d.分析数据资料并建立胜任特征模型

e.验证胜任特征模型：通常使用3种方法验证•掌握3个效度：“交叉效度”“构念效度”“预

测效度”

②制定进展计划时应注意的问题

a.领导与员工应就员工个人进展目标达成一致；

b.员工有权利，也有责任决定自己的进展目标；

c.培训与进展活动应支持所确定的工作目标的实现。培训与进展活动应符合员工学习的风格。

（4）绩效计划是一个双向沟通的过程

①管理者须向被管理者阐述的事项：

a.组织的整体战略目标

b.本部门的进展目标

c.对被管理者的期望

d.具体的工作标准与完成时间

②被管理者须向管理者表达的事项：

a.对工作目标的认识

b.具体的工作计划与打算

c.完成任务可能遇到的问题与所需的资源

⑸参与与承诺是制定绩效计划的前提一一员工参与与彼此承诺是制定绩效计划的首要前提。

2.制定绩效计划的程序

⑴准备必要的信息,通常包含：

①组织的战略进展目标与计划

②年度的公司经营计划

③部门的经营或者工作计划

④员工所处团队的目标与计划

⑤员工个人的职责描述

⑥员工上一个绩效期间的绩效考评结果

可见这些信息要紧分为3类：组织信息、团队信息与个人信息。

⑵确定绩效计划沟通的方式一—员工大会、小组会、面谈

因此，在进行绩效计划沟通时，务必让员工熟悉绩效管理的要紧目的、绩效管理对员工与公司的好处、

绩效管理的宗旨与方法与绩效管理的集体流程（也就是明明白白告知员工）

⑶进行绩效沟通——沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心（即绩效面谈）

①营造沟通氛围

②确立沟通原则

绩效沟通原则：a.平等b.信任c.协调d.共同决策

③沟通过程一一要紧是确定关键绩效指标，通常包含下列几个阶段：

a.回顾有关信息；

b.确定关键技校指标（所谓确定关键绩效指标，就是首先确定关键的工作产出，然后针对这些工

作产出确定评估的指标与标准，并决定通过何种方式来跟踪与监控这些指标的实际表现。在设

定关键绩效指标时，一定要注意关键绩效的国隹圄、|可衡量性|及丽桂|）

C.讨论主管人员提供的帮助；

d.结束沟通。

(4)确认绩效计划

绩效计划需要达到下列结果：

①员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连；

②员工的工作职责与描述能够反映本绩效期间要紧的工作内容；

③管理人员与员工就双方的工作承诺达成共识；

④双方清晰完成目标过程中可能遇到的障碍，并明确主管所能提供的协助；

⑤形成一个经双方协商讨论的文档。

3.绩效的管理与实施

包含绩效沟通与绩效信息的收集两方面内容。

⑴绩效管理实施与管理的形式

①辅导一一是一个改善员工知识、胜任力(行为)与技能的过程

有效的辅导具有的特征：辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程

②咨询一一有效的咨询是绩效管理的一个重要构成部分

③进展回顾一一应该是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。

另一方面，由于组织的扁平化与分散化,务必鼓励员工进行自我管理，因此，自我监控也能够说是管理

绩效的另一种方法。

(2)绩效实施与管理中的误区

绩效管理是一个系统，是一个整体过程，从制定绩效计划，到绩效实施与管理，到绩效考评，最后到绩

效反馈，环环相扣。在整个过程中，绩效计划、绩效考评与绩效反馈往往在几天之内就完成了，而绩效实施

与管理却是耗时最长的一环，它始终贯穿于整个绩效期间。同时，它也影响着其他环节的正常运转。绩效计

划能否落实与顺利完成依靠于绩效实施与管理，绩效考评的根据也来自于绩效实施与管理的过程，因此说，

绩效实施与管理是管理系统中一个非常重要的中间过程，它直接影响到整个绩效管理的成败。

绩效实施与管理过程中的误区要紧有：

①绩效管理重要的是计划与考评，中间的过程是员工自己的过程。

②对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程。

③认为花费时间做记录是一种浪费。

由以上内容可见，在制定绩效计划后，绩效实施与管理要紧需要着手的情况就是持续的绩效沟

通与对工作表现的纪录。

4.持续的绩效沟通一一两通方式分|为怔式沟通方式|与廉正式沟通方式|两类

⑴正式沟通方式：是指在正式的情境下进行的事先通过计划与安排，按照一定规则进行的沟通。

常用的正式沟通|方式有:①|书面报告|——工作日志、周报、日报、季报、年报

②会议

5.绩效信息的收集

⑴|绩效信息收集的硝

①|观察法|一—是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。

②I工作记录法I——员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录表达出来的。

③I他人反馈法I-—员工的某些工作绩效不是管理人员能够直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在此

情况下，可使用此法。

在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证

明绩效非常好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。

⑵收集信息应注意的问题

①让员工参与收集信息的过程

②要注意有目的的收集信息

③能够使用抽样的方法收集信息

使用I抽样方法收集信息I有:I固定间隔法I、I随机抽样法I、I分层抽样法I等。

固定间隔的抽样一一就是每隔一定的数量抽取一个样本

随便抽样法--------就是不固定间距地抽取样本，通常不易让被考评者发现规律

分层抽样法--------则是按照样本的各类特性进行匹配抽样的方法，能够比较好的保证样本的覆盖

率

④要把事实与推测区分开。

6.绩效考评系统的持续改进

考评系统的改进可从有效性与有用性两方面考虑

⑴有效性绩效考评系统具有6个特点

①下属高度参与绩效考评会让他们对考评程序与考评者感到满意

②假如员工得到主管支持，他们对考评的同意度与对主管的满意度会增加。

③具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍的提高被考评者的绩效。

④对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高

⑤考评面谈中批判的次数与员工表现的防御性反应数呈正有关关系，那些遭到最多批判的工作，其绩效

是最不可能得到改进。

⑥考评中下属被同意表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意。

(2)可同意性。这是指运用绩效管理系统的人是否能够同意它。可同意性受到雇员们在多大程度上认为绩

效管理系统是公平的这样一种情况的影响。|能够被感知到公可能够分为3种类型:一序公平卜人际公平|与

结果公平|的3公平原则。

7.制定与实施绩效管理系统的建议

(1)制定前的分析

①假如绩效考评的结果是用于裁减人员的，绩效管理的制定就会变得容易引起情绪反应，如今管

理者就应该对绩效管理计划的制定持格外慎重的态度。

②除非迫不得已，不要轻易地直接改变绩效管理系统。

③假如目的之一是为了使组织中的文化与氛围得到改变时，就需要定义出一系列行为性的指标，

引导员工做出所期待的行为，通过行为的改变促使组织的文化与氛围得到改变。

④在制定绩效管理计划之前，重新审视绩效管理与其他人力资源管理活动。

⑤假如组织中没有实行根据考评结果付薪酬的体制，那么能够尽快尝试这样去做。

⑥假如想要设计一套成功的绩效管理系统，那么，既要考虑其技术层面的问题，也要考虑其人际

沟通层面的问题。

⑦不要企图在一套绩效管理体系中解决所有的问题，要做到有所为有所不为。

(2)绩效管理系统的设计，设计过程中应注意的问题：

⑴从产出角度制定绩效指标与标准；

⑵让被考评者参与收集绩效有关数据的过程；

⑶全员培训1/角色扮演

⑷考评数据准确、可靠时，与薪酬/晋升挂钩；

⑸分阶段对绩效表现进行回顾与反馈，及时纠正绩效问题

(6)给出绩效计划与绩效指标的一些样例。

8.绩效管理系统的实施

1、在整体推出前，进行局部试验、测试；

2、用最难衡量的工作进行测试；

3、让主管人员与员工作为培训师与技术支持者：

4、使用内部媒体公开，让员工熟悉进展与结果；

5、在可能的情况下，使用自上而下的实施方法；

6、找到与被考评者在工作中发生关系的其他部门进行考评，保证绩效标准在组织内部协调统一;

7、组建一个团队，审计不一致部门的绩效管理，处理部门间的不一致。

9.对绩效管理系统的考评

1、跟踪一个考评者，看看绩效是否得到改进；

2、定期考评人们对绩效考评系统的满意度，分析原因，进行调整；

3、两年后，观察是否像所期望的那样发挥作用。

三、进行绩效考评

实行360度绩效考评

绩效考评的类型：

□特征主导型

特点：侧重考评员工的工作品质，着眼于“这个人怎么样”。具有定性性质；

❖适用：对员工工作潜力、工作精神与人际沟通能力的考评

□行为主导型

特点：侧重考评员工的工作行为，着眼于“干什么”“如何干”。重过程，非结果；

❖适用：对管理性、事务性工作进行考评

□结果主导型

特点：侧重考评工作效果，着眼于“干出了什么"。重产出与奉献，而非行为与过程。

❖适用：技术、销售、生产操作型工作

三类绩效考核方法的优缺点比较

优点缺点

特征方开发费用低评估出现偏差的可能性高

法使用的维度有意义不易量化；主观随意性大

容易使用受干扰因素多，很难具体掌

握，操作性与效度较差

行为方使用具体的行为维度，标准较容易确定，操开发及使用耗时多

法作性较强开发费用高

员工及领导均可同意可能出现评估偏差

能够提供反馈

在用于奖金及晋升时比较公平

结果方很少有主观偏见，标准容易确定，操作性较开发及使用耗时多

法强具有短期性与表现性

上下级均可同意可能使用错误的标准

蒋个人绩效与组织绩效结合起来可能使用不充分的标准

;激励共同设定目标

适用于奖金及晋升决策

具体考核点:

基于特征的方法基于行为的方法基于结果的方法

工作知识，经验、力完成任务任务完成度、工作数

气、服从指令量、工作质量、研究能

眼与手协调能力、技能遵守规则力、懂得推断能力、计

熟练度、按时出勤划能力、领导能力、协

证书，商业知识、提交建议调能力，浪费，事故，

成就欲，推断力、懂得独立性服务的客户数量，客户

力、改善力、企划力，协调性的满意程度

社会需要、积极性

可靠性，忠诚、责任感

诚实，制造性、热忱

领导能力、主动、自

信、团队精神

绩效考评方法

绩效考评5种方法卜［.比较法

2.量表法

3.关键绩效指标

4.360度绩效考评法

5.平衡计分卡

比较法

比较法一一是一种相对标准的度量方法，它综合各度量的内容，然后将员工按优劣次序排列。

好处：操作简单

缺点：不能显示出员工与员工之间的差距。

比较法分为

一、直接排列法

又称对称排队法、排序法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，它将员工按从好到坏的顺序

进行排列。

劣势：不能比较不一致部门的员工。

二、|间隔排列法

又称选择排列、交替排列法，是指选择工作表现最好的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜

尾，然后再从剩下的员工中，选择工作表现最好的员工排在榜首之下，选择工作表现最差的排在榜尾之

上，以此类推排列。

三、|配对比较法

又称两两比较、成对比较法，是指把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。

优点：能够发现每个员工的优劣势。

四、人物比较法

是指在考评前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。

优点：比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

五、I强制分配法

又称强迫分配、硬性分档法，是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。即

假设员工绩效成常态分布，需要考评人员将员工分配到一种类似于正态分配的有限数量中

特点：呈正态分布，只是分严格，也只是分宽松。能够强制考评者对员工的表现做出比较。

优点：有利于操纵管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励与鞭策功能，能克服平均主义。

缺点：把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

员工的表现往往未必符合预定的百分率分配。

量表法

（考点：为某个岗位设计一个考核量表。如：为销售经理做一个考核量表。前提：职务说明书中的职责。

注意表达出对特征、行为、结果三方面的考核，如组织销售人员开例会的次数，这是行为。销售量，这是

结果。工作积极性、企业忠诚度，这是结果。）

量表法一一是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。这种方法不受员工工作表现的影响。

量表法分为|:

一、I特征评核表

是常用的量度方法。评价表不因工作内容而异，考评项目：员工应有的特征，是考评中最普遍使用的方

法。由考评者根据量表，对员工每一个考评项目的表现做出评价并记分。

二、I行为评核表

1.行为定向（锚定）评核表

是以具体描述的特定工作行为是否表达基础要求来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法，是关键事件

法的进一步拓展与应用

缺点：制定较为困难与费时

优点：能够向员工提供更具体与客观的回应，使他们明白如何改进

量度的是客观的行为，对同一行为所做的考评，不一致考评之间的误差较小，避免主观推断。

2.关键事件技术法

也称重要事件法，通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核与评价的方法。

特点：本法对事不对人，以事实为根据；本法具有较大的考押周期跨度，甚至贯穿整各评价阶段。

-优点：

•为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些碓切根据

•碓保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所根据的是员工整年度的表现，而非近期的

•储存一种动态的关键事件记录还能够使主管获得员工改进不良绩效的具体措施

使用关键事件技术法进行工作分析的具体步骤：

⑴工作分析一一找出使有效行为与无效行为产生区别的因素

⑵进行面谈

关键事件法（关注行为）

•关键事件法（）就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核评价。

比如一个领班对他的一个部下的工作“协调性”是这样记录的：

•有效行为：尽管今天轮不到李冰加班，但他还是主动留下，帮助其他同事完成了一份计划书，使公

司在第二天能顺利地与客户签订合同。

­无效行为：总经理今天来视察，李冰为了表现自己，当众指出了王刚与刘智的错误，导致同时关系

紧张。

关键事件法优缺点

•它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据：

•它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所根据的员工在整个年度中的表现（由于这些关键事

件确信是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现：

•储存一种动态的关键事件记录还能够使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具

体措施。

令在对员工进行比较或者在作出与之有关的薪资提升决策时，可能不可能有太大用处

关键事件法举例

■1、对用户、定货与市场信息善于探索、追求；

■2、善于提早作出工作计划；

■3、善于与销售部门的管理人员交流信息；

■4、对拥护与上级都忠诚老实，讲信用；

■5、能够说到做到；

■6、坚持为“难弄”的用户服务，熟悉与满足用户要求；

■7、向用户宣传企业的其他产品；

■8、不断掌握新的销售技术与方法；

■9、在新的销售途径方面有创新精神：

■10、保护企业与公司的政策；

■11、结清帐目；

■12、工作态度主动；

关键绩效指标

（是以结果为导向的考核。考点：其建立的流程）

一、关键绩效指标的含义

企业关键绩效指标（，简称）是指通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、

计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工

具，是企业绩效管理的基础。

建立明确的、切实可行的体系，是做好绩效管理的基础

关键绩效指标实质上是用于考评与管理员工绩效的定量化或者行为化的标准体系。它是企业开展绩效管

理的基础，是企业价值制造的驱动因素“

因此，关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的指南。

关键绩效指标实质上表达了绩效管理的系统观点。

因此，关键绩效指标是岗位说明书的重要构成部分，是对企业战略目标的分解，并随企业战略演化不断

修正。

关键绩效指标分定量甘定性指标两大类：定量指标建立在统计数据的基础上，如财务遏制表，服务指标

与经营运作指标等；定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，如满意度等。

绩效指标的类型

指标类型举例证据来源

产量

业绩记录

数量销售额

财务数据

利润

破旧率生产记录

质量特殊性上级考评

准确性客户考评

单位产品的成本

成本财务数据

投资回报率

及时性

上级考评

时限进入市场的时间

客户考评

供货周期

二、I编制关键绩效指标

制定的步骤：I罗列指标I、I筛选指标I、I设置权重I、I修改确认。

指标通常一五个左右，可一五-30之间，通常不建议超过30个，最多不要超过30个

1.罗列指标

指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、

防范性（扣分）指标等。从以上六个方面罗列了各个岗位的考评指标后，可将这些指标按“财务效益、经

营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列，以增强其条理性。

2.筛选指标

确定关键绩效指标的原则是原则，即：S-,具体性原则；M-,可测量性原则；A-,可实现性原则；R

-现实性原则；T一,时效性原则。通过2-3轮筛选后，将指标数量操纵在5T0个

3.设置权重

通常设置关键绩效指标权重时，要紧考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。

要紧方法：专家判定法、排序法、权责因子推断法等，大多依靠管理者的经验。

具体操作分7步：

第一步：确定分类权重；

第二步：评定各指标对经济效益的影响，要紧采取打分的方法来评定；

第三步：评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度；

第四步：评定各指标的可测性；

第五步：评定综合得分；

第六步：重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重；

第七步：对各指标权重进行调整，得到各指标权重。

通过以上7个步骤，得到关键绩效指标权重。

4.修改确认

三、建立关键绩效指标的步骤：

▲利用头脑风暴法（）与鱼骨分析法（）找出企业的业务/价值评估重点

▲再用头脑风暴法（）找出业务领域的

▲根据企业级建立部门级

▲各部门主管与人员一起将部门进一步细分为更细的及各职位的绩效衡量指标

▲设立评价标准

四、实施关键绩效指标的要点：

▲把个人与部门的目标与公司的整体战略目标联系起来；

▲指标应当比较稳固，即假如业务流程未变，则不变；

▲指标应是可操纵的，能够达到的；

▲关键指针应当简单明了，容易被执行者同意与懂得；

▲对关键绩效指针要进行规范定义，可建立「指标表」。

五、绩效考评要紧实现两个目的：

▲绩效改进循环fff、

▲价值评价:强调的重点是公平与公正

两个目的加以整合：

▲日常考评强调绩效的持续改进；

▲价值评价时，由部门订定全企业统一的评价指标尺度。

360度绩效考评法

（要结合目标管理法使用。它不是一种单纯的考核方法，是在定立考核对象时使用，要紧是为了减少单一

考核对象的个人偏差而增加多个考评维度。多用于管理人员晋升考核、对外服务人员的服务质量考核，或

者考核某人的综合素养等）

（考点：对5个考核角度的优缺点比较）360度绩效考评法在中国运用的不是很多，由于此法失真度比较大,

会受到偏见影响。假如使用360读绩效考评法务必同其他考评方法一起结合使用。由于中国人的人情观比较

重。考评中，不一定给高分，但也不可能给低分，使用360度绩效考评法在中国使用不具备科学性，不建议

单一使用

概念：是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户与员工自己等多方面的考评，在

考评结束后，评分小组对员工的考评结果做出反馈，根据反馈报告制定员工进展计划的一系列过程。

一、360度绩效考评法的基本程序

参与者如下图

360°绩效考评的参与者

1.上级考评（主管

人员）（上评）

2.|自我考评（员工自己）（自评）

3.|下属考评（下属）（下评）

4.|同事考评（同级考评）（互评）

5.小组考评（互评）能够是一个小组讨论好之后考评,也能够是小组中每个成员都给考评

6.|客户考评（外人考评）（外评）

360度绩效考评法的优缺点

□优点

❖提高了考核的全面性、公正性；

❖强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率；

员工参与感强，同时加强了部门之间的沟通；

对员工的能力素养进行全面考核，有助于员工自我进展。

□缺点

综合各方面信息增加了考核的复杂性，考核成本高；

❖有可能产生相互冲突的评估，尽管各类评估在其各自的立场是正确的；

❖需要通过培训才能使系统有效工作；

❖员工会做出不正确的评估，为了串通或者仅仅是对系统开个玩笑。

对360度绩效考评法提供的一些建议：

■1）假如不是十分必要，不要将360度考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇

员。

■2）确保BaoMi性

■3）使考核者以相同的懂得来对待每一个评估项目。

■4）避免相互帮忙或者有意报复。

■5）运用统计手段，给来自不一致方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。

■6）注意明显的误差，并加以消除。

■7）帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。

■8）个人导师处理其中的不准确信息。

■9）不要让所有考核者都考核所有方面。

■10）有规律地执行360度考核。

360度绩效考评法中的5个考核角度的优缺点分析（书上P283290）

平衡计分卡（简称：）

由|卡普兰与诺顿I共同开发了“平衡计分卡”，根据的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的

世界前1000位公司中，有40%的公司使用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡关于员工绩效

方案的设计与实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业同意同时逐步开始实施。

之因此叫“平衡记分卡”，要紧是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩

效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、

客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个

利益有关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。

考点：熟悉他的四个角度；熟悉他的工作流程

一、平衡计分卡的基本内容

概念：是把企业及其内部各部门的任务与决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项

指标的多元绩效考评系统，要紧由财务、客户、内部经营过程及学习与成长4个相互联系的方面构成。

其中，客户满意度、内部经营过程及学习与成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。

1.财务方面一直接表达股东的利益

其目标是解决“要在财务方面成功，我们应该向股东展示什么？”这一类问题。说明我们的努力是否对企

业的经济收益产生