生产问题的分析与解决课件

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problems

canbeconsideredasacombinationofmixesofproductsthatevolveduringtheobservedhorizon.

讲述人：XXX日期：20XX.XXCONTENT01生产管理目标与职责02生产现场有哪些问题03现场改善的基本流程04问题分析与解决之道05解决问题方法与案例01生产管理目标与职责客户要求与企业目标|现场管理者的六大职责|现场管理者的三个好习惯客户的要求与同行竞争与时间赛跑现场管理者的六大职责

交货Delivery

生产ProductionQuality质量Safety安全Morale士气Cost成本QSCD现场管理者的三个好习惯专注结果眼观大图紧扣要事02生产现场有哪些问题什么是问题|现场管理者的六大职责|寻找浪费的4M方法什么是问题？公司目标实际进展生产现场有哪些问题？原材料成品给客户运输计划性差质量问题机器故障运输问题协作问题供应商能力不足缺乏清洁工作准备时间不足生产线不平衡缺勤库存是万恶之源库存的海洋生产现场的问题不仅仅过剩浪费加工浪费不良浪费动作浪费生产现场的浪费问题等待浪费搬运浪费库存浪费寻找浪费的4M方法01是否遵循标准？工作效率如何？有解决问题意识吗？责任心怎样？还需要培训吗？02030405有足够经验吗？是否适合于该工作？有改进意识吗？人际关系怎样？身体健康吗？0607080910Man寻找浪费的4M方法Machine0301020405设备能力足够吗？能按工艺要求加工吗？是否正确润滑了？保养情况如何？是否经常出故障？0806070910工作准确度如何？设备布置正确吗？噪音如何？设备数量够吗？运转是否正常？寻找浪费的4M方法Machine0302010405数量是否足够或太多？是否符合质量要求？标牌是否正确？有杂质吗？进货周期是否适当？0807060910材料浪费情况如何？材料运输有差错吗？加工过程正确吗？材料设计是否正确？质量标准合理吗？03现场改善的基本原则改善的概念与原则|PDCS~SDCA改善流程改善的概念全体员工在各自的工作区域内进行小规模地持续地增值地改变以产生积极影响。改善的概念改善的思考第一要素更容易地第二要素更便利地第三要素更安全地第四要素更稳定地第五要素持续不断地变化改善使操作变得更容易、更方便、更安全、更稳定是否可以消除如果不能消除，可否减少如果消除和减少，会出现何种现象什么、有多少、怎样变好改善的思考改善的基本原则现场改善的基本原则抛弃固有的传统观念思考如何做，而不是为何不能做不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么？”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善无止境改善的优先顺序01020304人方法物料机器改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。改善的流程计划Plan试行Do核查Check实施Action未达到预计的结果达到预期结果找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再发生改善的过程改善的工具时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction改善的工具SDCA–PDCA改善与PDCA循环现场改善标准化目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA改善与PDCA循环PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P01界定问题找出存在的主要问题排列图02原因分析找出影响主要问题的全部原因因果图03确认要因从全部原因中找出主要原因排列图04制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D05实施计划按照计划对策表，认真地去执行C06检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A07总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工08遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环04问题分析与解决之道界定问题三步法|原因分析|确认要因|制定对策|实施计划|检查效果|总结经验|遗留问题界定问题三步法明确问题范围第一步从以下方面开始哪些事情偏离了常态：月度汇报未及时交哪些业务指标不理想：每月生产效率指标预期该发生的没有发生：现场改善之后成本应下降善于观察高标准界定问题三步法第一步明确问题范围品质方面常见的问题点不良率高、投诉率高、品质异常等成本方面常见的问题点人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等产量方面常见的问题点库存多、资材损耗、产量少、货期延误等管理方面常见的问题点士气低落、安全隐患、现场环境等善于寻找现场问题界定问题三步法养成下列好习惯深潜－digintodetail!业务指标的定期跟踪注重基于数据作决定第二步收集数据、信息等事实第二步收集数据、信息等事实现场问题的衡量有关质的衡量:尺寸、纯度、强度、性能、外观的缺点数、色彩等;有关量的衡量:产量、效率、工时、不良率、作业时间、加班时间等;有关成本的衡量:产量、损耗费、废料、原材料费、工时、加班时间、稼动率、修理工时、不良率等;有关安全的衡量:灾害发生件数、危险场所、不安全动作件数;有关士气的衡量:改善提案件数、出勤率、迟到率、不遵守标准作业件数.界定问题三步法界定问题三步法第三步：确认问题并量化01要用数据说话，为目标设定提供依据02收集的数据应与课题有关03数据要有客观性04要有时间约束05对数据要分类整理，以找出症结从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查业务组织现在将来举例——课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。XX不合格品缺陷统计表序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100举例——课题：降低某塑料制品不合格率020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它10840147434

60%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。XX不合格品缺陷排列图具体方法介绍——调查表批次产品型号成品量（箱）抽样数（支）不合格品数（支）批不合格率（%）外观不合格项目切口贴口空松短烟过紧钢印油点软腰表面1烤烟型1050030.61112烤烟型1050081.6112223烤烟型1050040.81214烤烟型1050030.6215烤烟型1050051.011111………………………………………………………………………………250烤烟型1050061.211211合计25001250009900.880297458352810151255调查者：王XX日期：

年

月

日地点：卷烟车间成品抽样检验及外观不合格品项目调查表具体方法介绍——调查表插头焊接缺陷调查表(N=4870）序号项目频数累计累计%ABCDEFG插头槽径大插头假焊插头焊化插头内有焊锡绝缘不良芯线未露其他3367521382201156120123336738884270447146724747487069.1479.8487.6991.8295.0297.48100.00调查者：吴XX

年

月

日地点：X公司插头焊接小组具体方法介绍——调查表车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷调查数2139辆汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表具体方法介绍——分层法分层标志01人员02机器03材料04方法可按年龄、工级和性别等分层可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层05 测量06时间07环境08其他可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层可按不同的班次、日期等分层可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况：（1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同；（2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：

①按操作者分层，如表1所示；②按气缸垫生产厂家分层，如表2所示具体方法介绍——分层法表1、按操作者分层操作者漏油不漏油漏油率（%）王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138表2、按生产厂家分层供应厂漏油不漏油漏油率（%）A厂91439B厂101737共计193138表3、按两种因素交叉分层操作者漏油情况气缸垫合计A厂B厂操作者王漏油不漏油62011613李漏油不漏油053439张漏油不漏油3772109合计漏油91019不漏油141731共计232750具体方法介绍——分层法具体方法介绍——分层法应用排列图识别改进项目时应注意的问题01排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”02必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列03“频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示04量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后05两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高(%)(%)102030405060708090100102030405060708090100销售额百分比累计品种数百分比累计原因分析為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產計劃配合沒有式樣生產條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數量少,沒有交貨計劃运用头脑风暴法和因果图寻找原因原因分析原因分析02010304要针对课题的症结分析原因集思广益，找出可能存在的全部原因逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策“5M1E”是展示原因全貌的类别原因分析人Man材料Material测量Measure设备Machine方法Method环境Environment改善的工具——鱼骨图Variation变差M设备M人员E环境M方法M物料应用因果图对分析问题原因时应注意的问题必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因01将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因02让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因03应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认04头脑风暴法的运用异想天开想说就说多多益善量中求质禁止批评延迟判断锦上添花组合改进头脑风暴法规则确认要因从全部原因中找出主要原因应评估项目0102030405人力效益可行性时间在预定时间內是否能完成成本是否能夠減少或避免是否全员都能参与,圈员是否足夠能力完成此项工作是否能达到预期的经济效果,是否具有推广价值对策要可操作,并能稽查核实,描述较具体并可以细化针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4~6个主要原因作为改善对象。确认要因判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小应对全部末端原因逐个确认根据事实、数据，用科学方法确定（现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等）确认要因举例一：对3个末端原因进行确认“冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：01测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准≥0.1mpa结论是主要原因“冷却水管有堵塞物”02现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。结论：是主要原因。“操作人员培训不够”03查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。结论：不是主要原因客户的要求举例二：下表所列是判定标准不合理的实例末端原因确认情况是否要因面漆质量差由材料部门把好进料关，可解决面漆质量差的问题否皮管漏风小组成员只需花十分钟就可将皮管接好否操作不熟练只要稍加训练，现场人员就能熟练操作否操作者有不执行工艺的现象只要加大经济责任制的考核力度就能解决否制定对策Why为什么说明为什么要制订各项计划和措施。Where哪里干说明由那个部门负责在什么地点进行。What干什么说明要达到的目标。Who谁来干说明措施的主要负责人。When何时完成说明完成措施的进度。How怎么干说明如何完成此项任务，即对策措施的内容。方法5W1H遵照管理流程两图一表排列图、因果图和对策表在质量管理的活动中被称为“两图一表”，两图一表的联合运用体现在PDCA循环的计划阶段。用排列图找出主要问题用因果图找出问题的全部原因再用排列图确定主要原因针对主要原因利用对策表制定对策01020304目标：定量化数据用肯定性语言制定对策制定对策针对每条主要原因，充分提出多种改进对策对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策“5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表010203序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表制定对策插头槽尺寸大的对策表要因现状目标措施(对策)负责人预计完成日期人员未培训工程不良中，插头焊接不良占不良总数的32Z，而且工程返工率高，在客户不良返工品中，插头焊接不良占不良总数的46%从事插头焊接的作业员全部是培训后的合格人员，确保产品质量。A．使现从事插头焊接人员接受技术培训。B．培训后的合格人员颁发资格认定土岗证。C．建立统一的插头焊接人员管理档案，由品管课管理。D．上岗人员固定，并佩戴上岗证。人事部黑大哥5／8检测工具未完善插头在检测工具上通过时未能做到180度全周确认，插头槽径大占不良返品的21.42%研究出一种理想的工具使之真正能做到180”度确认。A改善现有检测工具，解决作业者旋转180度困难的现状，使之真正做到全周确认。B改善后的理想工具在全公司内推广。制造部周小芹刘老根5／8…………制定对策一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：

对策的综合评价与选择，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店”要因对策内容评价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”31138制定对策由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措施负责人地点完成日期1…………………………………2服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服装陈晨供方厂2002/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/15计划（PLAN）计划Plan试行Do实施Action核查Check该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派。计划Plan实施计划每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标02严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录01实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动03需要与其他部门协调﹑协助和沟通事项需及时反映和上报。完成情況及时向主管和相关部门通报。注意对潜在问题的预防。注意事项行动（Do）计划Plan试行Do实施Action核查Check01020304工作说明与教导任务分派依计划执行排除各种困难与障碍检查效果依据计划对策表，检查实际执行的结果目的达成了吗？正确地实行了吗？安全地实施了吗？预算是否对？得到关系者的协助了吗？全部对策实施完成后，在新的生产条件下，收集数据，检查总效果与课题目标值进行比较，说明效果检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）010203计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）也应关注社会效益效果要经有关主管部门的确认040506检查效果abcde品质方面产量效率方面成本方面人力方面方法异常比率，异常次数，异常損失金额，客戶抱怨次数产出工时，生产数量，设备稼动率，典型工件加工时间人工成本，维修費用，消耗材料，异常損失金额加班工时，人力变化方法简化，操作安全性，操作舒适度，节約时间检查比较的几个方面依据计划对策表，检查实际执行的结果检讨（CHECK）计划Plan试行Do实施Action核查Check0102工作进度如何工作成果怎样0304存在的缺失值得推广的事例总结经验根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准、规定和制度，指导今后的工作。通过解决该问题，学到了什么？?如何在系统中将此方法制度化？?如何培训员工使用新方法？?如何保存新方法的图示和记录文件？?01020304总结经验标准化标准化是定标准后做的事，如果做事的方法标准化时，就可以0102030405提高工作效率提高产品质量（做事的质量也高）提高工作时的安全性消除生产上的事故可以做成教育资料调整（ACTION）计划Plan试行Do实施Action核查Check将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正意见，并实施010203尚待解决的问题下一步工作选题必要的奖惩040506遗留问题遗留问题，转入下个循环。这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。简单问题处理方法当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么直到找到最直接的根本原因在问题根源的处予以解决制定措施，预防再发生5Why？?????简单问题处理方法案例一为什么停机了为什么会过载为什么润滑不够为什么机油泵抽油不够为什么泵体轴磨损为什么金属屑被吸入泵中0201040503?????0