房地产员工绩效考评体系的研究与设计样本

HT房地产职员绩效考评体系研究和设计第一章问题提出1.1研究背景伴随市场环境改变速度加紧,企业纷纷寻求有效制胜之路。房地产业是关系国计民生国家支柱型产业之一,其决议者更应该紧跟形势改变,提升本身企业经营管理水平,以求在市场竞争中取胜。房地产企业竞争成功,已不再简单地依靠单个或多个楼盘开发成功,从长远看，更依靠于资金、人力资源等原因综合运作。房地产企业是资金投入大、变现难度高、项目开发周期长、面临不确定原因较多生产经营主体，并含有社会责任重、环境影响程度高等特点。所以怎样针对房地产企业特点，把握好经营方向，顺利实现组织目标，保持企业健康连续发展，是一项极具挑战性管理工作。靠“胆子大就能盈利”非理性经营管理，已不能适应现实发展。在理性经营时代，竞争愈加猛烈，市场风险增大，所以必需不停借鉴、探讨、研究新科学管理方法和管理模式。多年来，因为市场需求量逐年递增，房地产行业快速发展，房地产企业数量激增，以成全部房地产市场为例，就有三千多家大小房地产企业，行业高素质人才出现紧缺。一个公认判定和事实是，伴随企业间竞争猛烈程度加剧，人才是保持竞争优势中最关键原因。怎样吸引、招募、使用、配置和开发人才，在不一样企业是大不相同，能够说，人是其它经营要素全部日渐趋同现实中关键变数，这个变数决定了企业职员质量、效率和热情，同时也决定了企业竞争优势。对于快速发展中国房地产企业，建立科学人力资源管理系统，吸引人才、留住人才、用好人才，提升关键竞争能力，主动参与日益猛烈人才争夺战，含相关键战略意义。人力资源管理是一个复杂多变系统，由若干子系统组成，其中包含招聘系统，考评系统、酬劳系统、培训发展系统等。职员绩效考评是企业绩效考评系统一个关键组成部分，同时，更是整个人力资源管理系统基础。人员招聘必需对人员素质、能力、技术、知识潜力等方面进行全方位考评；人员晋升必需对其德、才、能、绩进行考评；人员培训必需对其适应性、发展方向、潜能、爱好、专长等进行考评；确定人员酬劳必需对其业绩、贡献、能力进行考评。总而言之，人力资源管理各个步骤均须以职员绩效考评作基础。所以，职员绩效考评系统是一个人力资源管理系统中一个关键子系统，对于企业来讲，建立一套完整、规范职员绩效考评体系是至关关键。从职员层面来说，考评结果和职员个人利益亲密相关，而职员个人利益也完全取决于其对企业业绩贡献，而只有经过考评，这些才能得以真实反应。所以，包含职员利益具体表现，如薪资调整、晋升、奖励、岗位移动等改变依据关键来自于考评结果；同时，还必需从职员职业生涯发展高度来进行企业绩效管理。只有如此，企业才能在日益猛烈人才竞争中保留优异人才，保持企业关键竞争力。1.2HT房地产企业绩效考评系统1.2.1HT房地产企业介绍HT企业成立于年，是一家拥有很强资金实力和成熟开发理念房地产开发企业，拥有一支含有丰富房地产开发经验职员队伍。企业前后开发了三个房产项目，近20万平方米，企业基础完成了初步资金积累、人员磨合阶段，企业步入快速稳定发展时期。依据业务发展需要，企业设置销售部、项目拓展部、策划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人事行政部、财务部，计9个部门，累计职员50余人。企业组织结构图见图1-1。各部门职能基础情况以下：销售部职能负责企业楼盘销售工作；协同策划部掌握市场行情，制订并实施对应招商计划、策略；挖掘新用户起源，跟踪潜在用户，并对用户资料进行整理归档；负责办理招商、租售中各项手续，做好售后服务工作；帮助财务部收取用户需缴交各项费用；配合其它部门做好用户服务工作。策划部职能依据企业发展战略制订房地产各项推广策划方案；负责房地产广告制作及实际操作；负责依据物业特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；协同销售部进行物业招商、租售工作。设计部职能参与项目标投资分析、建筑策划等项目开发前期计划工作；对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施；参与做好各项从计划方案至施工图纸过程中建筑成本控制、估测工作；做好和总工室工作配合和设计挂靠单位衔接工作；负责对工地服务、跟踪工作，参与图纸会审工作；和设计合作企业交流、配合工作。工程部职能负责制订各阶段施工进度计划、采购计划及资金需求计划；负责严格执行企业决议，严格实施工程预、决算审批手续；帮助企业进行招、投标及选择施工队伍具体工作；进行施工阶段进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划实施，完成工期目标；负责管理施工队伍，并协调好对内对外关系；做好材料、设备、人员管理工作；整理相关资料、图纸，做好归档工作；负责工程质量检验及工程验收、完工验收工作，立即处理施工中多种问题。总工室职能负责处理和处理各项工程技术问题；参与工程项目标设计方案讨论和审核工作；参与工程建设成本分析和控制工作；参与工程建筑材料选择及材料进场验收工作；参与工程招、投标及工程队伍选择工作；主持工程图纸会审工作及工程验收工作；审批各工程项目施工、组织设计方案；收编并保管工程项目标全部技术档案。预决算部职能负责工程预结算书编制工作；参与工程施工协议编写工作；帮助财务部审议工程付款情况；参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。项目拓展部职能负责对企业项目标立项、申报等手续办理；负责土地计划、征用开发和管理；负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件；帮助做好前期工程服务工作；帮助办理企业注册等各项审批工作；协调好和相关政府部门关系。人事行政部职能负责制订企业人事行政管理制度，监督多种规章制度落实和实施；组织统筹企业人力资源管理工作；组织统筹并管理、监督企业行政管理运作；组织策划企业文化活动；依时呈报各项人事、行政工作报表给企业决议参考；制订企业办公费用总开支计划，并加以调控；负责企业办公、项目物资采购工作；配合支持企业对外人事、行政事务工作；负责日常企业接待工作。财务部职能建立和健全各项财务管理制度；抓好各项应收款项核实工作，督促经办部门限期清理；负责对各项经济协议进行审定；按相关协议要求，做好各类工程款项拨付、结清工作；实施审批制度，按要求开支范围和标准核报一切费用，负责发放职员薪资；严格实施现金管理制度和支票使用要求，做好收费发票购置、保管、使用及回收；编制记帐凭证；立即编制各类报表，妥善管理会计帐册档案；确定各项财务计划，提供财务分析汇报。1.2.2HT房地产企业原绩效考评系统分析HT企业自年成立后，一直处于高速扩张状态，企业效益也比较好，职员队伍快速增加。因为企业领导层精力集中于地产项目标开发运作上，对企业内部管理方面不够重视，同时，对于现代人力资源管理了解不多，没有真正认识到绩效考评意义，只是出于一个对利益分配需要，引入了绩效考评。因为企业还未采取现代人力资源管理思绪，没有引入优异绩效考评理念和方法，从严格意义上讲，HT企业原来“绩效考评”还处于一个萌芽状态，仅仅是为了考评而采取非正常考评，没有形成系统、规范绩效考评体系。(1)原绩效考评目标和应用HT企业引入绩效考评目标是利益分配，考评结果单纯作为一个发放职员岗位浮动工资和年底奖金依据。(2)原绩效考评方法在考评方法选择上，企业强调领导权威性，重视领导对下属管理、指挥权，所以，企业绩效考评是直线式考评，全部采取主管领导对下考评方式。每十二个月年底，由职员直接主管领导填写职员年度考评表。(3)原绩效考评内容及标准HT企业绩效考评内容和传统企业考评大致相同，考评内容关键表现为职员德、能、勤、绩。德，是指职员对企业忠诚度、职员思想品德、员工间合作性（人际关系水平）等；能，是指职员专业知识水平、理论实际应用能力，表示能力等；勤，是指职员出勤率，主动性主动性等；绩，则是指职员实际工作中所处理问题，所产生工作业绩和为企业发明效益。但考评中，没有针对岗位性质和特点制订不一样考评用表，企业全部员工使用基础相同考评用表和相同考评标准。所以，HT房地产企业原有绩效考评问题症结关键在于：(1)考评目标单一因为HT房地产企业原有绩效考评目标仅仅就是发放奖金依据，属于为了考评而考评，丧失了考评应该含有提升企业和职员绩效等基础功效，考评本身已经失去了应有意义和作用。(2)缺乏科学考评标准在对各部门职员考评中，原有绩效考评使用基础相同考评表格，并没有对不一样部门制作对应考评表格，没有形成具体考评标准。部门主管通过自己在日常工作中对职员观察，从职员德、能、勤、绩四个方面做出一个主观判定，并据此评定出职员考评分值。因为职员考评标准均由自己上司自行掌握，而且领导在平时工作中没有对应针对考评项统计，从而造成考评结果随意性和不正确性。(3)考评方法简单因为考评体系不健全，在考评阶段中，企业内全部职员均没有属于符合自己岗位特点考评表，也就是说，不一样被考评者之间差异仅仅以“意识”形态存在于其上级领导思维中，考评结果缺乏正确性和可信度。在考评期间内，因为缺乏系统考评计划和完善考评程序，考评者也就没进行部分有针对性工作记载，到了评分之时，就只能依靠直接主管部分记忆给职员评价，从而引发了不少职员反感，产生了对考评不信任感，对对应得出考评结果也不认同。考评中表现出领导权威是绝正确，使职员对领导依靠性增加，职员更着重于处理和领导关系，却把怎样提升工作绩效放在了次要位置。从而在公司内形成了以人际关系网为主关系，职员间工作纽带关系变成了一个隶属产物，使职员团体合作意识无限降低。同时，评分过程成了一个领导“拍脑袋”灵活性、随意性工作，绩效考评结果对企业实际意义不大。(4)缺乏有效绩效反馈得出考评结果后，考评者通常不和被考评者进行沟通，没有针对在此考评期内所出现问题进行双方探讨，而作为被考评者对结果却丝毫不知。这种绩效考评方法从其次看来就是一个事后评定、“秋后算帐”方法。使考评只起到了总结过去作用，而不能起到提升职员能力，改善工作绩效作用，绩效考评体系就象失去动力车，无法连续前进。同时，在考评过程中，对于难免出现部分人为偏差，企业也没有针对这些问题制订对应规则，进行合适处理。这个不规范考评体系运行，不仅没有能够公正达成考评本身目标，提升HT企业绩效水平，反而从一些方面挫伤了职员主动性。在指定考评方法过程中没有职员参与，没有事先制订工作目标，使职员有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考评，有担心“秋后算帐”想法。所以，职员在工作时害怕负担责任，不能充足发挥其工作主动性和能动性，工作中，形成事事向领导请示汇报情况，缺乏创新精神。从企业角度来看，企业对职员考评内容和标准是大致相同，但因为考评内容和标准全部是“装”在领导心中，所以在每个考评期里，职员考评内容和标准是不统一，从而使考评中人为原因偏差加大，使职员“不公平感”加强。1.3HT房地产企业绩效考评问题处理思绪一个企业能否快速发展，能否壮大，有很多影响原因：有企业外部环境，如国家宏观经济情况、国家政策、当地经济环境原因、行业成熟度等；也有企业内部条件：如企业战略、企业文化、人财物资源管理利用情况、企业技术能力等。不过，外部条件对于企业而言，是客观，是不能改变，只能经过企业本身努力去适应它，尽可能使企业内部能力能满足企业外部环境需要。企业内部条件，则是企业发展关键所在，是主观，是企业在其发展过程中逐步形成，而且也是能经过本身不停调整、完善而实现改变。所以，对于企业而言，其内部原因则是影响企业关键作用[1]。本文也是从企业管理一个方面入手，探讨怎样为企业发展提供规范绩效考评管理。对职员开发和激励需要企业从传统人事管理向现代人力资源管理过渡，建立适合本企业需要规范化人力资源管理体系，然后再从规范人事管理调整和转变到以开发职员潜能、激发职员活力为根本目标现代人力资源开发和管理上来。传统绩效考评只重视职员绩效考评本身，是一个事后评定。而现代绩效考评是一个系统控制过程，其深层目标是基于企业发展战略，经过职员和管理者之间连续、动态沟通，明确职员工作任务及绩效目标，并确定对职员工作结果衡量措施，在过程中影响职员行为，从而实现企业目标，并使职员得到发展[2]。所以，针对HT房地产企业原绩效考评所暴露出来问题，处理HT房地产企业绩效考评问题总体思绪是：(1)经过系统叙述绩效考评概念、标准、内容、方法、程序等方面内容，为HT企业职员绩效考评系统进行诊疗和重新设计提供理论依据。(2)结合相关绩效考评理论对房地产企业绩效考评问题进行全方面分析，对HT房地产企业绩效考评目标、标准、主体、方法、程序等做明确地界定；(3)经过工作分析，明确岗位职责，制订绩效标准，依据岗位特点，制订考评标准及指标，实现职员绩效考评体系系统化、规范化。职员绩效考评作为企业绩效考评系统一个关键组成部分，担负着反应员工工作业绩和为职员薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参考和依据关键职能，职员绩效考评系统目标、遵照标准、理论、方法和程序和企业整个绩效考评系统基础一致。本文出于研究考虑，目标是要对HT房地产企业初步建立起规范化职员考评体系，伴随企业考评工作经验积累，再逐步建立和完善全企业绩效考评系统。第二章绩效考评理论研究一个组织绩效最少取决于对三个原因相互作用控制，这三个原因是资本、技术和人力资源。由资本取得收益能够经过精密会计制度来测评，如利润和成本等；由技术取得收益能够经过和此相同控制系统来评定，如比较投入和产出、生产时间、设备效率等；而组织人力资源对生产力贡献则难以正确衡量，必需经过一段时间内职员工作结果和职员工作行为来评价。对职员绩效考评，不仅仅是发觉问题，处理问题，更关键是让职员有一个连续改善，提升绩效信心。在企业怎样科学地有效地考评职员业绩，激发职员工作主动性，它包含考评标正确实定、考评体系建立、考评结果应用等，本章将对绩效考评概念、目标、内容、方法、程序等方面内容作具体叙述。2.1绩效考评概述2.1.1绩效含义相关绩效，存在着多样性解释。有教授认为，所谓绩效就是完成工作效率和效能；有教授认为绩效就是职员工作结果对企业目标达成含有效益、含有贡献部分；也有教授认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合原因经过工作而转化为能够量化贡献，包含有形和无形两部分[3]。简言之，职员工作绩效是指职员在工作岗位上工作行为表现和工作结果，它表现了职员对组织贡献大小、价值大小。工作绩效含有：(1)多因性。职员工作绩效优劣不是单一原因决定，而是受制于主客观多个原因。它既受到环境原因影响，和组织制度和机制相关，也受到职员本身能力、个性原因影响，和职员工作动机、价值观影响。(2)多维性。工作绩效尽管是工作结果总称，但也是表现在多个维度上，必需从多个角度去评定绩效。比如一个部门经理，她工作绩效，不仅从她经营指标中反应出来，还应从她管理指标中反应出来，比如，对部下监控、指导、整个团体是否有发明性等。(3)动态性。因为工作绩效只是一段时间内工作情况反应，职员绩效是会改变伴随时间推移，绩效差可能改善绩效，绩效好也可能逐步变差。所以，绩效展现出改变，切忌以主观僵化见解看待绩效[4]。2.1.2绩效考评绩效考评，又称绩效考评，绩效评价等，它是对职员工作行为和工作结果全方面地、系统、科学地进行观察、分析、评定和传输过程。绩效考评在本质上就是考评组织人员对组织贡献，或对组织组员价值进行评价，它是管理者和职员之间为提升职员能力和绩效，实现组织战略目标一个管理沟通活动[5]。绩效考评本身不是目标，而是手段，所以其概念外延和内涵应该随经营管理需要而改变。从内涵上说，就是对人和事评价，有两层含义：（1）是对人及其工作情况进行评价。（2）是对人工作结果，即人在组织中相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就是有目标、有组织地对日常工作中人进行观察、统计、分析和评价，有三层含义：（1）是从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价以后人事管理有利于企业经营目标实现。（2）是作为人力资源管理系统组成部分，利用一套系统制度性规范、程序和方法进行评价。（3）是对组织组员在日常工作中所显示出来工作能力、工作态度和工作成绩进行以事实为依据评价[6]。职员绩效考评，关键是指企业大多数职员而非管理人员和企业各级组织整体绩效考评。职员绩效考评是企业绩效考评系统一个关键组成部分，担负着反应职员工作业绩和为职员薪资、培训、晋升、绩效改善等管理工作提供参考和依据关键职能，它合理是否，将深刻影响企业经营管理和发展[7]。本文出于研究考虑，目标是要对HT房地产企业初步建立起规范化员工考评体系，伴随企业考评工作经验积累，再逐步建立和完善全企业绩效考评系统。现代人力资源管理中职员绩效考评是“立足于现在看未来”一个考评方法，它在重视职员工作数量同时更重视工作质量，在重视职员个人成就同时更重视团体合作，在重视工作结果同时更重视工作过程。所以现代人力资源管理理论将绩效考评上升为一个关键管理方法，提出了绩效管理概念。2.1.3绩效管理绩效管理将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程，而且将企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效考评影响作用纳入其中，同时把考评结果反馈这一较孤立步骤和职员培训甚至人力资源开发紧密联络起来。绩效管理系统模型[8]，一个良好绩效管理系统通常由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三个部分组成。(1)定义绩效定义绩效就是界定绩效具体维度和各维度内容和权重，也就是让各层次职员全部明白自己努力目标。这是进行绩效考评基础，也是绩效管理关键。在这部分里，职务说明为定义绩效内容提供通常意义上支持，企业文化、企业战略为定义绩效确定明确方向。比如，本年度企业中心任务是经过导入全方面质量管理提升产品质量，并实现团体管理来加强合作。那么，在定义绩效时候，职员质量意识，产品质量实现情况和合作意识应该成为关键内容。另外，企业人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个企业有从内部提升通例和政策时，对于各层次管理者而言，工作绩效考评中肯定有一项重要内容是培养开发下属能力。(2)考评绩效这是绩效管理系统主体部分，表现为在定义绩效基础上制订一个健全合理考评方案并实施考评。考评方案包含考评内容、考评方法、考评程序、考评组织者、考评人和被考评人和考评结果统计处理等。其中，选择适宜考评方法、设计出可行考评表格是最关键、也是最困难。(3)反馈绩效向职员本人反馈对其工作绩效考评结果，是为了让职员了解自己工作情况。但在绩效管理系统中，反馈意义并不仅限于此。客观、合理考评结果能够真实说明职员达成组织对期望标准程度，而不足之处经过分析即可成为有针对性培训需求。一样，职员绩效考评结果能够使上级了解职员优缺点和个人特点等，管理者依据考评取得信息和职员面谈，进行绩效沟通，提出绩效改善计划、职员发展计划，使职员个人发展和实现组织目标结合起来，从而达成提升绩效目标。另外，一个企业企业文化对反馈绩效方法、重视程度全部有很大影响。总而言之，绩效管理系统使绩效考评内涵更丰富，实施过程更系统全方面，和其它人力资源管理职能衔接得更紧密，从而使绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大功效。2.2绩效考评目标和标准2.2.1绩效考评目标考评目标，是职员绩效考评关键问题。所谓考评目标，其实质就是经过职员绩效考评要处理什么问题。考评目标直接影响到考评实施，目标不一样肯定带来实施方法上差异。职员绩效考评因为缺乏明确目标，仅仅是为了考评而进行考评，这么做结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评结果不能充足利用起来，花费了大量时间和人力、物力，甚至引发职员反感和抵触。考评目标也不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考评功效手段；考评目标不仅仅是为了调整职员待遇，调整待遇是对职员价值不停开发再确定；考评根本目标是为了不停提升职员职业能力和改善工作绩效，提高职员在工作实施中主动性和有效性[9]。(1)经过正确指导，强化下属已经有正确行为和克服在考评中发觉低效率行为，不停提升职员工作实施能力和工作绩效；(2)为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠决议依据；(3)强化管理者责任意识，不停总结、提升她们管理能力，提升组织管理绩效；(4)经过对考评结果合理利用，营造一个激励职员奋发向上主动心理环境；(5)为雇员职业生涯发展提供切实基础和公平机会，使她们一直保持发展能力。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述全部目标，往往关键针对其中多个目标。或，当一套绩效管理体系建立时，关键是为了某多个目，然后伴随绩效管理系统发展，再实现其它目标。HT企业现有绩效考评目标关键是为了利益分配，对考评目标定位过于狭窄。企业将考评目标于确定利益分配依据和工具，这确实会对职员带来一定激励，但势必使得考评在职员心目中形象是一个负面消极形象，从而产生心理上压力。作为评定升资、奖金而进行绩效考评，这对子以金钱为关键驱动力职员来说是有效，但对于以实现自我价值为需求职员激励效果不大。这种片面目标会造成人力资源极大浪费，和工作效率低下。2.2.2绩效考评标准在建立考评制度及实施考评时，在宏观把握上，必需遵照一定基础标准，在具体操作上，必需遵照实务标准，这些标准既是评定考评制度建立关键理论依据，同时又是良好、行之有效人力资源管理考评体系应满足基础条件[10]。(1)公开和公平公开和公平标准就是要求建立开放式考评制度。开放式考评制度首先是评价上公开和绝对性，借此而取得上下认同，推行考评。其次是评价标准必需是十分明确，上下级之间可经过直接对话，面对面沟通进行考评工作。在落实开放性标按时，应注意做到以下几方面：第一要经过工作分析确定组织对其组员期望和要求，制订出客观考评标准，经过制订职能标准及考评标准，将组织对其组员期望和要求，公开地表示和要求下来，这么，考评含有总体性、全局性特点，进而成为人力资源管理组成部分。第二将考评活动公开化，破除神秘观念，进行上下级间直接对话，并把现代考评原来目标，即能力开发和发展要求和内容引入考评体系之中。第三是引入自我评价及自我申报机制，对公开绝对评价做出补充。经过自我评价，可促进组织目标实现。深入说，假如这种相对评价，能侧重于能力评价，并在职能资格等级制度范围内进行话，最少能发觉职员本身差距，填补本身不足。第四是依据企业不一样，分阶段引入考评标准、规则，使其职员有一个逐步认识、了解过程。公开同时，要重视公平。职员考评应依据明确考评细则，对事不对人，尽可能避免掺入主观原因和感情色彩。(2)反馈和修改即把考评后结果，立即和职员作反馈。好东西坚持下来，发扬光大，不足之处，加以修改和填补。在现代人力资源管理系统中，缺乏反馈考评没有多少意义，既不能发挥能力开发功效，也没有必需作为人管理系统一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必需构筑起反馈系统。(3)定时化和制度化考评是一个连续性管理过程，所以必需定时化、制度化。考评既是对员工能力、工作业绩、工作态度评价，也是对她们未来行为表现一个估计，所以只有程序化、制度化地进行评定考评，才能真正了解职员潜能，才能发现组织中问题，从而有利于组织有效管理。(4)可靠性和正确性可靠性又称信度，是指某项测量—致性和稳定性。考评信度是指评定考核方法确保搜集到人员能力、工作业绩、工作态度等信息稳定性和一致性，它强调不一样评价者之间对同一个人或一组人评价结果应该大致一致。假如考核原因和考评尺度是明确，那么，测评者就能在一样基础上评价职员，从而有利于改善信度。正确性又称效度，是指某项测量有效地反应其所测量内容程度。考评效度是指评定考评方法测量人能力和绩效内容正确性程度，它强调是内容效度，即考评事项能真实反应特定工作内容(行为、结果和责任)程度。可靠性和正确性是确保考评有效性充足必需条件，所以一个考评体系要想取得成功，就必需含有良好信度和效度。(5)可行性和实用性所谓可行性是指任何一次考评方案所需时间、人力、物力、财力要为使用者客观环境条件所许可。所以，它要求在制订考评方案时，应依据考评目标，合理设计方案，并对考评方案进行可行性分析。在对考评方案进行可行性分析时应考虑以下多个原因[11]：1)限制性原因分析。任何一项考评活动全部是在一定条件下进行，必需研究考评方案所拥有资源、技术和其它条件，分析考评方案适用对象和适用范围。2)目标、效益分析。全方面分析和确定考评所要实现目标，全方面评价考评方案对人力资源管理所能带来直接和间接效益，也包含经济效益和社会效益。3)潜在问题分析。估计每一考评方案可能发生问题、困难、障碍，发生问题可能性和后果怎样，找出原因，准备应变方法。处理这一问题措施是在正式实施考评活动前，能够采取预试工作，发觉问题，提出改善计划，减少考评误差。所谓实用性，包含两个方面含义：1)指考评工具和方法应适合不一样考评目标要求，要依据考评目标来设计测评工具。2)指所设计考评方案应适应不一样行业、不一样部门、不一样岗位人员素质特点和要求。房地产行业单个项目开发周期通常在1-3年时间，开发周期较长，在项目开发过程中，各个部门工作围绕项目标进展情况展开，工作内容含有阶段性很强特点，所以在设计绩效考评体系过程中，除了遵照以上通常性考评标准外，还应该重视立即性和动态性标准，围绕项目开发情况，立即有效做好阶段性考评工作。2.3绩效考评程序职员绩效考评程序，通常包含制订计划、技术准备、实施考评、结果反馈和实施纠正和结果利用等步骤[12]。2.3.1制订计划为确保企业绩效考评顺利进行，必需事先制订计划。通常情况下，不一样考评目标，针正确考评对象不一样；不一样考评目标和对象，考评关键内容也不一样。不一样考评目标、对象和内容，考评时间也有差异。所以，在制订计划时，关键分三步来走：第一步，明确考评目标和对象；第二步，依据考评目标和对象确定考评内容关键；第三步，确定考评时间和对应考评方法。2.3.2技术准备企业绩效考评含有很强技术性。其技术准备工作包含考评标准准备、选择或实际考评方法、培训考评者等内容。(1)考评标准准备第一步，制订工作要项。所谓工作要项是依据各职位工作要求（包含工作内容及职责），列出有代表性项目，假如组织还未建立工作说明系统，则需要主管和下属共同讨论。第二步，确定绩效标准，绩效标准说明是工作要达成程度，只有将要项和标准相结合起来才能完整解释工作要求情况。(2)考评方法选择在确定评定目标、对象、标准后，就要选择对应评定方法。绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解多种考评方法内容特点，然后依据绩效考评本身要求及所要达成目标来选择最好考评方法。要尤其重视考评方法在绩效考评中适用性及不一样考评方法利用差异。(3)培训考评者为确保人事考评工作质量，对考评者应该进行培训，使她们重视这项工作并增强成功信心。经过培训，使考评者掌握相关技能，熟悉考评各个步骤，并积累一定实践经验。(4)搜集资料对人员考评必需严厉认真，所以要求作为考评基础信息必需真实、可靠、有效，使得考评过程有据可依。搜集资料信息方法关键有：(5)工作表现纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本和实际成本比较，旷工情况，用户或同事埋怨次数等。(6)其它和被考评者有来往人，包含主管、同事和该人员服务对象等。(7)关键时间纪录，对职员表现优异或恶劣事件纪录。对搜集资料应慎加选择，保持客观性，尽可能避免引进和标准无关信息，降低对考评工作干扰。2.3.3实施考评这一阶段任务关键是对职员工作绩效进行考评、测定和统计，对职员考评内容，如：工作业绩、能力、态度等方面做出综合性评价。实施考评要根据事先确定考评计划和考评表格进行。考评需和既定标准进行对照来做分析和评判，利用多种方法，从而取得考评结论。2.3.4结果利用得出评定结果并不意味着绩效考评工作结束。在绩效考评过程中取得大量有用信息能够利用到企业各项管理活动中。(1)利用向职员反馈评定结果，帮助职员找到问题、明确方向，这对职员改善工作，提升绩效会有促进作用。(2)为人事决议如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。(3)绩效是职员主客观原因综合结果，所以纠正不仅是针对被考评员工，也需要针对环境条件作对应调整，检验企业管理各项政策，如人员配置、职员培训等方面是否有失误和存在问题。2.4绩效考评内容绩效考评，考什么，评什么，即考评内容，这是我们绩效考评必需明白问题。言必行，行必果，工作结果当然是我们考评关键对象，同时，影响工作原因也是我们须关键考评目标，从职员个体角度看，包含工作态度、工作能力问题。职员绩效考评在排除外界影响外，在本质上是对行为结果和影响行为结果原因进行考评。而行为结果有时是有效，有时候是无效，这取决于是否符合企业目标，符合企业目标行为结果才称为绩效或结果，才称上对企业是一个贡献和价值。所以人事考评最基础目标是考评组织贡献，或对组织组员价值进行评价[13]。2.4.1工作业绩绩效考评出发点是职员工作岗位，是对职员工作完成情况，即工作成绩评价。工作成绩是考评关键所在，也是考评中心。而评价、考评工作业绩项目或指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作正确性等方面去衡量。它处理问题是工作完成怎样，是对完成工作状态评价。2.4.2工作能力工作能力在本质上是指一个人顺利完成某次活动所必备，并影响活动效率、稳定个性特征[14]。是指职员担当工作须含有知识、经验和技能。能力和业绩有显著差异。业绩是外在，能力是内在。通常来说。能力包括必备知识、专业技能、通常能力等。和能力测评不一样，考评能力，是考评职员在工作中发挥出来能力，依据标准或要求，确定她能力发挥得怎样，对应于所担当工作、职务、能力是大是小，是强还是弱等，做出评定。2.4.3工作态度工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作是表现出来心理倾向性，企业是不能容忍缺乏干劲、缺乏热情职员，甚至是懒汉存在。工作能力强人，假如工作态度不好，不努力工作，工作业绩也可能低。职员工作态度并不一定和业绩完全成正比关系，有一个很关键中介变量就是努力方向和企业目标一致性。工作态度是工作能力向工作业绩转换中介，所以在考评中必需包含工作态度。在现在HT企业考评中，职员考评表内容相差不大，而房地产企业由于其各部门专业化程度相对较高，不管是职员业绩考评，还是职员能力考评，要想做到正确有效，其考评内容就必需结合各部门具体工作特征。比如就能力考评而言，在销售部中，对销售人员考评应该关键是考评沟通能力、创新能力、信息力，而行政部人员更重视是协调能力，实施能力，组织能力考评。同时，即使在同一部门内，部门管理人员从事关键是部门管理工作，对她考评就应该着重于部门整体完成任务情况、协调部门职员能力、和其它部门配合情况等等。所以在考评内容设计方面，应该充足考虑到这些原因，应该有所侧重。2.5绩效考评指标体系确定了考评内容以后，接下来问题是怎样针对考评内容设计出能反应其本质特征指标体系。它是将考评内容由抽象概念转化成具体能够观察客观指标体系，建立科学绩效考评标准，使复杂考评内容变得条理化和简单化，使考评过程可操作性更强，避免考评工作盲目性。2.5.1有效绩效考评指标体系特征(1)可控性：考评对象对业绩指标能够施加控制；(2)可影响性：考评对象对业绩指标含有短期或长久影响力；(3)可衡量性：对业绩指标衡量含有一定客观性和可信度；(4)立即性：业绩指标应依经营目标立即调整；(5)易于搜集和计算；(6)业绩指标应和企业目标直接联络，如：经营结果、投资回报等。2.5.2关键绩效指标（KPI）基础概念KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators英文简写，反应关键业绩贡献评价依据和指标,确定那些足以反应考评对象本质特征和行为。它是在工作分析基础上，以可定量化或行为化岗位职责关键部分为考评指标方法。它符合管理学中“二八标准”，即80%工作任务是由20%关键行为完成。所以，抓住了20%关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考评重心。KPI是指标，不是目标，不过能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指绩效指标。关键绩效指标是用于衡量职员工作绩效表现量化指标，是绩效计划重要组成部分。关键绩效指标含有以下几项特点：(1)来自于对企业战略目标分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效指标，关键绩效指标所表现衡量内容最终取决于企业战略目标，是对企业战略目标深入细化和分解。企业战略目标是长久、指导性、概括性，而各职位关键绩效指标内容丰富，是针对职位而设置，着眼于考评当年工作绩效、含有可衡量性。所以，关键绩效指标是对真正驱动企业战略目标实现具体原因发掘，是企业战略对每个职位工作绩效要求具体表现[15]。(2)关键绩效指标是对绩效组成中可控部分衡量企业经营活动效果是内因外因综合作用结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响部分，也是关键绩效指标所衡量部分。关键绩效指标应尽量反应职员工作直接可控效果，剔除她人或环境造成其它方面影响。比如，销售量和市场份额全部是衡量销售部门市场开发能力标准，而销售量是市场总规模和市场份额相乘结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，二者相比，市场份额更表现了职位绩效关键内容，更适于作为关键绩效指标。(3)KPI是组织上下认同KPI不是由上级强行确定下发，也不是由本职职位自行制订，它制定过程由上级和职员共同参与完成，是双方所达成一致意见表现。它不是以上压下工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求共同认识。KPI所含有特点，决定了KPI在组织中举足轻重意义。首先，作为公司战略目标分解，KPI制订有力地推进企业战略在各单位各部门得以实施；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚共识，确保各层各类人员努力方向一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量基础；第四，作为关键经营活动绩效反应，KPI帮助各职位职员集中精力处理对企业战略有最大驱动力方面；第五，经过定时计算和回顾KPI实施结果，管理人员能清楚了解经营领域中关键绩效参数，并立即诊疗存在问题，采取行动给予改善。2.5.3关键绩效指标（KPI）设计基础标准确定关键绩效指标时要注意SMART法则[16]：(1)S代表Specific，指指标必需是具体，可了解，可告诉职员具体要做什么或完成什么。(2)M代表Measurable，指指标是可衡量，职员知道怎样衡量她工作结果。(3)A代表Attainable,指指标是可达成，可实现。(4)R代表Realistic,指现实，职员知道绩效可证实和观察。(5)T代表Timebound，指有时限，职员应该在什么时间完成。房地产企业含有各部门专业性较强特点，策划部、工程部、开发部等部门均含有很强专业性，各个部门之间专业跨度相对较大，所以必需根据部门分类，依据部门、岗位特点和要求，在工作分析基础上，提取关键绩效指标，建立符合房地产企业行业特点指标体系。2.6绩效考评方法绩效考评方法很多，各有侧重，首先要了解多种考评方法内容特点，然后依据绩效考评本身要求及所要达成目标来选择最好考评方法。要尤其重视考评方法在绩效考评中适用性及不一样考评方法利用差异。2.6.1常见绩效考评方法多种职员绩效考评方法各有优点和缺点，应依据特定目标和需求进行定向选择。应该强调是，业绩考评方法在整个业绩考评系统中只是一个手段而已，而相关各方在业绩考评过程中相互信任、管理人员和职员态度、考评目标、频率、考评信息起源和考评人员培训等多种原因对于业绩考评体系成败全部是很关键。所以，下面我们关键叙述职员绩效考评方法，关键是对职员工作行为考评和工作业绩考评。职员工作行为考评方法又包含两类：主观考评法和客观考评法[17]。2.6.1.1主观考评法依据职员工作行为对职员进行主观评价，通常没有固定标准，随意度比较大。但比较经济且能直观地反应出职员真实状态。(1)叙述法。在叙述法中，需考评者自己描述本人工作业绩。这种方法集中倾向在员工工作中突出行为，而不是日常业绩。这种考评方法和考评者写作能力关系较大。部分主管因为其优异写作技巧，甚至能将一名勉强合格工人描述得像一个工作模范。因为没有统一标准，所以对叙述法进行比较可能是很困难。但部分经理认为，叙述法不仅是最简单，而且是对职员进行考评最好方法。叙述法也能够是利用书面形式对自己所做工作总结，适适用于较高级管理人员自我评定。(2)简单排序法在实施简单排序法情况下，考评者将职员根据工作中总体情况优劣依次排序，如：部门中业绩最好职员被排列在最前面，最差在最终。这种方法需要时间和成本极少，简便易行，通常适合于职员数量比较少考评需求。在职员数量比较多情况下，就需要选择其它排序方法。当然，这种方法关键问题在于，当个人业绩水平相近时难以进行比较排列。(3)交错排序法交错排序法是简单排序法一个变形。大家对简单排序法不是尤其满意，认为它过于粗糙，几乎不太可能得到一个比较合理考评结果。依据心理学见解，大家比较轻易发觉极端情况，而不轻易发觉中间情况。把握这个原理，大家提出了用交错排序法来克服简单排序法不足。在实行交错排序法情况下，考评者在目标职员中间挑出最好职员和最差职员，分别将她们列为第一名和最末一名。然后在余下职员中再选择出最好职员作为整个序列第二名，选择出最差职员作为整个序列倒数经二名。依次类推，直到将全部职员排列完成，就能够得到对全部职员一个完整排序。(4)成对比较法成对比较法是把握某一特定标准，考评者将每一职员和其它职员进行逐一比较，并将每一次比较中优胜者选出。最终，依据每一职员净胜次数多少进行排序。这一方法比较标准通常是职员考评者对职员比较笼统整体印象而不是具体工作行为或结果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考评者将工作小组中组员分配到一个类似于一个正态分布有限数量类型中去。这一方法理论依据是数理统计中正态分布概念，认为职员业绩水平遵从正态分布，所以能够将全部职员分为杰出、良好、通常、较差和很差五种情况。在实践中，实施硬性分配企业通常对设定分布形式做一定程度变通，使职员业绩水平分布形式展现为某种正态分布。硬性分配优点是能够克服考评者过分宽容或过分严厉结果，也能够克服全部职员不分优劣平均主义。不过其缺点是假如职员业绩水平实际上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者设想对职员进行硬性区分轻易引发职员不满。这种方法广泛地用于大组织年底考评，比如优异评出、工资晋级等。2.6.1.2客观考评法依据客观标准对职员行为进行考评方法包含行为关键事件法、行为对照表方法、等级判定法、行为锚定考评和行为观察考评法等。其中大多数方法在实际上全部是对员行为根据考评标准给出一个量化分数或程度判定，后再对职员在各个方面得分进行加总，得到一个职员业绩综合考评结果。(1)关键事件法关键事件法是客观考评体系中最简单一个形式。关键事件法要求保留最有利和最不利工作行为书面统计。当这么一个行为对部门效益产生不管是主动还是消极重大影响时，管理者全部应把它统计下来，这么事件便称为关键事件。考评者在对职员优点、缺点和潜在能力进行评论基础上提出改进工作绩效意见。假如考评者能够长久观察职员工作行为，对职员工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评汇报是很有效。在考绩后期，考评者利用这些统计和其它资料对职员业绩进行考评。用这种方法进行考绩有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最终几周或多个月里。然而，假如一名基层主管要对很多职员进行考评，则统计这些行为所需要时间可能会过多。不过，因为书面汇报是对不一样职员不一样工作侧面进行描述，无法在职员之间、团体之间和部门之间进行工作情况比较，而且，考评者用自己制定标准来衡量职员，职员没有参与机会，所以不适适用于进行人事决议。关键事件法通常不独立使用，它作为一个补充方法和绝大多数绩效考评结合使用。(2)行为对照表法行为对照表是最常见业绩考评技术之一。在应用这种考评方法时，人力资源管理部门要给考评者提供一份描述职员规范工作行为表格，要求考评者在一系列个人陈说中进行解释，且这些人应是被受到最多或最少描述员工。在一些情况下，行为对照表对于每一个反应职员工作行为陈说全部给出一系列相关程度判定，每一判定被给予不一样分数。考评者依据职员行为表现进行选择后，将职员在项上得分加总就是这一职员总分。行为对照表法一个改善方法是所谓强制选择系统即设计一个行为对照表，其中考评项目分组排列，不过每个考评项目并不列出对应分数。考评者完成一份类似于强制选择汇报表格，但对不一样问题会给予不一样权数。这张表格中包含到和职员行为相关问题。考评者或否定或定地回复每个问题，但考评者并不知道每个问题权数。得到结果汇总到到人事部门，由人事部门依据不公开评标准计算每位职员总分。这种方法能够降低考评者对职员宽容成份，建立愈加客观考评体系。(3)等级判定法等级判定法是一个历史最悠久也是应用最广泛职员业绩考评技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考评标准，然后对于每个考评项目列出多个行为程度由考评者选择，具体而言，等级判定法有三个方面特点：一是考评各项选择含义明确程度；二是上层管理人员在分析考评结果时分辨理想答案清楚程度；三是对考评者来说各个考评项目含义清楚程度。这种方法所需花费成本比较低，轻易使用。(4)行为锚定法行为锚定法是将每一职务各考评维度全部设计出一个评分量表，并有部分经典行为描述性说明词和量表上一定刻度相对应和联络，供操作中为被考评者实际表现评分时作为参考依据。这些经典说明词数量毕竟有限，不可能涵盖千变万化职员实际表现，通常极难做到被考评者实际表现恰好和说明词所描述完全吻合；但有了量表上这些经典行为锚定点，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最优经典绩效、有具体行为描述锚定说明词，不仅使被考评者能深刻信服地了解本身现实状况，还能够找到具体改善目标。2.6.1.3目标管理法目标管理（ManagementByObjective,MBO）经过一个专门设计过程使目标含有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织各个单位。组织整体目标被转换为每一级组织具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标；从年度目标到季度目标，最终分解到月度目标。目标管理经过每个人对她所在单位结果贡献全部很明确，假如全部人全部实现了她们各自目标，则她们所在单位目标也将达成，一样，假如各部门目标全部能得以实现，那么组织整体目标实现也将成为现实。所以，企业不仅要对全部职员进行个人业绩考评，同时也要对企业各级组织和部门进行多种考评，对团体和部门考评将关键以目标管理为主，公司年度总目标在被逐层分解到各部门，各部门依据自己年度目标深入分解到各季度、各月。为确保目标管理成功，目标管理应该做到：确立目标程序必需正确严格，以达成目标管理项目标成功推行和完成；目标管理还应该和部门年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，同时还将对各个部门非财务性指标进行严格考评。目标管理法特点在于职员绩效考评人作用从法官转换为顾问和促进者，职员作用也从消极旁观者转换为主动参与者。这使职员增强了满足感和工作自觉性，能够以一个更主动、主动态度投入工作，促进工作目标和绩效目标实现。2.6.1.4其它考评方法1、360度考评（全视角考评法）严格说来，360度考评是一个考评方法，是相对于大多数组织采取直线纵向考评而言。传统绩效考评方法仅仅从一个角度对我们各级职员进行考评，这就造成我们过去考评往往不够全方面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有意义。传统上级评价，它缺点有：（1）因为只反应了上级一个人意见，职员可能认为考评结果不公平；（2）单一上级评价过于主观，估计效度不理想，因为一旦上级对职员形成某种固定印象，这个印象会左右其对职员行为归因和评价；（3）考评过程往往造成抗拒，不能激励职员，考评双方全部不愿意进行考核。不过假如由直接上级、其它部门上级、下级、同事和用户对个体进行多层次、多维度评价，则能够综合不一样评价者意见，得出一个全方面、公正评价。这就是360度反馈体系。这个体系除了传统上级评价以外，还包含自评、同事评价、评价委员会、用户和下级评定。360度反馈体系注意事项有：（1）上级担心职员利用360度反馈体系发泄对其不满，而下级则担心如实反应情况会被上级报复，所以360度反馈体系最关键是建立考评者和被考评者相互之间信任。而且要做好考评结果保密。（2）样本大小。为了确保考评全方面性，而且为了确保无法判定考评结果起源于哪个个体，对主管考评最少需要4至5名下级。（3）上级、下级、同事和用户对个体各个方面不可能有一样正确观察，所以不一样评价者评价量表是不一样，而且在综合各方面评价时要尤其注意事实依据。2、平衡记分卡平衡记分卡是一个以信息为基础管理工具，分析哪些是完成企业使命关键成功原因和评价这些关键成功原因项目，并不停检验审核这一过程，以把握绩效评价促进企业完成目标。平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面框架。它把企业使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，用户，内部经营过程和学习和成长。该记分卡提供一个框架，一个语言，以传输使命和战略。它利用衡量结构来把驱动目前和未来成功原因告诉职员。经过说明组织想要取得结果和这些结果使然原因，企业管理者能够聚集全组织职员能力本事和具体知识来实现企业长久目标。平衡记分卡四个方面使一个平衡得以建立，这就是兼顾短期和长久目标、理想结果和结果绩效驱动原因、硬客观目标和较软主观目标[18]。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理局限。财务汇报传达是已经展现结果、滞后于现实指标，不过并没有向企业管理层传达未来业绩推进要素是什么，和怎样经过对用户、供货商、职员、技术革新等方面投资来发明新价值。平衡记分卡从四个不一样视角，提供了一个考察价值发明战略方法：(1)财务视角：从股东角度来看，企业增加、利润率和风险战略。(2)用户视角：从用户角度来看，企业发明价值和差异化战略。(3)内部运作步骤视角：多种业务步骤满足用户和股东需求优先战略。(4)学习和成长：优先发明一个支持企业改变、革新和成长气候。利用平衡记分卡，企业管理人员现在能够测量自己企业怎样为目前以及未来用户发明价值了。在保持对财务业绩关注同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长久价值和竞争业绩驱动原因[19]。2.6.2常见绩效考评方法比较每一个绩效考评方法全部有其不一样侧关键，适用范围和关键全部有差异。有考评技术适合职员奖金分配，但却不适合为职员提供反馈和指导；有考评技术可能很适合降低考评体系成本，但却可能产生考评误差。所以，有必需对关键绩效考评方法进行比较，以利于我们正确选择不一样绩效考评方法，使绩效考评发挥在人力资源管理中关键作用。绩效考评方法种类繁多，但最常见多个方法关键包含有职员比较法、关键事件法、行为对照表法、等级判定法、行为锚定考评法、目标管理考评法、360度考评等七种，其各自优缺点绩效考评方法职员比较考评法优点：操作简单，考评尺度一致性好。缺点：因为是整体比较不是具体原因比较，不适于对职员提供提议反馈和教导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。关键事件法优点：设计成本低，观察正确可降低误差缺点：主观性强，不能横向比较，不适于对职员提供提议反馈和教导；考评结果说服力不强不适于奖金分配。行为对照表法优点：考评误差相对教小，操作成本居中，可为奖金分配和发展机会提供依据。缺点：设计成本较大，不适于对职员改善工作提供具体明确指导。等级判定法优点：设计和应用成本低，适于对职员提供提议反馈和教导。缺点：考评结果用于奖金分配方面说服力不强，指标不一样了解易引发争议。行为锚定考评法优点：可明确问题出现行为欠缺，适于对职员提供提议反馈和教导考评结果在用于奖金分配上能提供有力证据，可避免考评误差。缺点：设计费用高，考评过程相对复杂。目标管理考评法优点：对职员提供提议反馈和教导效果最好，考评误差少。缺点：操作成本高，不便职员和部门横向比较，不便作为奖金分配依据和晋升决策依据。360度考评优点：信息全方面，质量很好，降低了存在偏见可能。缺点：增加了系统复杂性，轻易产生相互冲突评价，需要经过有效培训。上述种种考评方法不是孤立，而是相互联络，常常交织使用。单一考评方法不足轻易使绩效考评出现片面和偏颇，而综合利用多种方法才有可能取得对岗位人员全方面认识和评价。2.6.3房地产企业选择考评方法原因分析房地产企业因为其包含部门专业类别较多，专业性较强，针对具体考核目标应该采取对应考评方法，以适应企业特征、职位特征要求。考评方法选择应该基于两点：1、不一样部门、岗位工作内容差异和传统生产制造业企业不一样，房地产企业各部门专业跨度相对较大。比如财务部出纳程序化程度较高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择和工作标准进行比较考评方法，而策划部项目策划人员工作程序化程度低，工作环境改变高，工作自主性高，则能够考虑采取非结构化比较考核方法。很多企业还不善于依据职位改变而采取不一样考评方法，由此造成考评结果不正确性或不合理性。2、职员在企业所处于科层位置不一样1)一般职员工作环境分析房地产开发企业一般职员,比如：工程技术人员、材料采购人员、项目报建人员等，她们工作相对管理人员来说含有以下共同特征：专业化水平高；技术性强；程序化水平相对较高；工作完成时间性强；工作较为单一。一般职员工作以上特点，决定了对其工作绩效考评能够关键采取以管理工作标准为准绳，落实到每个管理岗位尽可能定量化考评方法。(2)中高层管理人员工作环境分析房地产开发企业中层管理人员通常指企业部门经理级职员。她们在企业中作用很关键，其工作专业技术性强；有显著时间性要求；工作程序化水平中等。房地产开发企业高层管理人员，其工作展现以下特征：包含知识面广；工作综合性程度高；所需要利用工作和人际网络规模大；工作程序化水平低；工作时间分配随机性大；工作中需要处理非确定性问题较多。所以对中、高层管理人员考评，适宜采取综合考评，设计出能反应其工作本质特征指标体系，并结合述职判定考评方法，同时能够采取360度考评方法。本文关键研究是房地产企业职员绩效考评体系，在建立起规范职员考评体系后，再逐步展开部门绩效考评和中高层管理人员考评。对于有效绩效考评系统而言，因为绩效考评目标、对象和指标多样性，往往需要多个绩效考评方法结合起来使用，才能确保绩效考评结果正确性。实际上，不管哪种考评方法，全部没有优劣之分，每个企业特点不一样，每个岗位工作特征不一样，多种考评方法和内容也全部不尽相同。最关键是要适合企业需求，即：适合才是最好。第三章HT企业职员绩效考评系统再设计3.1HT企业职员绩效评价系统再设计目标HT企业原有绩效考评系统实施中，因为考评目标、对象和指标过于单一，考评方法也相对简单，其结果对绩效可衡量性也肯定较差。同时企业在制订绩效考评体系时没有进行绩效考评基础工作——工作分析，造成职员之间职责不清，无法进行正确地、规范地考评。所以在职员绩效考评系统重新设计过程中，首先要处理问题是考评体系系统化、规范化。为了实现职员绩效考评体系系统化、规范化，就必需对企业职员绩效考评目标、标准、主体、程序等做明确地、合理地界定，搭建较全方面职员绩效考评基础框架。在立足HT企业所处行业特点和企业实际情况基础上，分别建立《HT职员工作职务说明书》、《HT职员职务绩效标准》两个标准化文件，最终形成一岗一表考评模式。当然，这两个标准化文件，必需是在充足启发并挖掘职员各项绩效基础上形成。期望经过使得设计绩效评价系统同时含有可靠性、正确性、和可接收性三个特征，来表现该系统系统化、规范化和有效性。3.1.1可靠性绩效评价系统中，职员业绩考评标准是《HT职员职务绩效标准》。《HT职员职务绩效标准》经过对照每个职员工作职务说明书内容给出了具体岗位行为规范，将职员实际工作业绩和其对应《HT职员职务绩效标准》进行比较，完全能够区分职员实际工作业绩高低，并真实反应职员实际工作效率，考评是可靠。3.1.2正确性在设计绩效考评系统时，充足考虑了工作标准和组织目标一致性，将工作要素和评价内容紧密联络起来，以明确一项工作成败界限。假如说职位分析描述了一项工作要求和对职员素质要求，那么工作绩效标准则要求了工作绩效合格和不合格标准。以后适应企业发展，仍将不停地调整和修改《职务说明书》和《职务绩效标准》。3.1.3可接收性绩效评价系统只有得到管理人员和职员支持才能推行。所以，绩效评价系统设计必需得到职员们认同。描述研究《HT职员职务绩效标准》，就应当吸引了全企业全部职员广泛参与，组织了每个部门职员直接主管、职员本人、人力资源部、相关领导四方面者面谈，认真确定每一项工作内容绩效基准，既确保每个等级标准制订是科学合理，又确保每个等级标准是能够达成，职员是能够接收。3.2工作分析众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标起源，只有进行工作分析，制订出切实可行考评标准。房地产企业工程技术人员、项目开发人员、市场销售和策划人员工作一直是我们考评工作难点，因为她们工作和生产型企业操作人员相比含有复杂性、发明性，在考评实施上有一定难度。但她们也确实需要得到一个科学合理公正评价和认可，不然她们工作主动性极难得到维持和提升，优胜劣汰竞争环境也形成不了。为了确保一套科学有效考评标准，进行有效工作分析，确定每个人绩效考评指标，就成为确立这些职员考评标准必需步骤[20]。所以，企业应加强和各主管和职员之间沟通和了解，为每位职员做出工作职位说明书，让职员对自己工作步骤和职责有十分明确认识，也使职员从心理意识上进入状态，接收考评。不一样岗位，不一样职责要求，不一样工作职位说明书，考评指标也理所当然有所不一样。HT企业进行了工作岗位分析，即对被考评职员所在岗位工作内容、性质、完成工作所应推行岗位职责和应含有能力素质等进行分析，从而了解职员在该岗位工作所应达成目标、应含有能力素质等。人事行政部经过职位分析形成了规范职位说明书，明确职员责任，并据此确定职员工作目标或任务，初步制订绩效评价关键指标。HT企业使用定性分析方法中观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展职务分析工作关键步骤和技术规范以下：步骤一：各类职务信息初步调查。经过已经有多种管理制度文件，并和企业组织关键管理人员进行交谈，对企业中工程、策划、销售、开发等职务关键任务、关键职责及工作步骤图进行初步梳理，并确定多个关键工作岗位和事件，作为深入访谈和关键观察分析参考、指南，列出各职务关键任务、特点、职责、要求等。步骤二：深入访谈。对各职务实际担任者，如工程技术人员、销售人员等，她们对调查人员了解职务信息能提供最为直接、详尽信息；其次，选择职员中经典代表作为访谈对象，如部门业务主管；当然，关键岗位管理人员也是十分必需，如总经理、行政经理等。经过据初步调查、了解和所应搜集职务分析信息要求，制订了较为具体结构化访谈提要。步骤三：职务信息综合处理。依据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到信息，进行分类整理，得到每一职务所需要种信息；针对某一职务，依据职务分析所要搜集信息要求，逐条列出这一职务相关内容。即为初步职务说明书；职务分析者在碰到问题时，还需随时和企业管理人员和某一岗位工作人员进行沟通。步骤四：完成职务说明书撰写。召集整个职务分析工作中所包含人员，并给每位分发一份职务说明书初稿，讨论依据以上步骤所制订职务说明书是否完整、正确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语全部要认真斟酌。注意文字简单明了，使用浅显易懂文字，避免含混、晦涩文字，注意该职务职责和其它职务岗位职责内容要衔接。依据讨论结果，最终确定出一份具体、正确职务说明书。职务说明书示例表3-1。表3-1土建主管职务说明书职位名称:土建主管职位代码所属部门工程部薪金标准职等职级直属上级工程部经理填写日期核准人职位概要:负责企业工程项目现场施工管理和相关技术工作。工作内容:1、负责加强施工队伍管理，严格实施建筑安装施工规范，确保根据图纸施工，监督检查施工、安装质量，完成要求质量验收；2、负责监督施工进度，指导督促施工队编制施工组织设计及施工进度计划并跟踪落实；3、负责按时制订出各阶段施工进度计划、材料供给计划和资金需求计划等；4、负责对图纸变更、增补工程进行现场签证和统计；5、组织协调设计、施工和监理单位工作，处理好设计和施工中出现问题；6、负责认真审核工程所需材料并对进场材料要严格审查；7、负责作好分部、分项工程资料整理，做好档案统一归档管理；8、负责帮助经理立即处理现场发生质量、安全事故；9、负责完成经理交办临时性工作。任职资格:教育背景:工民建等相关专业大专以上学历。经验:2年以上工程技术员、工程监理、甲方代表等相关工作经验。技能技巧:1、熟练使用CAD等工程绘图软件；2、良好人际协调能力，较强应变能力和现场事务处理能力；3、有团体合作精神。态度:1、认真负责，能够吃苦耐劳，承受较大工作压力；2、含有良好职业道德。工作场所:项目现场、办公室。环境情况:室外工作，较艰苦危险性:有一定危险,无职业病危险。直接下属间接下属晋升方向工程部经理轮转岗位3.3HT企业职员绩效考评目标、标准、对象及主体确实定HT企业职员绩效考评系统再设计，必需和HT企业管理目标相吻合，不是为考评而考评，必需让职员绩效考评和人力资源管理其它步骤（如培训开发、管理沟通、晋升等等）相互联结、相互促进。所以，HT企业绩效考评系统应该有明确目标，不一样目标选择考评对象不一样，不一样考评主体对考评结果影响不一样，同时，为确保系统运行效率和质量，还必需遵照一定标准。3.3.1HT企业职员绩效考评目标HT企业职员绩效考评体系设计关键是要配合处理企业管理制度不完善，尤其是企业绩效管理制度不完善而进行，HT企业关键期望经过职员绩效考评系统设计，达成以下目标：(1)提升HT企业管理效率及改善HT企业工作质量职员绩效考评是一个检验工作和任务完成情况手段，经过统计绩效，对照预定工作标准，能够了解HT企业各部门各岗位完成任务情况，包含成绩、差距、困难等提出改善工作质量意见。同时，也是建立管理者和职员之间沟通管道；表示管理层对职员工作和生活关心，从而改善上下关系一种方法。它还能够促进职员对组织、对管理层和对工作认同感，调动职员主动性，共同为HT企业快速可连续发展而努力。(2)帮助职员改善工作、寻求发展经过考评，让职员明确自己工作任务、职责、组织要求和完成工作实绩；使自己在工作中需要取得组织了解和帮助；提出自己发展要求，并期望组织尽可能地给予支持和帮助；了解组织对自己期望和要求，找出差距，调整工作方法，以期愈加好地完成工作任务；实现职员主动参与组织工作事务愿望和要求，降低工作盲目性，降低职员跳槽离职引发更大风险。为职员职业生涯发展提供切实基础和公平机会，使她们一直保持不断发展能力。依据绩效评价结果，分别制订职员在培训和发展方面特定需要，方便最大程度地发展她们优点，使缺点最小化，帮助职员发展和实施她们职业生涯计划，企业同时也能够提升培训效果，降低培训成本。(3)为日常人力资源管理工作提供依据降低HT企业因为发展过快，在人事管理决议工作中盲目性和随意性，提升HT企业人力资源计划科学性、职员招聘成功率、奖惩制度和薪酬激励性、人力资源培训和发展前瞻性、人事决议和调整立即性，等等，为HT企业人力资源管理部门做好这些工作奠定基础。(4)正确处理内部职员关系坦率公平绩效评价，为职员在提薪、奖惩、晋升等关键人力资源管理环节提供公平客观数据，降低人为不确定原因对管理影响，所以能够确保组织内部职员相互关系处于可靠基础之上。期望经过对考评目标明确界定，缓解原考评体系造成部分不正常员工关系所带来矛盾，使企业能够形成良好工作气氛。。3.3.2HT企业职员绩效考评系统设计标准HT企业职员绩效考评系统设计，包含职员绩效考评指标体系设计、指标权重体系设计、绩效考评量表设计、操作程序设计等方面。因为职员绩效考评是整个人事管理决议基础和依据，基于职员绩效考评薪酬、人事调整等工作是职员绩效考评结果反馈，反馈结果导向推进企业整体绩效提升。要确保HT企业职员绩效考评系统设计科学性、完整性和实用性，整个考评系统操作必需根据一定程序进行，并遵照一定标准，才能确保运行系统稳定和结果真实性，从而确保整个职员绩效考评系统效率和效果。HT企业考评体系在设计中还是要遵照考评实施中通常性标准，如：公开和公平标准；可靠性和正确性统一标准；重视结果反馈标准；定时化和制度化标准；可行性和实用性标准[21]。这些标准既是绩效考评系统建立重要理论依据，同时又是良好、行之有效人力资源管理考评体系应满足基本条件。3.3.3HT企业职员绩效考评对象及考评主体确实定(1)HT企业职员绩效考评对象绩效考评系统设计首先必需明确绩效考评对象。现在HT企业绩效考评系统对象关键是企业部门经理以下各级主管及一般职员，意在建立有效职员考评体系基础上，积累有益经验，再逐步展开结合部门绩效和团体绩效，建立包含企业中高层考评在内全方面绩效考评体系。(2)HT企业职员绩效考评主体确实定企业中越来越多工作是由团体而不是个人完成，这么职员工作表现就不应只由一名上级来评价，凡有机会很好地了解职员工作表现领导、职员全部应参与职员绩效考评。现在很多企业在实际考评中采取360度全方位评价，即综合职员自己、上司、下属和同事和用户评价结果对职员绩效做出最终评价。360度反馈能够使职员对自己怎样被管理和对待施加一定影响，而不是完全被动。同时360度反馈能够为全方面、客观地反应了职员贡献、优点和发展需要。这种全方位模式显然克服了单纯纵向评价模式部分缺点，使评价结论更为客观公正，但同时也增加了考评复杂性和考评工作成本。结合HT实际情况，我们对大多数岗位职员工作绩效采取以纵向考评为主方法进行，但对有些岗位，如人事行政部、财务部等部门岗位，我们也重视其它部门同事、用户评价反馈结果。这些在对应《HT职员职务绩效标准》具体描述中加以反应。对HT职员绩效考评体系研究，期望能实现“一岗一表”评价模式，依据岗位工作特征和具体考评需要，采取不一样评价模式，这么不仅降低了考评复杂性和考评工作成本，而且将考评标准和每个不一样岗位不一样工作内容紧密相联，使考评愈加客观和科学。考评方法关键是：（1）自我评价通常职员自评是让职员自我评价，能够使职员在正式上级评价之前对自己工作进行回顾，对自己绩效能有基础判定，引发职员自我反思，同时使职员对考评面谈有所准备，在考评面谈中和管理者能够就存在双方差异考评结果做有效沟通。职员自我评价能降低职员抵触情绪，在工作评价和职员个人工作目标结合在一起时很有意义。但自我评价常会出现自我宽容，和她人评价结果不一样，所以比较适合个人发展，不适合人事决议。不难发觉，有效工作规范和职员和主管间良好沟通是职员自我评价发挥主动作用前提。实际操作中发觉，职员和主管人员双方相关工作业绩衡量标准见解一致性越高，双方对评价结果结论一致性也就越高。本系统对职员绩效全部内容设计引入自我评价。（2）由直接主管人员进行评价由主管人员对职员工作绩效进行评价是大多数工作绩效评价制度关键所在。这是因为，从一位主管人员那里取得对其下属职员工作绩效评价相对来说较为轻易，而且主管人员对评价内容通常也较为熟悉。所以职员工作业绩考评由主管人员在观察和评价其下属人员工作绩效全部内容考评评分，而且应占有较大权重。（3）由职员同事来进行评价上级只能观察到职员一部分工作表现，而相当部分职员行为或只有职员自己知道或同事、下级或用户知道。看成出评价同事和被评价同事很相同而且很熟悉情况下，同事评价法比较有效。而且假如同事参与评价，职员在工作中会重视和同事合作，而不是只关注自己业绩。有研究表明同事评价法能够很好地估计职员是否会被提升，对职员提升后绩效也有良好估计性，而且和上级评价有较高相关性。本系统对工作业绩不做同事互评，但对工作能力和态度考评设计了引入职员同事互评，互评结果占有一定权重。（4）用户和下级评定对于销售部门，用户评价很关键。不过，就现在房地产行业来说，销售情况普遍很好，销售人员用户服务意识普遍较低，所以引入用户评价具有相当现实意义。假如下级参与对上级评定，则上级会在工作中会愈加注意下级意见，主动主动地和下级进行有效沟通。但本系统是属于职员绩效考评体系，尽管部门业务主管存在下级参与考评可能，但较少下级数量无法确保下级考评结果保密性和公正性，所以本系统暂不引入下级参与评定方法。3.3.4HT企业职员绩效考评参与各方责任依据原考评中出现比较混乱情况，在考评体系设计中，必需严格界定绩效考评工作参与各方职责，确保考评工作有序、有效实施。(1)人事行政部人事行政部在考评工作中职责关键有：绩效评价实施措施培训和沟通，确保参与绩效评价职员和管理者明确绩效评价目标和意义，掌握绩效评价标准和方法；准备绩效评价所用多种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价总结汇报，就存在问题和以后提议向企业管理层汇报。(2)