质量体系培训教材六西格玛基础篇

质量体系培训教材——六西格玛基础篇质量部

目录HYPERLINK六西格玛质量……………1HYPERLINK六西格玛的重要工具……………………1HYPERLINK六西格玛管理……………2HYPERLINK六西格玛管理对公司文化的影响………3HYPERLINK六西格玛管理战略………3HYPERLINK六西格玛与传统质量活动的不同………4HYPERLINK为什么要用六西格玛质量………………5HYPERLINK用六个西格玛减少成本…………………6HYPERLINK从顾客角度看六西格玛质量……………6HYPERLINK六西格玛常见问题解答…………………7六西格玛质量6σ：新世纪的质量理念6σ一方面是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。西格玛“s”是希腊字母，在记录学上用来表达数据的分散限度。对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目的值偏离限度。6西格玛质量表达质量特性的分散限度只占规格限的一半。对顾客规定高度符合。在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。6西格玛质量表达特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）六西格玛的重要工具度量技术：DPMO的计算方法过程能力分析技术（涉及长/短期过程能力分析）基本技术：新、老七种工具高级技术：SPC度量、分析、改善和监控过程的波动DOE/田口方法优化设计技术，通过DOE，改善过程设计，使过程能力达成最优FMEA风险分析技术，辅助拟定改善项目，制定改善目的QFD顾客需求分析技术，辅助将顾客需求对的地转换为内部工作规定防错从主线上防止错误发生的方法软技术：领导力提高团队工作效率员工能力与授权沟通与反馈六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持公司在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使公司获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善涉及：市场占有率的增长顾客回头率的提高成本减少周期减少缺陷率减少产品/服务开发加快公司文化改变是自上而下地由公司最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改善/革新的目的（这个目的与公司发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。这种革新方法由定义、度量、分析、改善、控制（DMAIC）的结构化的改善过程为核心。DMAIC用于三种基本改善流程：·6西格玛产品/服务实现过程改善·6西格玛业务流程改善·6西格玛设计SSDP在实行上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级通过培训职责明确的人员作为组织保障。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目的并由相应的工具或方法辅助。六西格玛管理对公司文化的影响说起公司文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观测你周边的人在解决哪怕最简朴细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简朴地说，公司文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改善质量，特别是通过改善工作过程（涉及加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。因此，霍德盖茨先生指出：（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；（2）当公司文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖公司的20条经验教训。分析这些成功公司的经验教训，特别是处在顶层位置的公司文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的公司在实行质量战略时，比别的公司多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改善的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的公司文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和盼望与6σ质量保持同步。从而发明出良好的公司质量文化，保证了6σ质量战略的成功。上下成为团结协作的集体，由于开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门可以独立完毕的，它需要集体的智慧和团队精神。六西格玛管理战略为每一家追求卓越的公司提供绩效快速突破的理念和工具公司运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国公司的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。六西格玛是一种可以严格、集中和高效地改善公司流程管理质量的实行原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度减少，最终实现财务成效的显著提高与公司竞争力的重大突破。西格玛即希腊字σ的译音，是记录学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。公司也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质规定已提高至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，假如产品达成99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2023封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量规定的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，公司越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在剧烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质规定的指标。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改善从而达成更高的客户满意度。假如你正在寻找一种使公司减少质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用踌躇了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是对的的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2023年年报中指出：六西格玛所发明的高品质，已经奇迹般地减少了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和减少了材料成本。六西格玛的实行已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。实行六西格玛对于一个公司来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个公司文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为公司培养了具有组织能力、激励能力、项目管理技术和数理记录诊断能力的领导者，这些人才是公司适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简朴的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运营和改善流程达成使顾客满意的快速突破性改善。以达成每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目的。六西格玛与传统质量活动的不同

为什么要用六西格玛管理为了生存：“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本公司在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。通过日本人的改造后，不久投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。使公司获得核心能力：公司是否可以生存，是否成功取决于公司向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：V价值=eq\o(\s\up9(Q),\s\do3(P))eq\o(\s\up9(质),\s\do3(价))eq\o(\s\up9(量),\s\do3(格))6西格玛核心能力：提高质量，减少成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。为什么要用六西格玛质量关注过程（特别是公司为市场和顾客提供价值的“核心”过程）任何过程都存在波动，涉及生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时减少成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客规定的能力越强。西格玛与过程改善假如一个3西格玛公司组织其所有资源改善过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%资本投入减少10%—30%对国外成功经验的记录显示：假如公司全力实行6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达成4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达成4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增长，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。用六个西格玛减少成本——一个绿带项目简介1998年初，美国通用电气公司塑料部（ＧＥＰ）在中国最大的客户之一柯达（上海）有限公司，规定减少生产成本即减少原材料聚碳酸酯的价格。按照它的规定，ＧＥＰ要么大幅降价使柯达可以维持同竞争对手同样的价格，要么柯达另寻供应商。是维持原价失去柯达这个重要客户，还是按照他们的规定大幅降价？ＧＥＰ上海的员工意识到ＧＥＰ面临的困境，想起了刚刚接受的六个西格玛培训。在用六个西格玛的方法对这个问题进行重新分析后，他们又与柯达的员工进行面谈，最后发现这个问题的关键（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯的价格，而是闪光灯罩和相机框架等零件的成本。他们坚信运用六个西格玛可以找到最佳的解决办法。他们说服了上海柯达的管理层在柯达内部就这个问题成立六个西格玛项目并组织了一支由ＧＥＰ上海应用发展中心的两个工程师和柯达的三个技术人员组成的质量小组。在ＤＭＡＩＣ系统方法论的引导下，质量小组收集并分析了柯达上海工厂的生产历史纪录，制定明确的改善目的，运用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具筛选出影响成品率的重要因素（熔料温度、模温等）及停机过程，然后实行相应的实验设计，最终将闪光灯罩的成品率从９０％增长到９７％以上。同时，根据实验设计对模具也作了相应的改造，将零件注塑的成型周期从３６秒减至３０秒以内。再以改善后的工艺连续生产，并且进行质量跟踪数月，产品质量完全达成预期规定（３．８个西格玛）。整个ＤＭＡＩＣ过程连续了４个月，为柯达公司１９９８年全年节省２３万美元的生产成本，预计至２００１年共可节省１３０万美元，这样ＧＥＰ在不减少产品价格的基础上，维持并巩固了同上海柯达的合作关系，同时赢得了柯达公司高级管理层的认可。注：六个西格玛质量标准活动的核心是通过一套以数理记录为科学依据的数字分析，找到问题，分析因素，然后改善，最后使公司在运作能力方面达成全球最佳的境界。按六个西格玛的标准，每百万次操作中只允许有３．４个失误，这已达成了９９．９９９７％的精确度，远远超过人们“此事万一发生怎么办”的感受，几乎接近于完美境界。从顾客角度看六西格玛质量6σ质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目的值就会对顾客导致损失；质量特性越远离目的值，对顾客导致的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目的值之差的平方成正比的（见下图）。我们作如下假设：第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当重要采用检查来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行记录控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；第三批产品达成了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目的值为中心分布在1/2规格限内（世界级公司按6σ原理连续改善获得的质量）；对同样的质量特性来说，它们给顾客导致的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，假如从对顾客导致的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些公司总是为解决质量问题而疲于奔命。市场是由顾客决定的。毋庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，记录学用来表达标准偏差，即数据的分散限度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目的值的偏离限度。几个西格玛是一种表达品质的记录尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表达。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个犯错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改善从而达成更高的客户满意度。六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的公司流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地合用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的公司最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来拟定公司战略目的和产品开发设计的标尺，追求连续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（记录性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实行六西格玛的目的是什么？为公司实行六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为公司培养具有组织能力，激励能力，项目管理技术和数理记录诊断能力的领导者，这些人才是公司适应变革和竞争的核心力量。从而使公司减少质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助公司达成战略目的。六西格玛适合于什么样的公司？它合用于任何水平、任何公司，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。由于它是要影响到整个公司，实行六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的公司在中国加入WTO后，必将面临日益剧烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从主线上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个公司领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实行环节、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国公司建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型公司也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大公司规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？假如你们的客户只是满意，并没有填上最佳的一栏，请注意，他们现在也许满意，但是客户非常易变，假如他们发现市场上尚有（也许）更好的选择，他们很也许会从你公司跳到另一公司。以往经验表白，那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，公司可以大幅度减少为实现该目的而支付的成本，从而在剧烈的竞争环境中显著提高公司的经营利润。六西格玛能提高基线吗？假如我们看到那些词，譬如：返工、重新检查、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般公司的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字可以提高多大幅度的基线。六西格玛保证零个次品吗？六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，由于大多数人不相信有真正完美，大多数乐意把目的订到在一百万中只有三个次品，由于它是一个有限的数字。有目的之后，他们就乐意去努力，这正是我们需要的开始。我们是服务性公司，如何运用六西格玛？不管你是服务性或生产性公司，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。假如一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都同样伤害到公司自身和我们的顾客。服务行业也许比生产行业更需要提高，由于工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个拟定什么是客户的真正规定和找出没有满足顾客盼望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。我们已有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？六西格玛是一套连续的优化工具，它可以提高质量、减少消耗，假如你们的公司现在并没有在进步，你的公司也许正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。我们正在申请ISO9000，六西格玛可以促进还是阻碍我们的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的公司，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量可以让我们的客户更满意。六西格玛可以产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文献记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-90002023版和现在的QS-9000规定连续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进公司改革又能保证在公司各个层面上的连续优化。我们应当保存我们现有的尺度还是应当建立新的尺度？你也许已经正在衡量一些对的的事物，假如这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是对的的了，假如不是，六西格玛的衡量标准是你们应当采用的，摒弃那些让你们的目的远离客户的目的的尺度。“百万次品率”的含义是什么？什么是一个单位？一方面一个单位是一个工作结果，它也许是一个报告、一件产品、一个协议、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。”百万次品率”指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。哪些是六西格玛提高效益，减少成本的实例？摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信假如合理地实行和支持六西格玛，你们的公司可以做得更好，收益更大。我知道六西格玛是什么意思，尚有其它更高级的工具我们可以考虑吗？有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。我听说过”黑带”，在这里它是什么意思？六西格以提倡者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为公司培养了具有组织能力，激励能力，项目管理技术和数理记录诊断能力的领导者，这些人才是公司适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部连续性。”黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似于”黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实行项目中为公司节省一百万美金以上，但不是只有”黑带”能用六西格玛，由于在六西格玛里有很多简朴的工具，可以由绿带等完毕。如何运用六西格玛？六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改善的项目，从而达成更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个